Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, tác động đa chiều từ đại dịch COVID-19 kể từ năm 2019 và sự phát triển của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức mới. Doanh nghiệp đòi hỏi lực lượng lao động phải có trình độ chuyên môn cao, khả năng thích ứng linh hoạt và làm việc hiệu quả để vừa duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa tối ưu hóa chi phí vận hành. Đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực được xem là giải pháp chiến lược nhằm gia tăng năng suất lao động và tạo dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam (thành lập ngày 08/04/2016) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, phân phối, thiết kế, lắp đặt và sửa chữa các sản phẩm viễn thông, tổng đài nội bộ, thiết bị an ninh giám sát, hệ thống điện nhẹ và điện thông minh. Mặc dù Ban lãnh đạo công ty đã chú trọng công tác quản trị nhân sự và triển khai các hoạt động bồi dưỡng tay nghề, song thực tế hoạt động đào tạo tại doanh nghiệp thời gian qua còn bộc lộ nhiều hạn chế, chưa đạt được hiệu quả như kỳ vọng trong việc hỗ trợ mục tiêu kinh doanh trước sức ép cạnh tranh thị trường. Xuất phát từ thực trạng đó, tác giả Bùi Thị Nương thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam".

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực và phân tích thực trạng đào tạo tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam giai đoạn 2019 - 2021, đề tài đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác này trong giai đoạn tiếp theo.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu (gồm 3 nhiệm vụ):
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: khái niệm, mục tiêu, vai trò, quy trình thực hiện, nội dung phân định trách nhiệm, đánh giá hiệu quả và các nhân tố ảnh hưởng.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam; chỉ rõ các kết quả đạt được, các mặt hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân dẫn đến hạn chế.
    3. Đề xuất hệ thống giải pháp cụ thể và các kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn 2022 - 2025, đồng thời cung cấp tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp có quy mô tương đồng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam.
  • Phạm vi không gian: Trụ sở và địa điểm kinh doanh của Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam tại quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội (số 28, ngõ 66 Hồ Tùng Mậu; số 20, ngõ 49 Trần Cung; đường Lê Đức Thọ, phường Mai Dịch).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập, phân tích số liệu thực trạng giai đoạn 2019 - 2021; xây dựng phương hướng và giải pháp hoàn thiện đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các tài liệu chuyên khảo và giáo trình quản trị nhân lực chuẩn mực tại Việt Nam:

  • Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực: Tiếp cận theo quan điểm của Vũ Thùy Dung và Hoàng Văn Hải; Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (nhân lực bao gồm thể lực và trí lực); quan điểm của Phạm Minh Hạc, Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu và Trần Kim Dung (nguồn nhân lực là tổng thể nhân lực hiện có và tiềm năng của tổ chức).
  • Khái niệm và quy trình đào tạo: Tiếp cận định nghĩa từ Từ điển Bách khoa Việt Nam, Trần Xuân Cầu, Hoàng Văn Hải. Quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp được chuẩn hóa thành chu trình khép kín gồm 7 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Lựa chọn giáo viên/giảng viên; (6) Xác định kinh phí đào tạo; (7) Bố trí sử dụng lao động sau đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo.
  • Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo: Phân tích theo 3 cấp độ: Phân tích tổ chức (sự phù hợp chiến lược và nguồn lực), Phân tích nhiệm vụ (yêu cầu năng lực công việc, tiêu chuẩn kỹ thuật), Phân tích cá nhân (kết quả thực hiện công việc, thái độ và kỹ năng còn thiếu hụt).
  • Cơ sở pháp lý: Khung pháp luật lao động hiện hành tại Việt Nam điều chỉnh hoạt động đào tạo nghề nghiệp và quyền lợi của người lao động, trọng tâm là Bộ luật Lao động năm 2019 (có hiệu lực từ năm 2020), Luật Dạy nghề, Luật Bảo hiểm xã hội và các văn bản hướng dẫn thi hành.

