Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước và xu thế hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp sản xuất phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần kết hợp hiệu quả ba yếu tố cơ bản: sức lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động. Đối với ngành dệt may, nguyên vật liệu là đối tượng lao động trực tiếp cấu thành nên sản phẩm và chiếm tỷ trọng chi phối trong toàn bộ giá trị thành phẩm.
Tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội (HATEXCO), hoạt động cung ứng nguyên vật liệu chịu tác động mạnh từ sự biến động của thị trường. Nguồn cung ứng bông trong nước vừa khan hiếm, giá thành cao, vừa chưa đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng kỹ thuật, buộc doanh nghiệp phải nhập khẩu phần lớn nguyên liệu từ nước ngoài, làm phát sinh chi phí và chịu rủi ro về tỷ giá. Đồng thời, việc thu mua nguyên vật liệu của công ty chủ yếu diễn ra khi có đơn đặt hàng cụ thể, dẫn đến nguy cơ gián đoạn tiến độ sản xuất nếu không được cung ứng kịp thời, đồng bộ về số lượng và chủng loại.
Xuất phát từ thực tiễn trên, đề tài khóa luận "Hoàn thiện công tác cung ứng nguyên vật liệu tại công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội" do sinh viên Somxay Vatthana thực hiện nhằm giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể sau:
- Hệ thống hóa quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức và đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của Công ty Dệt 19/5 Hà Nội.
- Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu tại công ty, từ khâu xác định nhu cầu, nghiên cứu thị trường, lựa chọn nhà cung cấp, đặt hàng đến tiếp nhận và quản trị kho tàng.
- Đề xuất các nhóm giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị và cung ứng nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu (chủ yếu là bông và sợi) phục vụ hoạt động sản xuất.
- Phạm vi nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động cung ứng và quản lý vật tư tại Công ty TNHH Nhà nước MTV Dệt 19/5 Hà Nội, với các dữ liệu thực tế giai đoạn 2003 – 2007 và kế hoạch năm 2008.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận vận dụng các nguyên lý quản trị vật tư trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp kết hợp với các quy định pháp lý hiện hành:
-
Khung khái niệm và mô hình định mức: Phân loại nguyên vật liệu theo vai trò (nguyên vật liệu chính, nguyên vật liệu phụ/phụ tùng, phế liệu thu hồi). Xác định nhu cầu nguyên vật liệu kỳ kế hoạch dựa trên định mức kỹ thuật và tỷ lệ hao hụt theo công thức:
$$Q_{ik} = [(\text{Đ}_{ik} \times Q_k) \times (1 + T_k)]$$
Trong đó: $Q_{ik}$ là nhu cầu nguyên vật liệu $i$ để sản xuất sản phẩm $k$; $\text{Đ}{ik}$ là định mức tiêu dùng nguyên vật liệu $i$ cho một đơn vị sản phẩm $k$; $T_k$ là tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu; $Q_k$ là số lượng sản phẩm $k$ cần sản xuất. Chi phí mua sắm được xác định bằng công thức $C{ik} = Q_{ik} \times P_i$ ($P_i$ là đơn giá nguyên vật liệu). Công ty áp dụng hệ số dự trù tổng hạn mức $101{,}5%$ định mức và hạn mức kế hoạch mua $105%$ định mức để bù đắp sai số phát sinh.
-
Cơ sở pháp lý và quy chuẩn: Luật Doanh nghiệp, Luật Doanh nghiệp Nhà nước, Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty được Ủy ban Nhân dân thành phố Hà Nội phê duyệt; Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 do tổ chức QMS (Australia) cấp chứng nhận.
-
Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích số liệu chuỗi thời gian, so sánh đối chiếu chỉ tiêu kinh tế - tài chính, phương pháp sơ đồ hóa quy trình công nghệ và luồng quản lý chứng từ vật tư.
