Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc cách mạng khoa học công nghệ, thị trường kinh doanh chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để duy trì năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững, các doanh nghiệp phải phát huy tối đa các nguồn lực nội tại, trong đó nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định, vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển. Các yếu tố vật chất như vốn, thiết bị, nguyên vật liệu chỉ phát huy được giá trị khi được con người khai thác và vận hành hiệu quả. Do đó, công tác tuyển dụng nhằm bảo đảm đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, vững về trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp là yêu cầu mang tính sống còn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và giải pháp số.

Khoá luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN" do sinh viên Trần Ngọc Mai thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Đàm Thị Hiền tại Khoa Quản trị kinh doanh, Học viện Chính sách và Phát triển (hoàn thành tháng 6/2021). Đề tài tập trung giải quyết vấn đề nâng cao chất lượng tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại một doanh nghiệp công nghệ số.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài gồm:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN giai đoạn 2018–2020.
  3. Nhận diện các kết quả đạt được, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động tuyển dụng của công ty.
  4. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN (trụ sở tại Tầng 1, Tòa nhà GP Invest, 170 Đê La Thành, Ô Chợ Dừa, Đống Đa, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Thực trạng công tác tuyển dụng và số liệu kinh doanh của công ty trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Tác giả xây dựng khung lý thuyết dựa trên các giáo trình quản trị nhân lực chuẩn mực tại Việt Nam, bao gồm:

  • Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập 1) của PGS.TS. Lê Thanh Hà (2012): Định nghĩa nhân lực là nguồn lực có tính chủ động, tích cực, sáng tạo và vô tận so với các nguồn lực vật chất hữu hạn.
  • Giáo trình Quản trị nhân lực của TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Tấn Thịnh (2007, NXB Lao động – Xã hội): Khái niệm nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của con người vận dụng vào quá trình sản xuất.
  • Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm (2013): Xác định tuyển dụng là quá trình thu hút người xin việc có trình độ từ bên ngoài xã hội và lực lượng nội bộ, đồng thời đánh giá ứng viên dựa trên các yêu cầu công việc.
  • Mô hình đánh giá năng lực ASK (Knowledge - Kiến thức, Skill - Kỹ năng, Attitude - Thái độ/Tố chất) dùng trong việc xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả vận dụng gồm:

  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập và hệ thống hóa các tài liệu nội bộ của công ty như lịch sử hình thành, cơ cấu bộ máy tổ chức, quy chế nhân sự, các báo cáo tài chính và báo cáo nhân sự thường niên.
  • Phương pháp thống kê: Thu thập, tổng hợp và xử lý dữ liệu định lượng về tình hình kinh doanh, biến động lao động và số lượng hồ sơ ứng viên.
  • Phương pháp so sánh: Phân tích sự tăng giảm tương đối và tuyệt đối về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, cũng như sự dịch chuyển cơ cấu nhân sự theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn qua các năm 2018, 2019 và 2020.
  • Phương pháp đối chiếu, tổng hợp: Liên kết các chỉ tiêu định lượng với quy trình tuyển dụng thực tế để làm rõ các mặt tồn tại và nguyên nhân.

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu là số liệu thứ cấp do Phòng Tài chính và Phòng Hành chính – Nhân sự (HR – GA) của Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN cung cấp cho giai đoạn 2018–2020.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết về tuyển dụng nhân sự trong tổ chức:

  • Mục tiêu và vai trò: Tuyển dụng nhằm tìm kiếm nhân sự có trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất phù hợp với yêu cầu vị trí công việc, đáp ứng chiến lược kinh doanh với mức chi phí hợp lý. Tuyển dụng đóng vai trò quyết định chất lượng "đầu vào" của tổ chức, tạo động lực cạnh tranh cho người lao động và góp phần giải quyết việc làm cho xã hội.
  • Nội dung công tác tuyển dụng: Gồm hai khâu cơ bản là xây dựng kế hoạch tuyển dụng (xác định chủ thể tuyển dụng, phân tích công việc để lập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, dự toán chi phí, lập hội đồng tuyển dụng) và tổ chức thực hiện tuyển dụng (thu hút ứng viên, thiết lập tiêu chí đánh giá theo mô hình ASK từ 5–10 tiêu chí cốt lõi, lựa chọn và ra quyết định tuyển dụng).
  • Các nguồn tuyển dụng: So sánh ưu điểm và nhược điểm giữa nguồn nội bộ (tiết kiệm chi phí, hiểu rõ văn hóa nhưng dễ gây xơ cứng tư duy, cạnh tranh nội bộ tiêu cực) và nguồn bên ngoài (nguồn ứng viên phong phú, mang lại luồng gió mới nhưng chi phí cao, tốn thời gian hòa nhập).
  • Quy trình tuyển dụng nhân lực: Tác giả hệ thống hóa quy trình chuẩn mực gồm 8 bước: (1) Chuẩn bị tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Thu nhận và chọn lọc hồ sơ; (4) Phỏng vấn sơ bộ; (5) Kiểm tra, trắc nghiệm (IQ, logic, ngoại ngữ, chuyên môn); (6) Phỏng vấn tuyển chọn; (7) Tập sự thử việc; (8) Quyết định tuyển dụng và ký kết hợp đồng.
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Phân tích nhóm nhân tố bên trong (chiến lược phát triển, uy tín, tiềm lực tài chính, thái độ của nhà quản trị, chính sách nhân sự) và nhóm nhân tố bên ngoài (kinh tế - chính trị, quan hệ cung cầu lao động, cạnh tranh trên thị trường lao động, khung pháp luật và tiến bộ khoa học kỹ thuật).