Tác giả kết hợp bốn phương pháp nghiên cứu thực tế để thu thập và xử lý thông tin:

  1. Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập, phân tích, tổng hợp các giáo trình, công trình nghiên cứu trong và ngoài nước (như các ấn phẩm của Business Edge, Trần Văn Tùng, Thái Bá Cần, Phạm Thị Liên Hương) nhằm xây dựng khung lý luận.
  2. Phương pháp điều tra xã hội học: Thiết kế bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn trực tiếp 15 người tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam, bao gồm 4 cán bộ cấp trưởng/phó phòng và 11 nhân viên chuyên môn thuộc các bộ phận. Nội dung khảo sát tập trung vào mức độ thường xuyên trong xác định nhu cầu, công tác phổ biến kế hoạch, đánh giá nội dung chương trình và chất lượng giảng viên.
  3. Phương pháp sử dụng tài liệu thứ cấp: Khai thác số liệu nội bộ từ Phòng Kế toán tài chính và Phòng Hành chính nhân sự của công ty giai đoạn 2019 - 2021 (báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động, kế hoạch và chi phí đào tạo thực tế); dữ liệu được tổng hợp, so sánh và phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel.
  4. Phương pháp hệ thống: Kết nối các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để phân tích tính đồng bộ giữa chiến lược kinh doanh và hoạt động đào tạo thực tiễn tại đơn vị.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về nhân lực, nguồn nhân lực, đào tạo và đào tạo nguồn nhân lực. Tác giả phân tích mục tiêu đào tạo dưới góc độ đáp ứng yêu cầu công việc, thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động và đóng vai trò như giải pháp chiến lược của tổ chức. Vai trò của đào tạo được luận giải đa chiều đối với doanh nghiệp (rút ngắn thời gian kèm cặp, tăng năng suất, củng cố động lực, giảm phàn nàn của khách hàng), đối với người lao động (nâng cao tính chuyên nghiệp, thích ứng kỹ thuật mới, mở rộng cơ hội thăng tiến) và đối với xã hội (giảm tỷ lệ thất nghiệp, ổn định trật tự xã hội).

Về mặt tổ chức, tác giả phân định rõ trách nhiệm ba bên: Lãnh đạo cấp cao (phê duyệt chiến lược, ngân sách), Trưởng bộ phận nhân sự (lập kế hoạch, quản lý tiến độ, điều phối chi phí) và Bộ phận chuyên trách đào tạo (thiết kế chi tiết, tổ chức lớp, theo dõi học viên). Quy trình 7 bước đào tạo được trình bày chi tiết kèm theo bảng tổng hợp ưu - nhược điểm của 6 phương pháp xác định nhu cầu đào tạo (quan sát, bảng hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, nghiên cứu tài liệu sẵn có, ứng dụng công nghệ trực tuyến).

Chương 1 cũng hệ thống hóa các yếu tố tác động đến công tác đào tạo:

  • Yếu tố bên trong: Mục tiêu phát triển doanh nghiệp, chiến lược nhân sự, nhận thức và năng lực của đội ngũ lãnh đạo, tiềm lực tài chính, cơ cấu tổ chức và trang thiết bị đào tạo.
  • Yếu tố bên ngoài: Bối cảnh văn hóa - xã hội, quy định của pháp luật (đặc biệt là Bộ luật Lao động 2019), sự phát triển của khoa học - kỹ thuật và áp lực cạnh tranh nhân lực trên thị trường.

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

Chương 2 phản ánh toàn diện bức tranh nhân sự và công tác đào tạo tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam. Về mặt tổ chức, công ty có cơ cấu trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc (đứng đầu là Giám đốc Quách Văn Doanh) chỉ đạo các bộ phận: Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Kế toán tài chính, Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật và các bộ phận khác.

