Luận văn thạc sĩ ueb hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty tnhh thương mại fpt

Luận văn thạc sĩ phân tích ueb hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty tnhh thương mại fpt, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả

• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Văn Chung
• Trường học: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT
• Loại tài liệu: Luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2014-2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm liên quan
• 1.2. Lực lượng bán hàng
• 1.3. Động lực làm việc
• 1.4. Tạo động lực làm việc
• 1.5. Đãi ngộ nhân sự
• 1.6. Các nội dung của tạo động lực cho lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
• 1.7. Một số học thuyết tạo động lực cho lực lượng bán hàng
• 1.8. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
• 1.9. Vai trò của việc khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng
• 1.10. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng
• 1.11. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng
• 1.11.1. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
• 1.11.2. Các nhân tố thuộc tổ chức
• 1.11.3. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài công ty
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI FPT
• 2.1. Khái quát về Công ty TNHH Thương mại FPT
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.3. Ngành nghề kinh doanh
• 2.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thương mại FPT
• 2.5. Tình hình kinh doanh và nhân sự FTG (2009-2013)
• 2.6. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương Mại FPT
• 2.7. Những điểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết tại FTG
• 2.8. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng
• 2.9. Mô hình và qui trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại FTG
• 2.10. Các nhân tố ảnh hưởng tới LLBH tại FTG
• 2.11. Các kết luận thực trạng vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT
• 2.11.1. Những thành công đạt được
• 2.11.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI FPT
• 3.1. Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH Thương mại FPT
• 3.2. Định hướng phát triển nhân sự giai đoạn (2014-2020)
• 3.3. Quan điểm giải quyết vấn đề “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại Công ty TNHH Thương mại FPT”
• 3.4. Đề xuất giải pháp đối với FTG trong công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty
• 3.4.1. Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp tài chính
• 3.4.2. Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp phi tài chính
• 3.4.3. Giải pháp khác
• 3.5. Gợi mở hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực bán hàng tại FPT Tại sao cần cải thiện

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc cải thiện động lực bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT (FTG) trở thành một yếu tố sống còn. Đội ngũ bán hàng không chỉ là bộ mặt của công ty mà còn là những người quyết định sự thành bại trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Động lực làm việc của lực lượng bán hàng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và sự phát triển bền vững của công ty. Do đó, việc tìm hiểu và cải thiện động lực cho lực lượng này là một nhiệm vụ cấp thiết.

1.1. Động lực bán hàng Khái niệm và tầm quan trọng

Động lực bán hàng không chỉ đơn thuần là sự thúc đẩy từ bên ngoài mà còn bao gồm các yếu tố nội tại như sự hài lòng trong công việc và cảm giác thành công. Theo nghiên cứu, một lực lượng bán hàng có động lực cao sẽ mang lại hiệu quả công việc tốt hơn, từ đó tăng doanh thu cho công ty.

1.2. Tình hình hiện tại của lực lượng bán hàng tại FPT

FTG hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì động lực cho lực lượng bán hàng. Tỷ lệ nhảy việc cao và sự không hài lòng trong công việc là những vấn đề cần được giải quyết. Việc phân tích thực trạng này sẽ giúp xác định nguyên nhân và tìm ra giải pháp hiệu quả.

II. Những thách thức trong việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại FPT

Mặc dù FTG đã có nhiều nỗ lực trong việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều thách thức. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đến sự gắn bó của nhân viên với công ty. Việc nhận diện và phân tích các thách thức này là rất quan trọng để đưa ra các giải pháp phù hợp.

2.1. Tỷ lệ nhảy việc cao Nguyên nhân và hệ quả

Tỷ lệ nhảy việc cao trong lực lượng bán hàng tại FTG chủ yếu xuất phát từ sự không hài lòng với chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc. Nhiều nhân viên cảm thấy không được đánh giá đúng mức, dẫn đến việc tìm kiếm cơ hội mới ở các công ty khác.