-
Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ Phòng Kế hoạch Thị trường, Phòng Kỹ thuật Sản xuất, Phòng Tài vụ, Phòng Lao động Tiền lương và hồ sơ quản lý thực tế của Phòng Vật tư thuộc Công ty Dệt 19/5 Hà Nội.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Quá trình hình thành và sự phát triển của công ty Dệt 19/5 Hà Nội
Chương 1 cung cấp bức tranh toàn diện về lịch sử xây dựng, mô hình quản lý và các điều kiện kinh tế - kỹ thuật của công ty:
- Lịch sử và tư cách pháp lý: Tiền thân là các cơ sở tư nhân hợp nhất thành Xí nghiệp Hợp doanh Dệt 8/5 (thành lập giai đoạn 1959–1960 tại số 4 ngõ 1 Hàng Chuối, diện tích hơn $2.000,\text{m}^2$, 250 lao động). Sau đó đổi tên thành Xí nghiệp Dệt Bạt Hà Nội (1965), Nhà máy Dệt 19/5 Hà Nội (1982), Công ty Dệt 19/5 Hà Nội (1993) và chuyển đổi thành Công ty TNHH Nhà nước MTV Dệt 19/5 Hà Nội (tháng 9/2005) theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 108747 do Trọng tài Kinh tế Hà Nội cấp ngày 28/7/1993. Trụ sở chính tại số 203 Nguyễn Huy Tưởng, quận Thanh Xuân, Hà Nội, do ông Đỗ Văn Minh làm Tổng Giám đốc. Công ty hiện vận hành 4 cơ sở sản xuất: Trụ sở Nguyễn Huy Tưởng ($26.000,\text{m}^2$), 89 Lĩnh Nam ($8.000,\text{m}^2$, 50 máy dệt Tiệp Khắc), Khu Thanh Liệt ($26.000,\text{m}^2$ sản xuất nhuộm) và Khu công nghiệp Đồng Văn - Hà Nam ($10,\text{ha}$).
- Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc (Tổng Giám đốc và 03 Phó Tổng Giám đốc) cùng 7 phòng ban chức năng (Kế hoạch thị trường, Kỹ thuật sản xuất, Tài vụ, Lao động tiền lương, Quản lý chất lượng, Vật tư, Hành chính tổng hợp).
| Chỉ tiêu kinh tế |
Đơn vị |
Năm 2004 |
Năm 2005 |
Năm 2006 |
Năm 2007 |
KH 2008 |
| Doanh thu |
Tỷ đồng |
95,0 |
105,0 |
146,0 |
170,0 |
210,0 |
| Giá trị sản xuất công nghiệp |
Tỷ đồng |
75,0 |
92,0 |
135,0 |
155,0 |
200,0 |
| Nộp ngân sách |
Tỷ đồng |
3,5 |
4,5 |
3,71 |
4,9 |
5,5 |
| Lợi nhuận |
Tỷ đồng |
1,7 |
2,0 |
2,1 |
2,5 |
3,0 |
| Thu nhập bình quân |
Triệu đ/người/tháng |
1,1 |
1,12 |
1,25 |
1,50 |
1,7 |
| Lao động |
Người |
700 |
800 |
823 |
933 |
- |
- Thị trường và khách hàng: Sản phẩm của công ty chiếm $11{,}5%$ thị phần toàn ngành dệt may năm 2006 (xếp vị trí thứ 4) và tăng lên $15{,}0%$ năm 2007 (vươn lên vị trí thứ 3). Doanh thu có tính chất tập trung cao: $81{,}5%$ tổng doanh thu được tạo ra từ $10%$ lượng khách hàng lớn (tiêu biểu như Công ty Dệt Minh Khai đạt 15 tỷ đồng, Công ty Dệt Hà Nội đạt 11,3 tỷ đồng, Công ty May XK Thái Bình, Công ty Cổ phần Giày Sài Gòn...).
- Đặc điểm lao động và công nghệ: Năm 2007, tổng số lao động là 965 người, trong đó lao động nữ chiếm $74{,}61%$ (720 người), độ tuổi từ 16–34 tuổi chiếm $83{,}7%$ (808 người). Về công nghệ, công ty có sự đan xen giữa hệ thống máy móc cũ (máy dệt UTAS Tiệp Khắc từ những năm 1960–1980, máy dệt Trung Quốc) và các dây chuyền hiện đại mới đầu tư như 20 máy dệt Picanol nhập từ Bỉ (năm 2005), dây chuyền may 200 máy, hệ thống máy thêu 10 máy Northphenix và nhà máy kéo sợi Đồng Văn công suất $3.000,\text{tấn/năm}$.