Tên phòng ban Số lượng nhân lực (Người) Cơ cấu chuyên môn / Nhiệm vụ chính
Phòng Hành chính nhân sự 04 Quản lý nhân sự, lập kế hoạch và điều phối đào tạo
Phòng Kế toán tài chính 03 Hạch toán tài chính, theo dõi và giải ngân ngân sách
Phòng Kinh doanh 12 Dự án, bán lẻ, phân phối, tư vấn khách hàng
Phòng Kỹ thuật 10 Triển khai lắp đặt, sửa chữa thiết bị viễn thông, hỗ trợ kỹ thuật
Văn phòng / Các ban khác 03 Xuất nhập khẩu, hỗ trợ chung
Tổng cộng 32 90% tốt nghiệp đại học chính quy (22 - 50 tuổi)

Về kết quả sản xuất kinh doanh, trong bối cảnh chịu ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19, công ty vẫn nỗ lực duy trì lợi nhuận sau thuế năm 2020 đạt 5.984 nghìn đồng và năm 2021 đạt 5.325 nghìn đồng (theo báo cáo tài chính nội bộ).

Về thực trạng triển khai quy trình đào tạo tại công ty:

  • Xác định nhu cầu đào tạo: Việc tiếp nhận nhu cầu diễn ra định kỳ vào tháng 01 hàng năm qua phiếu yêu cầu gửi về Phòng Hành chính nhân sự hoặc qua đơn tự nguyện của người lao động. Khảo sát 15 nhân sự cho thấy 100% đánh giá việc xác định nhu cầu được thực hiện thường xuyên. Nhu cầu đào tạo gia tăng qua các năm:
Phân loại đối tượng Năm 2019 (Người) Năm 2020 (Người) Năm 2021 (Người) Chênh lệch 2020/2019 Chênh lệch 2021/2020
Cán bộ quản lý 4 6 8 +2 +2
Nhân viên công ty 5 7 10 +2 +3
Lao động khác (thời vụ, bảo vệ) 2 3 4 +1 +1
Tổng nhu cầu đào tạo 11 16 22 +5 +6
  • Phổ biến kế hoạch đào tạo: Kết quả khảo sát cho thấy có sự thiếu đồng bộ: 60% (9 người) được phổ biến thường xuyên, trong khi 40% (6 người) phản ánh không được phổ biến thường xuyên kế hoạch đào tạo.
  • Nội dung và chương trình đào tạo: Cơ cấu nội dung gồm Đào tạo hội nhập (37%), Đào tạo văn hóa công ty (27%), Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ (19%), Đào tạo kỹ năng mềm (16%). Khảo sát học viên về mức độ phù hợp của nội dung ghi nhận: 60% đánh giá hoàn toàn phù hợp, 27% đánh giá phù hợp một phần, và 13% cho rằng nội dung không liên quan đến công việc thực tế.
  • Thời lượng các khóa học tiêu biểu:
    • Khối lãnh đạo: Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột (2 ngày), Quản trị marketing chiến lược (3 ngày), Xây dựng chiến lược kinh doanh (3 ngày), Xây dựng giá trị văn hóa doanh nghiệp (2 ngày).
    • Khối hành chính: Kỹ năng làm việc độc lập (2 ngày), Kỹ năng làm việc nhóm (2 ngày), Tin học văn phòng (10 ngày), Kỹ năng lên kế hoạch (2 ngày).
    • Khối kỹ thuật: Kỹ năng lắp đặt vận hành camera (3 ngày), Kỹ năng xử lý lỗi hệ thống một số thiết bị viễn thông (5 ngày).
  • Phương pháp đào tạo: Chủ yếu áp dụng đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp, cầm tay chỉ việc cho nhân viên mới) và kết hợp các hình thức trực tuyến (qua Zoom, Trans, Google Meet) do ảnh hưởng của dịch bệnh.
  • Chất lượng đội ngũ giảng viên: Đánh giá qua phiếu khảo sát cho thấy sự chênh lệch rõ nét giữa giảng viên nội bộ và giảng viên bên ngoài:
Loại hình giảng viên Rất tốt (%) Tốt (%) Đạt (%) Chưa đạt (%)
Giảng viên nội bộ 13,3% (2 phiếu) 40,0% (6 phiếu) 20,0% (3 phiếu) 26,7% (4 phiếu)
Giảng viên thuê ngoài 0,0% (0 phiếu) 66,6% (10 phiếu) 33,4% (5 phiếu) 0,0% (0 phiếu)
  • Kinh phí đào tạo: Công ty trích từ 0,8% đến 2% lợi nhuận/ngân sách doanh thu hàng năm cùng sự đóng góp của cán bộ nhân viên để chi trả cho giảng viên, địa điểm, tài liệu và hỗ trợ người học:
Chỉ tiêu ngân sách đào tạo Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Chênh lệch 2020/2019 Chênh lệch 2021/2020
Chi phí đào tạo kế hoạch (triệu đồng) 25,550 39,047 52,281 +13,497 +13,234
Chi phí đào tạo thực tế (triệu đồng) 22,060 25,348 34,972 +3,288 +9,624
Chi phí bình quân (triệu đồng/người/năm) 1,000 1,200 1,500 +0,200 +0,300
  • Hạn chế tồn tại và nguyên nhân: Công tác phổ biến thông tin chưa triệt để (40% lao động chưa tiếp cận kịp thời); 13% nội dung học tập bị đánh giá chưa sát thực tế công việc; 26,7% ý kiến đánh giá giảng viên nội bộ chưa đạt do thiếu kỹ năng sư phạm; kinh phí đào tạo thực tế thường xuyên giải ngân thấp hơn nhiều so với dự toán kế hoạch; công tác đánh giá sau đào tạo chưa được lượng hóa bằng chỉ số cụ thể.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