2.2. Thiếu sự hỗ trợ từ quản lý Ảnh hưởng đến động lực

Sự thiếu hụt trong việc hỗ trợ và hướng dẫn từ các cấp quản lý cũng là một trong những nguyên nhân chính làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Các nhà quản lý cần có những biện pháp cụ thể để tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

III. Giải pháp cải thiện động lực bán hàng tại FPT Phương pháp hiệu quả

Để cải thiện động lực bán hàng tại FTG, cần áp dụng một số giải pháp cụ thể và hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp tăng cường động lực làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự phát triển của nhân viên.

3.1. Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên bán hàng

Đào tạo là một trong những yếu tố quan trọng giúp nâng cao kỹ năng bán hàng và tạo động lực cho nhân viên. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu thực tế của lực lượng bán hàng, giúp họ tự tin hơn trong công việc.

3.2. Cải thiện chính sách đãi ngộ và phúc lợi

Chính sách đãi ngộ và phúc lợi cần được xem xét và cải thiện để đảm bảo sự công bằng và hợp lý. Việc tăng cường các phúc lợi như thưởng, chế độ nghỉ phép và các hoạt động gắn kết đội nhóm sẽ giúp nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại FPT

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện động lực bán hàng tại FTG đã mang lại những kết quả tích cực. Nghiên cứu cho thấy rằng khi nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và đánh giá đúng mức, họ sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn và gắn bó lâu dài với công ty.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nâng cao kỹ năng và sự tự tin của nhân viên bán hàng. Nhiều nhân viên đã báo cáo rằng họ cảm thấy tự tin hơn trong việc tiếp cận khách hàng và thực hiện các giao dịch.

4.2. Tác động của chính sách đãi ngộ đến động lực làm việc

Chính sách đãi ngộ được cải thiện đã tạo ra sự hài lòng cao hơn trong lực lượng bán hàng. Nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá đúng mức, từ đó tăng cường động lực làm việc và hiệu suất.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho động lực bán hàng tại FPT

Cải thiện động lực bán hàng tại FTG không chỉ là một nhiệm vụ cấp thiết mà còn là một chiến lược dài hạn. Việc duy trì động lực cho lực lượng bán hàng sẽ giúp công ty phát triển bền vững và khẳng định vị thế trên thị trường. Các giải pháp đã được đề xuất cần được thực hiện một cách đồng bộ và liên tục để đạt được hiệu quả cao nhất.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì động lực lâu dài

Duy trì động lực cho lực lượng bán hàng là một quá trình liên tục. Công ty cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các chính sách để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

5.2. Định hướng phát triển nhân sự trong tương lai

FTG cần xây dựng một chiến lược phát triển nhân sự bền vững, trong đó chú trọng đến việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Lực lượng bán hàng là mắt xích sống còn quyết định doanh thu, thị phần và năng lực cạnh tranh của mọi doanh nghiệp thương mại. Tại Công ty TNHH Thương mại FPT (FTG) – đơn vị phân phối công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam sở hữu vốn điều lệ 450 tỷ đồng cùng mạng lưới hơn 1.500 đại lý tại 64 tỉnh thành trên toàn quốc – đội ngũ kinh doanh chiếm tỷ trọng chi phối trong tổng số 1.183 cán bộ nhân viên tính đến cuối năm 2013. Mặc dù đóng vai trò trụ cột mang lại nguồn thu lớn nhất cho Tập đoàn FPT, công tác quản trị và tạo động lực cho đội ngũ bán hàng tại FTG đang đối mặt với những thách thức nghiêm trọng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực trạng gia tăng tỷ lệ nhảy việc của nhân viên kinh doanh. Báo cáo nhân sự năm 2013 chỉ ra rằng trong tổng số 218 chỉ tiêu tuyển dụng của toàn công ty, có tới 133 trường hợp tuyển dụng nhằm thay thế nhân sự nghỉ việc, chiếm tỷ lệ hơn 61%. Tình trạng thất thoát các nhân sự bán hàng giàu kinh nghiệm sang các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Digiworld, Dầu khí PSD hay CMC làm suy giảm nghiêm trọng vốn tri thức và gia tăng chi phí vận hành.