Chương 2: Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN giai đoạn 2018–2020

Tác giả đi sâu phân tích mô hình tổ chức, kết quả kinh doanh và thực tế công tác tuyển dụng tại đơn vị:

  • Tổng quan đơn vị: Thành lập tháng 4/2014, trực thuộc Quỹ BB Capital, Haravan hoạt động trong lĩnh vực giải pháp bán lẻ Omnichannel, thương mại điện tử và Engagement Marketing. Hệ sinh thái sản phẩm gồm: Harapage (2015), Market Place (2016), Omnichannel (2017), Harafunnel và Google Smart Shopping (2018), Haraloyalty, Hararetail và Harasocial (2019 đến nay). Đến năm 2020, công ty có hơn 400 nhân viên tại hai chi nhánh TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội.
  • Bộ máy tổ chức: Áp dụng cơ cấu ma trận theo chức năng, đứng đầu là Hội đồng quản trị (BOD) và Giám đốc điều hành. Bộ máy bao gồm Khối văn phòng (Back Office: Kế toán - AC, Hành chính nhân sự - HR-GA với 2 nhân viên hành chính và 5 nhân viên tuyển dụng); Khối phát triển dự án (Development: BA, Test, DEV, ITA, Design); Khối Tiếp thị và Chăm sóc khách hàng (Marketing, CS); và Khối Natureforex (Dealer, Sales, BD, BB coin).
  • Kết quả kinh doanh giai đoạn 2018–2020:
Chỉ tiêu Năm 2018 (VNĐ) Năm 2019 (VNĐ) Năm 2020 (VNĐ)
1. Doanh thu bán hàng và CCDV 88.734.255.250 90.545.158.418 27.162.064.399
2. Giá vốn hàng bán và CCDV 71.799.315.980 73.264.608.143 17.355.054.393
3. Tổng lợi nhuận trước thuế 16.934.939.270 17.280.550.275 9.807.010.006
4. Chi phí thuế TNDN hiện hành 1.693.493.927 1.728.055.027 980.701.000
5. Lợi nhuận sau thuế TNDN 15.241.445.343 15.552.495.247 8.826.309.006

Năm 2020, dịch bệnh Covid-19 khiến doanh thu giảm mạnh gần 70% so với năm 2019, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế vẫn đạt hơn 8,82 tỷ đồng.

  • Đặc điểm nguồn nhân lực: Tổng số lao động năm 2018 là 178 người, năm 2019 tăng lên 210 người (tăng 32 người), nhưng sang năm 2020 giảm mạnh xuống còn 96 người (giảm 114 người do biến động dịch bệnh và tái cơ cấu dự án).
    • Về trình độ: Trình độ Đại học chiếm ưu thế tuyệt đối (năm 2018 có 140 người, chiếm 78,88%), Sau đại học chiếm 21,12% (38 người năm 2018), công ty không sử dụng lao động trình độ cao đẳng, trung cấp.
    • Về độ tuổi và giới tính: Lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất; nhân sự từ 30–45 tuổi chủ yếu giữ các vị trí quản lý; không có lao động trên 45 tuổi. Nam giới chiếm tỷ lệ chủ đạo (67,17% năm 2018). Trong năm 2020, số lao động nam giảm 50,72% và nữ giảm 61,11% so với năm 2019.
  • Thực trạng công tác tuyển dụng:
    • Hoạch định và kế hoạch: Công tác tuyển dụng do Phòng HR-GA đảm nhiệm chính; các trưởng bộ phận chức năng ít kinh nghiệm tuyển dụng nên chỉ cung cấp tiêu chuẩn sơ bộ. Kế hoạch dựa trên bản mô tả và tiêu chuẩn công việc nhưng tính dài hạn chưa cao.
    • Nguồn thu hút ứng viên: Công ty phụ thuộc lớn vào nguồn bên ngoài.
Nguồn tuyển dụng Phương pháp tuyển dụng Năm 2018 (người) Năm 2019 (người) Năm 2020 (người)
Nguồn bên trong Sự giới thiệu của CBCNV 12 16 5
Thông báo nội bộ 4 6 1
Nguồn bên ngoài Đăng tin tuyển dụng (MXH, website tuyển dụng...) 200 280 88
Tổng số thu hút 216 302 94