Trên cơ sở mục tiêu phát triển chung của công ty (phấn đấu lọt vào Top 10 hệ thống doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông, an ninh giám sát, điện nhẹ, điện thông minh) và phương hướng đào tạo nhân lực đến năm 2025, tác giả đề xuất 10 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Hoàn thiện phân định trách nhiệm: Quy định rõ thẩm quyền và cơ chế phối hợp giữa Ban Giám đốc, Phòng Hành chính nhân sự và các trưởng bộ phận chuyên môn trong việc giám sát, đôn đốc học tập.
  2. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo: Đa dạng hóa công cụ thu thập thông tin, không chỉ dựa vào phiếu khảo sát một chiều mà kết hợp đánh giá khoảng cách năng lực định kỳ giữa yêu cầu vị trí và năng lực thực tế.
  3. Nâng cao công tác xác định mục tiêu đào tạo: Cụ thể hóa mục tiêu đào tạo theo chuẩn đầu ra về kiến thức, kỹ năng thao tác và thái độ phục vụ cho từng đối tượng lao động thay vì đặt mục tiêu chung chung.
  4. Lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo: Ưu tiên đúng đối tượng thiếu hụt kỹ năng, cân bằng giữa đào tạo cán bộ nguồn và công nhân kỹ thuật trực tiếp.
  5. Nâng cao cơ sở vật chất phục vụ đào tạo: Đầu tư phòng thực hành kỹ thuật, thiết bị mô phỏng tổng đài và hệ thống camera giám sát nhằm phục vụ đào tạo thực tế.
  6. Cải tiến chương trình và đa dạng hóa phương pháp đào tạo: Giảm tỷ trọng các nội dung lý thuyết chung, tăng cường các chuyên đề gắn trực tiếp với quy trình lắp đặt, sửa chữa; kết hợp linh hoạt giữa phương pháp đào tạo truyền thống tại chỗ và E-learning.
  7. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên: Tổ chức các khóa tập huấn "đào tạo giảng viên nội bộ" (Train the Trainer) cho cán bộ quản lý và kỹ thuật viên giỏi nhằm chuẩn hóa kỹ năng thuyết trình, sư phạm; đồng thời thẩm định kỹ năng giảng viên thuê ngoài trước khi ký hợp đồng.
  8. Huy động và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí: Lập dự toán chi tiết, gắn định mức chi phí trên đầu người với kết quả cam kết đầu ra; thu hẹp khoảng cách chênh lệch giữa kế hoạch và thực chi.
  9. Sử dụng hợp lý lao động sau đào tạo: Bố trí công việc phù hợp với kiến thức mới tiếp thu, mở rộng quyền tự chủ trong xử lý sự cố kỹ thuật và có cơ chế khen thưởng, thăng tiến kịp thời.
  10. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo: Ứng dụng mô hình đánh giá đa cấp độ, theo dõi sự thay đổi về hành vi làm việc, mức độ cải thiện năng suất lao động và giảm thiểu tỷ lệ lỗi kỹ thuật của sản phẩm dịch vụ.