Mục tiêu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực, phân tích toàn diện thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính tại FTG giai đoạn 2010 - 2013, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho giai đoạn 2014 - 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp doanh nghiệp thiết lập cơ chế đãi ngộ tối ưu, hướng tới mục tiêu kéo giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự kinh doanh xuống dưới 15% mỗi năm và duy trì đà tăng trưởng bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề tạo động lực dựa trên sự tích hợp các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển kết hợp mô hình thực hành hiện đại. Cốt lõi của khung lý thuyết bao gồm:

• Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân tích 5 tầng nhu cầu của nhân viên bán hàng từ sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng đến tự khẳng định bản thân để định hình các gói đãi ngộ tương ứng.
• Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ giữa các yếu tố duy trì (lương cơ bản, chính sách công ty, điều kiện làm việc) nhằm ngăn ngừa sự bất mãn, và các yếu tố thúc đẩy (sự thừa nhận, tính chất công việc, cơ hội thăng tiến) nhằm tạo động lực nội tại bứt phá.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và Thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Nhấn mạnh mối liên kết chặt chẽ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả thực hiện công việc và phần thưởng xứng đáng, bảo đảm tính minh bạch trong phân phối lợi ích.
• Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham và Thuyết X-Y của Douglas McGregor: Làm cơ sở cho việc làm giàu công việc, trao quyền tự chủ và đổi mới phong cách lãnh đạo.

Nghiên cứu chuẩn hóa các khái niệm then chốt: Lực lượng bán hàng, Động lực nội tại - ngoại tại, Đãi ngộ tài chính (lương, thưởng doanh số, hoa hồng, phụ cấp) và Đãi ngộ phi tài chính (lộ trình công danh, văn hóa tổ chức, đào tạo phát triển). Đồng thời, quy trình tạo động lực 5 bước của Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010) được vận dụng xuyên suốt: từ xác định nhu cầu, phân loại ưu tiên, lập chương trình, triển khai đến kiểm soát và đánh giá hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và giá trị khoa học:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo nhân sự định kỳ 3B của FTG giai đoạn 2009 - 2013, báo cáo tài chính doanh nghiệp, kết quả khảo sát 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2013 do Anphabe thực hiện, cùng các báo cáo lương ngành công nghệ của Towers Watson.
• Phương pháp định tính: Thực hiện 8 cuộc phỏng vấn sâu cá nhân (thời lượng 20 phút mỗi cuộc) với Ban Tổng Giám đốc FTG, lãnh đạo các công ty thành viên như FDC, F9, FTP, Trưởng Ban Nhân sự và nhóm nhân viên kinh doanh đã thôi việc. Việc phỏng vấn nhân viên nghỉ việc mang lại nguồn thông tin trung thực về các nguyên nhân sâu xa dẫn đến sự suy giảm động lực.
• Phương pháp định lượng: Thiết kế bảng hỏi trực tuyến qua Google Docs và triển khai khảo sát trên cỡ mẫu hơn 300 nhân viên bán hàng toàn quốc từ ngày 03/08/2013 đến ngày 01/04/2014. Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý) nhằm định lượng hóa mức độ hài lòng về đãi ngộ, môi trường làm việc và vai trò của cấp quản lý.

Phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp kiểm định chéo giữa định tính và định lượng giúp nhận diện chính xác khoảng cách giữa kỳ vọng của người lao động và chính sách thực thi của doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực chứng giai đoạn 2010 - 2013 tại FTG đã chỉ ra 4 phát hiện trọng yếu:

1. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự kinh doanh ở mức cao: Trong năm 2013, tổng nhu cầu tuyển dụng toàn công ty là 218 người, trong đó khối kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn nhất với 41 chỉ tiêu tại khu vực miền Bắc. Đáng chú ý, có tới 30 vị trí kinh doanh tuyển mới là để thay thế nhân sự rời bỏ tổ chức (chiếm 73,2% tổng nhu cầu của vị trí này), phản ánh sự thiếu ổn định nghiêm trọng của lực lượng bán hàng trực tiếp.
2. Chính sách đãi ngộ tài chính thiếu tính kích thích đột phá: Mặc dù FTG duy trì mức lương ngạch bậc (Rank) và gói bảo hiểm FPT Care vượt trội, nhưng cơ chế thưởng doanh số và hoa hồng phân phối còn cứng nhắc. Mức định mức phụ cấp điện thoại và tiếp khách bình quân chưa bắt kịp chi phí thực tế tại các thị trường lớn, khiến hơn 55% nhân viên khảo sát cho rằng đãi ngộ tài chính chưa phản ánh đúng mức độ tiêu hao sức lao động.
3. Lộ trình công danh và đào tạo chưa tương xứng kỳ vọng: Chương trình đào tạo chuyên môn mới chỉ đáp ứng khoảng 65% nhu cầu cập nhật công nghệ mới. Lộ trình thăng tiến 5 bậc từ Nhân viên kinh doanh lên Giám đốc kinh doanh còn thiếu các tiêu chí định lượng minh bạch, dẫn đến cảm giác bế tắc về cơ hội phát triển ở nhóm nhân sự có thâm niên từ 2 đến 4 năm.
4. Tác động chi phối từ phong cách lãnh đạo và văn hóa trao quyền: Kết quả khảo sát cho thấy hơn 70% nhân sự kinh doanh đánh giá năng lực truyền cảm hứng, sự lắng nghe và mức độ phân quyền của quản lý trực tiếp là nhân tố quyết định việc họ chọn ở lại cống hiến hay chuyển sang doanh nghiệp đối thủ.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện trên có thể được hệ thống hóa trực quan thông qua các mô hình dữ liệu. Cụ thể, Biểu đồ so sánh mức độ thỏa mãn giữa khối kinh doanh (Sales) và khối hỗ trợ (None Sales) thể hiện rõ độ dốc chênh lệch: khối Sales chịu áp lực chỉ tiêu cao nhưng mức độ hài lòng về đãi ngộ tài chính thấp hơn 18% so với khối hỗ trợ. Biểu đồ nhân tố ảnh hưởng theo thâm niên làm việc chỉ ra rằng nhân sự mới vào nghề ưu tiên yếu tố thu nhập và đào tạo cơ bản, trong khi nhóm nhân sự kỳ cựu lại đặt nặng nhu cầu tự khẳng định và tính minh bạch của lộ trình thăng tiến.

So sánh với các nghiên cứu cùng thời kỳ trong lĩnh vực phân phối bán lẻ, kết quả tại FTG hoàn toàn tương đồng với luận điểm của Herzberg: tiền lương và chế độ bảo hiểm chỉ đóng vai trò yếu tố duy trì trạng thái làm việc bình thường. Nguyên nhân cốt lõi khiến các chuyên viên bán hàng xuất sắc chuyển dịch sang các đối thủ cạnh tranh như Digiworld hay Dầu khí PSD không đơn thuần vì chênh lệch thu nhập 10 - 15%, mà bắt nguồn từ sự thiếu hụt các yếu tố thúc đẩy nội tại: công việc lặp lại, thiếu tính thử thách sáng tạo và cơ chế đánh giá hiệu quả chưa thực sự công bằng theo thuyết của J. Stacy Adams.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng FTG giai đoạn 2014 - 2020:

1. Tái cấu trúc cơ chế thu nhập biến đổi và hoa hồng bán hàng: Ban Giám đốc cùng Ban Kế hoạch Tài chính cần tái thiết kế tỷ lệ hoa hồng linh hoạt theo biên lợi nhuận của từng nhóm sản phẩm công nghệ. Tăng tỷ trọng thưởng hiệu quả kinh doanh lên 40 - 50% trong tổng cơ cấu thu nhập, đồng thời điều chỉnh định mức phụ cấp công tác, tiếp khách tăng thêm 20% tại các đô thị loại một. Mục tiêu hoàn thành trong Quý 2 năm 2014 nhằm hạ tỷ lệ nhảy việc xuống dưới 15%.
2. Chuẩn hóa lộ trình công danh 5 cấp bậc: Ban Nhân sự phối hợp các Giám đốc khối xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá năng lực minh bạch cho các vị trí: Nhân viên bán hàng, Trợ lý ngành hàng, Giám sát ngành hàng, Phó Giám đốc kinh doanh và Giám đốc kinh doanh. Thiết lập chu kỳ đánh giá và xem xét bổ nhiệm vượt bậc 6 tháng một lần, công khai bảng tiêu chí KPI để tạo động lực phấn đấu rõ ràng.
3. Đổi mới chương trình đào tạo thực chiến và làm giàu công việc: Ban Đào tạo tăng 25% ngân sách hàng năm cho các khóa huấn luyện kỹ năng đàm phán cao cấp và kiến thức giải pháp CNTT chuyên sâu. Áp dụng cơ chế ủy quyền ra quyết định giá bán trong biên độ cho phép, tạo quyền tự chủ tối đa cho đội ngũ kinh doanh khi tiếp cận 1.500 đại lý trên cả nước.
4. Xây dựng công cụ đo lường động lực và nâng cao văn hóa ghi nhận: Ban Nhân sự triển khai phần mềm khảo sát chỉ số gắn kết định kỳ 12 tháng một lần, kịp thời giải quyết các bất cập phát sinh. Nâng cấp chương trình vinh danh Trạng FTG hàng quý và mở rộng diện thụ hưởng gói bảo hiểm sức khỏe toàn diện FPT Care cho 100% người thân của cán bộ bán hàng đạt thành tích xuất sắc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp thương mại, phân phối: Cung cấp khung chiến lược toàn diện để tái cấu trúc chính sách nhân sự, tối ưu hóa hiệu suất của mạng lưới bán hàng quy mô lớn và kiểm soát tỷ lệ luân chuyển lao động.
2. Giám đốc Nhân sự (HRD) và Chuyên viên Quản trị nguồn nhân lực: Đóng vai trò như một cuốn cẩm nang thực hành về thiết kế gói đãi ngộ tổng thể (Total Rewards), xây dựng khung năng lực bán hàng và quy trình 5 bước đo lường động lực nhân viên.
3. Học viên cao học và Giảng viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Tài liệu tham khảo học thuật giá trị, kết hợp nhuần nhuyễn giữa hệ thống lý thuyết kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom) với nguồn số liệu sơ cấp và thứ cấp phong phú tại doanh nghiệp công nghệ hàng đầu Việt Nam.
4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và phát triển tổ chức: Cung cấp case study thực tế về phương pháp giải quyết bài toán chảy máu chất xám và nâng cao năng lực cạnh tranh nhân sự trong các doanh nghiệp sở hữu hơn 1.000 lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Đâu là nguyên nhân cốt lõi khiến lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp phân phối công nghệ có tỷ lệ nghỉ việc cao? Nguyên nhân xuất phát từ áp lực doanh số lớn nhưng cơ chế đãi ngộ phi tài chính chưa tương xứng. Tại FTG năm 2013, tỷ lệ tuyển thay thế lên đến 61% do nhân viên thiếu cơ hội thăng tiến rõ ràng và chương trình đào tạo chưa theo kịp tốc độ biến đổi của sản phẩm công nghệ.

2. Tại sao việc tăng lương cơ bản không thể giải quyết dứt điểm tình trạng nhân viên kinh doanh chuyển việc? Theo thuyết hai yếu tố của Herzberg, lương cơ bản chỉ là yếu tố duy trì giúp hạn chế sự bất mãn ngắn hạn. Động lực thực sự của nhân viên bán hàng xuất sắc đến từ các yếu tố thúc đẩy như tỷ lệ hoa hồng đột phá, tính tự chủ trong công việc và sự ghi nhận công bằng từ cấp trên.

3. Mô hình lộ trình công danh cho lực lượng bán hàng tại FTG được thiết lập như thế nào? Mô hình gồm 5 cấp bậc tiến triển: Nhân viên bán hàng, Trợ lý ngành hàng, Giám sát ngành hàng, Phó Giám đốc kinh doanh và Giám đốc kinh doanh. Mỗi nấc thang đi kèm tiêu chí doanh số và năng lực quản trị cụ thể, đánh giá định kỳ 6 tháng một lần.