Sơ đồ quy trình công nghệ tổng quát:
Bông --> Sợi --> Dệt --> Vải mộc --> Nhuộm --> Vải màu
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguyên vật liệu tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội
Chương 2 đi sâu vào chi tiết các mắt xích quản trị vật tư tại doanh nghiệp:
- Cơ cấu nguyên vật liệu: Trong tổng giá trị cấu thành sản phẩm vải và sợi của công ty, nguyên liệu bông chiếm $50%$, sợi chiếm $45%$, vật tư và hóa chất khác chiếm $5%$. Nguyên vật liệu chia làm 3 nhóm: nguyên liệu chính (bông xơ, sợi), nguyên vật liệu phụ/phụ tùng (dầu máy MD 40, sáp bóng sợi, phụ tùng thay thế), và phế liệu thu hồi (bông hồi, bông rối).
- Mạng lưới nhà cung cấp:
- Nguồn cung nước ngoài: Đối với bông xơ tự nhiên, nguồn cung nội địa không đáp ứng đủ tiêu chuẩn chất lượng và số lượng, công ty phải nhập khẩu từ $90%$ đến $98%$ lượng bông qua các đối tác quốc tế như Dunavant, OLAM, ECOM-COPACO (bông Tây Phi, bông Mỹ, bông Ấn Độ, bông Liên Xô) và phụ tùng từ Thiên Tân (Trung Quốc).
- Nguồn cung trong nước: Chủ yếu thu mua sợi từ Công ty Dệt 8/3, Dệt Vĩnh Phú, TNHH Sợi dệt Vĩnh Phúc, Sợi Huế, sợi Hà Nội; dịch vụ gia công hồ từ Dệt Nam Định, Dệt Hà Đông; và phụ tùng từ Công ty Tam Liên, Công ty TNHH Con Thoi.
- Tổ chức bộ máy và quy trình cung ứng: Phòng Vật tư gồm 04 nhân sự chuyên trách (Trưởng phòng, kế toán vật tư và 2 nhân viên nghiệp vụ) kết hợp cùng hệ thống thủ kho và đội bốc dỡ. Quy trình cung ứng diễn ra khép kín:
Đơn hàng/Kế hoạch --> Xác định nhu cầu --> Lập kế hoạch mua --> Duyệt giá
--> Lựa chọn & Đánh giá nhà cung ứng --> Lấy mẫu --> Đặt hàng
--> Nhập kho & Theo dõi cung cấp --> Thanh toán & Lưu hồ sơ
- Công tác đặt hàng và tiếp nhận kiểm tra: Phương thức mua sắm thực hiện theo đơn đặt hàng cụ thể (Make to order). Khi ký hợp đồng tiêu thụ, phòng Kế hoạch và phòng Vật tư tính toán nhu cầu xuất phát từ định mức kỹ thuật. Nguyên vật liệu nhập kho bắt buộc phải trải qua khâu kiểm định của bộ phận KCS (Quản lý chất lượng) theo phiếu kiểm tra tiêu chuẩn (mã số QC), dán tem phân loại và lập biên bản kiểm tra 3 liên (giao thủ kho, bên bán và máy chủ lưu trữ). Nếu có chênh lệch khối lượng hoặc lỗi phẩm cấp (như sự cố đơn hàng VTP003 của Dệt Vĩnh Phú ghi 1,8 tấn nhưng thực nhập chỉ 1,5 tấn), báo cáo sai sót được lập ngay để xử lý.
- Hệ thống kho tàng: Bao gồm kho nguyên liệu chính, kho phụ tùng và kho thành phẩm. Kho bông và sợi được trang bị hệ thống thông gió chống ẩm và phòng chống cháy nổ nghiêm ngặt. Quy định xếp dỡ: nguyên vật liệu đặt trên kệ theo từng lô, chiều cao khối xếp không vượt quá $3,\text{m}$, khoảng cách giữa các lô hàng tối thiểu $20,\text{cm}$ để đảm bảo lối đi vận chuyển.