Bên cạnh các giải pháp nội bộ, khóa luận đưa ra các kiến nghị:

  • Đối với Ban Lãnh đạo Công ty: Cần coi chi phí đào tạo là khoản đầu tư phát triển; cam kết thực hiện đúng ngân sách dự toán và tạo điều kiện về mặt thời gian làm việc để người lao động an tâm học tập.
  • Đối với Nhà nước: Đề nghị các cơ quan quản lý ban hành các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ trong đào tạo nghề, đồng thời phổ biến và hướng dẫn chi tiết các quy định thi hành Bộ luật Lao động năm 2019 liên quan đến quyền và nghĩa vụ học nghề, đào tạo nghề.

Kết quả và đóng góp

Công trình đã hệ thống hóa các chỉ số thực trạng về công tác đào tạo nhân lực tại một doanh nghiệp kỹ thuật viễn thông quy mô vừa và nhỏ (32 nhân sự) thông qua các số liệu có thật:

  • Phản ánh chính xác xu hướng mở rộng nhu cầu đào tạo từ 11 lượt người (năm 2019) lên 22 lượt người (năm 2021).
  • Chỉ rõ sự gia tăng ngân sách đào tạo thực tế từ 22,060 triệu đồng (năm 2019) lên 34,972 triệu đồng (năm 2021), với mức chi bình quân tăng từ 1,000 triệu đồng lên 1,500 triệu đồng/người/năm.
  • Lượng hóa mức độ hài lòng và đánh giá của người học: 40% nhân viên chưa được phổ biến kịp thời kế hoạch học tập; 13% nhận xét chương trình chưa sát thực tế; 26,7% ý kiến chỉ rõ điểm yếu về phương pháp giảng dạy của giáo viên nội bộ.

Về mặt lý luận, khóa luận đóng góp vào việc cụ thể hóa mô hình quản trị đào tạo 7 bước vào đặc thù doanh nghiệp kỹ thuật - thương mại dịch vụ viễn thông. Về mặt thực tiễn, đề tài cung cấp hệ thống 10 nhóm giải pháp đồng bộ từ khâu lập kế hoạch, phân bổ ngân sách, bồi dưỡng giảng viên nội bộ đến đánh giá sau đào tạo, giúp Ban Lãnh đạo Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam có căn cứ điều chỉnh chính sách nhân sự trong giai đoạn 2022 - 2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về dung lượng mẫu khảo sát: Do quy mô nhân sự công ty nhỏ (32 người), cỡ mẫu điều tra xã hội học chỉ dừng lại ở 15 đối tượng (4 cán bộ quản lý và 11 nhân viên), khiến việc phân tích định lượng chủ yếu dừng ở mức thống kê mô tả tỷ lệ phần trăm, chưa áp dụng được các mô hình phân tích tương quan hay hồi quy đa biến.
  • Hạn chế về phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp chỉ tập trung trong giai đoạn 2019 - 2021, giai đoạn chịu sự biến động bất thường của dịch bệnh COVID-19, dẫn đến một số chỉ tiêu tài chính và hình thức đào tạo có tính chất ứng phó tạm thời.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát theo chuỗi thời gian đến năm 2025; xây dựng thang đo định lượng đo lường tỷ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI) và tác động trực tiếp của đào tạo đến năng suất lao động cá nhân trong các doanh nghiệp ngành điện nhẹ - viễn thông.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp xây dựng đề tài khóa luận định hướng thực tiễn, cách thức thiết kế bảng hỏi khảo sát nội bộ và cấu trúc phân tích một chu trình đào tạo nhân sự hoàn chỉnh trong doanh nghiệp.
  • Các nhà quản lý, cán bộ phụ trách nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), đặc biệt là khối viễn thông, thiết bị an ninh, cơ điện nhẹ: Tham khảo khung nội dung chương trình đào tạo phân theo từng khối chức danh (Lãnh đạo, Hành chính, Kỹ thuật) tại Bảng 2.5, Bảng 2.6, Bảng 2.7 và mô hình tổ chức các lớp bồi dưỡng kỹ năng kèm cặp thực tế tại nơi làm việc.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu tại doanh nghiệp nào và quy mô nhân sự của đơn vị đó ra sao?
Khóa luận nghiên cứu tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam (thành lập năm 2016, trụ sở tại quận Cầu Giấy, Hà Nội). Doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ với đội ngũ cán bộ, công nhân viên gồm 32 người chia thành 5 bộ phận: Phòng Kinh doanh (12 người), Phòng Kỹ thuật (10 người), Phòng Hành chính nhân sự (4 người), Phòng Kế toán tài chính (3 người) và Ban khác (3 người); 90% nhân sự tốt nghiệp đại học chính quy.