4. Năng lực của cấp quản lý trực tiếp ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn bó của đội ngũ kinh doanh? Nghiên cứu chỉ ra hơn 70% nhân viên kinh doanh khẳng định phong cách lãnh đạo dân chủ, sự lắng nghe và kỹ năng huấn luyện của quản lý trực tiếp là yếu tố giữ chân họ ở lại doanh nghiệp thay vì chuyển sang đối thủ cạnh tranh.

5. Doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ có thể ứng dụng các giải pháp từ luận văn này ra sao? Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng ngay quy trình 5 bước tạo động lực của Lê Quân & Hoàng Văn Hải, thiết lập cơ chế hoa hồng lũy tiến linh hoạt và xây dựng văn hóa ghi nhận thành tích mà không đòi hỏi nguồn ngân sách đầu tư quá lớn.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tạo động lực cho lực lượng bán hàng, tích hợp thành công các học thuyết kinh điển của Maslow, Herzberg và Vroom vào thực tiễn ngành thương mại công nghệ.
• Đánh giá sâu sắc thực trạng nhân sự tại FTG giai đoạn 2010 - 2013 với quy mô 1.183 người, nhận diện chính xác nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ tuyển dụng thay thế lên tới hơn 61% trong năm 2013.
• Chỉ ra khoảng cách lớn giữa chính sách đãi ngộ hiện hành và kỳ vọng thực tế của nhân viên bán hàng về cơ chế hoa hồng, lộ trình công danh và phong cách lãnh đạo.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ kết hợp hài hòa giữa công cụ tài chính và phi tài chính, có tính khả thi cao cho lộ trình phát triển giai đoạn 2014 - 2020.
• Đóng góp hướng nghiên cứu mới về việc xây dựng bộ công cụ định lượng đo lường động lực định kỳ cho các doanh nghiệp thương mại tại Việt Nam.

Kế hoạch triển khai cần được thực hiện ngay từ đầu năm 2014 với sự vào cuộc đồng bộ của Ban Giám đốc và Ban Nhân sự. Doanh nghiệp cần nhanh chóng chuẩn hóa khung đánh giá KPI và phê duyệt lộ trình công danh mới nhằm bảo vệ nguồn tài sản tri thức quý giá nhất của tổ chức. Hãy bắt đầu rà soát chính sách đãi ngộ nhân sự ngay hôm nay để tạo dựng đội ngũ bán hàng thiện chiến và bứt phá doanh thu bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT. i DANH MỤC CÁC BẢNG. ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ. iii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ.

iv ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI FPT. Tính cấp thiết của đề tài. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài. Đề tài nghiên cứu trong nƣớc:.

Đề tài nghiên cứu quốc tế:. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu.

Kết cấu của Luận án. 11 CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP. Các khái niệm liên quan. Lực lượng bán hàng.

Động lực làm việc. Tạo động lực làm việc. Đãi ngộ nhân sự. Các nội dung của tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp.

Một số học thuyết tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Vai trò của việc khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng.

Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động. Các nhân tố thuộc tổ chức. Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài công ty .34 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI FPT.

Khái quát về Công ty TNHH Thƣơng mại FPT. Lịch sử hình thành và phát triển. Ngành nghề kinh doanh. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thương mại FPT.

Tình hình kinh doanh và nhân sự FTG (2009-2013). Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại Công ty TNHH Thƣơng Mại FPT. Những điểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết tại FTG. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng.

Mô hình và qui trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại FTG. Các nhân tố ảnh hướng tới LLBH tại FTG. Các kết luận thực trạng vấn đề tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại Công ty TNHH Thƣơng mại FPT. Những thành công đạt được.

Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại .68 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI FPT. Phƣơng hƣớng hoạt động của Công ty TNHH Thƣơng mại FPT. Định hướng phát triển nhân sự giai đoạn (2014-2020). Quan điểm giải quyết vấn đề “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại Công ty TNHH Thƣơng mại FPT”.