Chương 3: Giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội
Dựa trên những tồn tại đã chỉ ra ở Chương 2 (tình trạng phụ thuộc lớn vào bông nhập khẩu, việc mua sắm thuần túy theo đơn hàng làm tăng chi phí bình quân và rủi ro gián đoạn, hệ số thanh toán ngắn hạn năm 2007 chỉ đạt 0,014 lần), tác giả định hướng các nhóm giải pháp:
- Hoàn thiện công tác dự báo và lập kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu: Chuyển dịch linh hoạt giữa việc mua sắm theo đơn hàng riêng lẻ sang kết hợp dự báo nhu cầu thị trường, xây dựng mức dự trữ bảo hiểm hợp lý cho các chủng loại bông và sợi chủ lực nhằm giảm thiểu chi phí đặt hàng và tận hưởng chiết khấu số lượng lớn.
- Đa dạng hóa và củng cố quan hệ với nhà cung ứng: Thiết lập hợp đồng khung dài hạn với các nhà cung ứng bông quốc tế có uy tín (Dunavant, OLAM, ECOM-COPACO), đồng thời chủ động liên kết khai thác nguồn bông sợi trong nước (Sợi 8/3, Dệt Vĩnh Phú, Sợi Huế) nhằm giảm áp lực biến động tỷ giá ngoại tệ. Định kỳ 2 năm đánh giá lại danh mục nhà cung cấp theo tiêu chuẩn chất lượng, giá cả và tiến độ giao hàng.
- Hiện đại hóa quy trình kiểm tra KCS và quản lý kho tàng: Nâng cao trang thiết bị cho phòng thí nghiệm cơ - lý - hóa; kiểm soát chặt chẽ sai sót giao nhận ngay tại cửa kho; tuân thủ quy cách bảo quản chống ẩm mốc cho bông sợi và định mức tồn trữ tối ưu trong kho.
- Nâng cao trình độ đội ngũ nhân sự vật tư: Bồi dưỡng nghiệp vụ thương mại quốc tế, kỹ năng đàm phán giá cả và khai báo hải quan cho cán bộ Phòng Vật tư; tăng cường liên kết thông tin giữa Phòng Vật tư, Phòng Kế hoạch Thị trường và Phòng Kỹ thuật Sản xuất.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng hợp và làm rõ các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hiện trạng quản lý vật tư của HATEXCO:
- Số liệu tăng trưởng: Giai đoạn 2004–2007, công ty duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên $15%/\text{năm}$ (năm 2004 đạt 95 tỷ đồng, năm 2007 đạt 170 tỷ đồng, tăng gấp gần 1,8 lần). Giá trị sản xuất công nghiệp tăng từ 75 tỷ đồng (2004) lên 155 tỷ đồng (2007). Lợi nhuận năm 2007 đạt đỉnh 2,5 tỷ đồng, tăng $19%$ so với năm 2006. Thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 1,1 triệu đồng/tháng lên 1,5 triệu đồng/tháng.
- Đóng góp thực tiễn:
- Mô tả chi tiết mô hình dòng chảy vật tư ngành dệt bạt công nghiệp từ khâu lập hạn mức ($101{,}5%$ và $105%$), lựa chọn nhà cung ứng đến lưu kho thực tế.
- Phân tích rủi ro trong quản trị cung ứng: chỉ ra điểm yếu của phương thức mua sắm phân tán theo từng đơn đặt hàng, gây đội chi phí vận chuyển bình quân và làm giảm hiệu quả sử dụng vốn lưu động.
- Đưa ra các biểu mẫu và quy trình kiểm soát vật tư đầu vào có giá trị thực tiễn đối với công tác KCS và thủ kho.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Tác giả tự nhìn nhận trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế; nguồn dữ liệu khảo sát bị giới hạn trong phạm vi một doanh nghiệp nhà nước (Công ty Dệt 19/5 Hà Nội) với chuỗi số liệu tập trung từ năm 2003 đến 2007. Một số bảng thống kê chi tiết nhu cầu và nhập khẩu mới dừng lại ở mức liệt kê số liệu đại diện cho nhóm nguyên vật liệu chính.