2. Nhu cầu đào tạo của Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam biến động như thế nào qua các năm?
Theo thống kê tại Bảng 2.3 của văn bản, tổng nhu cầu đào tạo tăng đều đặn: từ 11 người năm 2019 lên 16 người năm 2020 (tăng 5 người) và đạt 22 người năm 2021 (tăng 6 người). Trong đó, đối tượng nhân viên chuyên môn chiếm tỷ trọng lớn nhất và tăng từ 5 người (2019) lên 10 người (2021); cán bộ quản lý tăng từ 4 người lên 8 người.

3. Khảo sát của tác giả chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất về chất lượng giáo viên đào tạo nội bộ là gì?
Theo kết quả khảo sát 15 học viên tại Bảng 2.9, trong khi giáo viên thuê ngoài không có phiếu đánh giá "Chưa đạt" (66,6% Tốt, 33,4% Đạt), thì giáo viên nội bộ có tới 26,7% ý kiến đánh giá "Chưa đạt" (4 phiếu). Mặc dù giáo viên nội bộ có ưu thế về am hiểu thực tế kỹ thuật nhưng còn thiếu kỹ năng truyền đạt và phương pháp sư phạm.

4. Ngân sách thực tế chi trả cho công tác đào tạo tại công ty giai đoạn 2019 - 2021 được ghi nhận như thế nào?
Căn cứ Bảng 2.10, chi phí đào tạo thực tế của công ty tăng dần theo từng năm: năm 2019 đạt 22,060 triệu đồng; năm 2020 đạt 25,348 triệu đồng; năm 2021 đạt 34,972 triệu đồng. Chi phí đào tạo bình quân trên mỗi lao động tham gia tăng từ 1,000 triệu đồng/người/năm (2019) lên 1,200 triệu đồng (2020) và 1,500 triệu đồng (2021). Tuy nhiên, chi phí thực tế hàng năm luôn thấp hơn so với mức dự toán kế hoạch.

5. Cơ cấu nội dung các khóa đào tạo tại đơn vị đang được phân bổ theo tỷ lệ nào?
Theo số liệu tại Biểu đồ 2.2, cơ cấu nội dung đào tạo tại công ty gồm 4 mảng chính: Đào tạo hội nhập cho nhân viên mới chiếm tỷ trọng lớn nhất với 37%, Đào tạo văn hóa công ty chiếm 27%, Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ chiếm 19% và Đào tạo kỹ năng mềm chiếm 16%.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Bùi Thị Nương đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực và phân tích sâu sát số liệu thực tế tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam giai đoạn 2019 - 2021. Bằng các dữ liệu khảo sát và báo cáo tài chính nội bộ, tác giả đã chỉ rõ những kết quả đạt được về gia tăng kinh phí, mở rộng đối tượng, đồng thời chỉ ra các điểm nghẽn trong công tác phổ biến kế hoạch, chất lượng giảng viên nội bộ và tính liên quan của nội dung đào tạo. Hệ thống 10 nhóm giải pháp được đề xuất trong Chương 3 mang tính thực tiễn cao, đóng vai trò căn cứ quan trọng giúp công ty nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đến năm 2025.