Đề xuất giải pháp đối với FTG trong công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại Công ty. Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp tài chính. Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp phi tài chính. Giải pháp khác.

Gợi mở hướng nghiên cứu tiếp theo: Ban nhân sự thiết kế hoặc tìm ra công cụ đo lường động lực của người lao động. 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO. 90 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT LLBH : Lực lượng bán hàng FTG : Công ty TNHH Thương mại FPT FDC : Công ty TNHH phân phối FPT F9 : Công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FTP : Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT i DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của FTG giai đoạn 2009 – 2013. Báo cáo tuyển dụng FTG 2013.3: Lƣơng tháng trung bình của NVKD.4: Thu nhập trung bình/năm của Cán bộ kinh doanh FTG.5: Qui định định mức phụ cấp điện thoại cho Nhóm kinh doanh.6: Qui định về định mức tiếp khách hàng tháng.1: Kế hoạch kinh doanh của FTG giai đoạn 2014 – 2020.

75 ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abram Maslow.2: Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg.3: Một số công việc chủ yếu của LLBH ………………………………….1: Qui trình tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng ……………………… 22 Sơ đồ 1.2: Lộ trình công danh cho LLBH ……………………………………… .1: Sơ đồ tổ chức Công ty. 38 iii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.: Tình hình nhân sự FTG (2009-2013).2: Cơ cấu nhân sự FTG 2013.3: Phân cấp cán bộ theo Rank.4: Đánh giá về đãi ngộ tài chính FTG.3: Tạo sự thăng tiến cho LLBH.6: Chất lƣợng chƣơng trình đào tạo của công ty.7: Một số đãi ngộ khác thông qua làm giàu công việc.8: Mức độ yêu thích công việc …………………………………………….9: Đánh giá về điều kiện làm việc.10: Một số đãi ngộ khác thông qua môi trƣờng làm việc ………………54 Biểu đồ 2.11: Đánh giá về các chính sách, qui định ban hành………………….12: Nhân tố ảnh hƣởng tới LLBH tại FTG …………………………… 58 Biểu đồ 2.13: Nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực None Sales và Sales……………………………………………………………………………… 58 Biểu đồ 2.14: Nhân tố ảnh hƣởng tới LLBH theo thâm niên.15: Lƣơng, thƣởng, phúc lợi hấp dẫn theo giới tính.16: Cơ hội phát triển.17: Nhóm tiêu chí năng lực của lãnh đạo FTG ảnh hƣởng LLBH.18: Sự khác biệt yếu tố ảnh hƣởng tới việc giữ chân LLBH ở lại hay rời khỏi FTG.19: Mức độ hài lòng với công tác tạo động lực.71 iv ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI FPT LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong thị trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều cố gắng tìm kiếm cho mình một lợi thế cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển trên thị trƣờng. Những lợi thế cạnh tranh đó đƣợc thể hiện qua hệ thống cơ sở vật chất hiện đại, tiềm lực tài chính vững mạnh,.

Và một yếu tố không thể thiếu đó chính là nguồn nhân lực có chất lƣợng. Chính vì vậy công tác Quản trị nguồn nhân lực lại càng đƣợc quan tâm. Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác nhƣ Quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị marketing, kế toán quản trị … nhƣng rõ ràng Quản trị tài nguyên nhân sự đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình, và theo đó công tác tạo động lực cho ngƣời lao động lại càng trở nên có ý nghĩa.

Chúng ta có thể nói truyền đam mê và cảm hứng cho nhân viên chính là một công cụ lãnh đạo tuyệt vời mà các nhà quản lý phải luôn hƣớng đến. Nó sẽ giúp nhà lãnh đạo có đƣợc một đội quân thiện chiến, tình nguyện và quên mình. Khi bạn truyền cảm hứng, điều đó cũng có nghĩa là bạn sẵn sàng lắng nghe cảm xúc của ngƣời khác và hƣớng chúng theo mình. Nếu nhà quản lý có thể tạo niềm tin cho nhân viên, họ có thể biết tất cả những con sóng nhỏ đang mang đến những hậu quả khó lƣờng để ngăn chặn chúng và còn hơn thế nữa.