- Hướng nghiên cứu tiếp:
- Mở rộng nghiên cứu áp dụng các mô hình định lượng quản trị dự trữ tối ưu (như mô hình EOQ, POQ) để xác định điểm đặt hàng lại và lượng đặt hàng kinh tế cho từng loại bông sợi.
- Nghiên cứu ứng dụng phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và hệ thống quản trị chuỗi cung ứng hiện đại (SCM) nhằm tự động hóa luồng thông tin giữa kế hoạch bán hàng, nhu cầu vật tư và quản lý kho.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên các ngành: Quản trị kinh doanh công nghiệp, Kinh tế công nghiệp, Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics đang thực hiện chuyên đề/khóa luận tốt nghiệp về đề tài quản trị nguyên vật liệu, cung ứng vật tư trong khối doanh nghiệp sản xuất.
- Cán bộ quản lý vật tư: Tham khảo quy trình lập phiếu kiểm tra chất lượng NVL đầu vào (3 liên), quy chuẩn xếp dỡ kho sợi bông (chiều cao $\le 3,\text{m}$, cách nhau $20,\text{cm}$) và phương pháp phân bổ hạn mức tiêu dùng vật tư dự phòng trong ngành dệt may.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu giá trị các loại nguyên vật liệu chính trong sản phẩm của Công ty Dệt 19/5 Hà Nội như thế nào?
Trong tổng giá trị thành phẩm, nguyên liệu bông chiếm tỷ trọng lớn nhất với $50%$, sợi chiếm $45%$, còn lại $5%$ là các loại vật tư, phụ tùng và hóa chất khác.
2. Công ty áp dụng công thức nào để tính toán nhu cầu nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch?
Nhu cầu nguyên vật liệu $i$ để sản xuất sản phẩm $k$ ($Q_{ik}$) được tính bằng công thức:
$$Q_{ik} = [(\text{Đ}{ik} \times Q_k) \times (1 + T_k)]$$
Trong đó $\text{Đ}{ik}$ là định mức tiêu dùng, $Q_k$ là sản lượng sản phẩm $k$, và $T_k$ là tỷ lệ hao hụt. Tổng hạn mức dự trù được lập ở mức $101{,}5%$ định mức và kế hoạch mua sắm là $105%$ định mức.
3. Mức độ phụ thuộc của công ty vào nguồn cung cấp bông xơ nhập khẩu là bao nhiêu?
Do nguồn bông trong nước khan hiếm và chưa đạt tiêu chuẩn kỹ thuật phục vụ sản xuất vải công nghiệp, công ty phải nhập khẩu từ $90%$ đến $98%$ nhu cầu bông từ các đối tác nước ngoài (Tây Phi, Mỹ, Ấn Độ, Liên Xô...).
4. Khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty tập trung như thế nào trong năm 2007?
Công ty có cơ cấu khách hàng phân hóa rõ rệt: $81{,}5%$ tổng doanh thu tập trung ở $10%$ nhóm khách hàng lớn (đứng đầu là Công ty Dệt Minh Khai với 15 tỷ đồng và Công ty Dệt Hà Nội với 11,3 tỷ đồng), trong khi $90%$ lượng khách hàng còn lại chỉ đóng góp $18{,}5%$ doanh thu.
5. Quy định sắp xếp, bảo quản nguyên vật liệu trong kho của công ty có những yêu cầu kỹ thuật gì?
Kho bông và sợi phải có thiết bị thông gió chống ẩm và phòng cháy nghiêm ngặt. Nguyên vật liệu sau khi KCS kiểm định phải được xếp trên kệ theo từng lô phân loại, chiều cao khối xếp không quá $3,\text{m}$, khoảng cách giữa các lô hàng tối thiểu là $20,\text{cm}$.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Somxay Vatthana đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu tại Công ty TNHH Nhà nước MTV Dệt 19/5 Hà Nội trong giai đoạn 2003–2007. Đề tài làm rõ bức tranh phụ thuộc lớn vào nguồn bông nhập khẩu, đồng thời phân tích cặn kẽ các mắt xích từ lập kế hoạch, chọn nhà cung ứng đến vận hành kho bãi theo tiêu chuẩn ISO 9002. Các định hướng giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, góp phần giúp doanh nghiệp dệt may tối ưu hóa chi phí đầu vào và nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập.