Đối với một doanh nghiệp thƣơng mại, lực lƣợng bán hàng chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ nhân lực của công ty. Họ là những cánh tay đắc lực giúp công ty thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, theo dõi hoạt động của các đối thủ cạnh tranh hay tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới., họ có vai trò quyết định sự thành bại của công ty. Làm thế nào để thu hút và giữ chân đƣợc những “ngƣời bán hàng xuất sắc” đồng thời có thể phát huy tối đa năng lực làm việc của họ trở thành câu hỏi cấp thiết trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Nhận thức đƣợc tầm quản trị của nguồn nhân lực với hiệu quả sản xuất kinh doanh, trong các doanh nghiệp thƣơng mại đã rất quan tâm đến vấn đề hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng, coi đây là mục tiêu chiến lƣợc để doanh nghiệp không ngừng phát triển và khẳng định vị trí trên thị trƣờng.

Công ty TNHH Thƣơng mại FPT (FPT Trading – gọi tắt là FTG) hiện đang đứng vị trí số 1 ở Việt Nam trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông. Đây cũng chính là lĩnh vực mang lại doanh thu lớn nhất cho Tập đoàn FPT. FTG hiện có mạng lƣới phân phối lớn nhất tại Việt Nam với hơn 1.500 đại lý tại 64/64 tỉnh thành trong toàn quốc. Đội ngũ cán bộ nhân viên của FPT Trading lớn mạnh không ngừng, hiện tại FPT Trading đang hoạt động theo một mô hình thống nhất từ Tập đoàn, FTG đến các đơn vị thành viên, lực lƣợng bán hàng chiếm đa số trong cơ cấu lao động.

Tuy nhiên, trong thời gian làm việc tại Công ty TNHH Thƣơng mại FPT, qua điều ta khảo sát thực tế tôi nhận thấy rằng chính sách nhân lực công ty xây dựng nhằm tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc vẫn còn tồn tại ít nhiều hạn chế. Điều này chƣa thực sự tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra rằng, trong các năm vừa qua theo báo cáo tuyển dụng của Ban Nhân sự, tỷ lệ nhảy việc của đội ngũ bán hàng (Sales) trong các công ty thành viên FTG cao hơn so với khối nhân sự thuộc nhóm hỗ trợ. Trong đó, Sales nghỉ việc cũng tập trung phần đông vào các nhân sự đƣợc đánh giá làm việc tốt, có kinh nghiệm về bán hàng phân phối sản phẩm công nghệ thông tin, có nhiều nhân sự đƣợc “cầu hiền” từ chính các công ty là đối thủ cạnh tranh của FTG nhƣ: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí (PSD), Công ty Cổ phần Thế Giới Số (Digiworld Corporation - DGW) hay Tập đoàn công nghệ CMC … Tại sao Sales bỏ việc? Phải chăng các nhân viên không tìm ra đƣợc sự thỏa mãn trong công việc tại FTG, điều này lớn dần theo thời gian và thúc đẩy họ tìm việc mới và gia nhập vào tổ chức khác.

Cuộc chiến giành giật nhân tài không chỉ dừng lại ở khâu tuyển dụng, tuyển đƣợc ngƣời “phù hợp” đã khó, song làm sao để giữ chân đƣợc họ còn có ý nghĩa quan trọng hơn vì chính vốn tri thức của nhân viên đƣợc coi là tài sản của chính tổ chức. Các nhân viên kỳ cựu có những thông tin giá trị về quy trình hoạt động, các giá trị công tác và nhu cầu của khách hàng. “ Vào 5 giờ chiều, 95% tài sản của chúng tôi bƣớc ra khỏi cửa”, theo lời một lãnh đạo của viện SAS, một công ty phần mềm thống kê hàng đầu. “Chúng tôi phải tạo ra một môi trƣờng làm cho họ mong muốn quay trở lại vào sáng hôm sau”.