Nguồn tuyển dụng bên trong chỉ chiếm xấp xỉ 8% tổng số lao động thu hút được. Kênh bên ngoài thông qua các website tuyển dụng như ITNavi, TopCV, VietnamWorks, Dice.com, Indeed, Jobstreet... Các kênh truyền thông xã hội nội bộ chưa được khai thác chiều sâu, thiếu các nhóm cộng đồng nhân sự chuyên ngành IT.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty CP Đầu tư Boxi

Tác giả đề xuất định hướng và giải pháp cụ thể:

  • Định hướng phát triển: Công ty chú trọng chiến lược "Quản trị nhân tài", tổ chức các kỳ thi tuyển chọn nội bộ nhằm giữ chân nhân tài và tăng phúc lợi; xây dựng cổng thông tin dành riêng cho người lao động; triển khai Outsourcing HR (thuê ngoài nhân sự) đối với mảng tuyển dụng và đào tạo để tối ưu hóa chi phí dài hạn.
  • Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng: Rà soát và chuẩn hóa từng bước trong quy trình; gắn kết trách nhiệm giữa nhà quản lý chuyên môn với bộ phận HR-GA trong các buổi phỏng vấn; xây dựng bộ tiêu chí trắc nghiệm logic và ngoại ngữ phù hợp với từng dự án.
  • Giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực: Đưa công tác dự báo nhu cầu nhân sự vào chiến lược trung và dài hạn; cập nhật bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh sát thực tế công nghệ.
  • Giải pháp hoàn thiện phương pháp tuyển dụng: Khai thác kênh mạng xã hội, tạo lập các nhóm cộng đồng chuyên môn như Tuyển dụng Haravan, Tuyển dụng IT; đa dạng hóa phương thức kiểm tra kỹ năng thực hành thay vì chỉ phỏng vấn hỏi - đáp thuần túy.
  • Kiến nghị thực hiện:
    • Đối với Doanh nghiệp (Ban Giám đốc): Đầu tư ngân sách thỏa đáng cho các chiến dịch tuyển dụng thương hiệu và cơ sở vật chất công nghệ phục vụ đánh giá ứng viên.
    • Đối với Phòng Nhân sự: Bồi dưỡng năng lực nghiệp vụ phỏng vấn, tâm lý học và đánh giá cho đội ngũ 5 chuyên viên tuyển dụng; chủ động phối hợp liên phòng ban.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể thông qua số liệu thực chứng:

  • Tổng hợp đầy đủ bức tranh tài chính và biến động nhân sự của Haravan giai đoạn 2018–2020: Lợi nhuận sau thuế duy trì từ 15,24 tỷ đồng (2018), 15,55 tỷ đồng (2019) đến 8,83 tỷ đồng (2020); quy mô nhân sự biến động từ 178 người (2018) lên 210 người (2019) và giảm xuống 96 người (2020).
  • Lượng hóa cơ cấu nguồn tuyển dụng: Nguồn nội bộ chỉ chiếm tỷ trọng khiêm tốn xấp xỉ 8% (năm 2018 thu hút 16/216 người; năm 2019 thu hút 22/302 người; năm 2020 thu hút 6/94 người), phản ánh sự phụ thuộc lớn vào nguồn bên ngoài qua các website việc làm.
  • Xác định rõ đặc trưng nhân lực công ty công nghệ: Đội ngũ trẻ dưới 30 tuổi chiếm đa số, trình độ đại học chiếm xấp xỉ 80%, sau đại học chiếm 20%, nhân sự nam chiếm ưu thế (67,17% năm 2018).

Các giải pháp và kiến nghị đóng góp:

  • Đề xuất mô hình phối hợp giữa bộ phận nhân sự (HR-GA) và quản lý chuyên môn (khối Development) để xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng chuẩn xác hơn.
  • Định hướng chuyển đổi sang hình thức thuê ngoài nhân sự (Outsourcing HR) và chiến lược quản trị nhân tài nhằm giải quyết bài toán tuyển dụng chuyên biệt ngành công nghệ thông tin.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn dựa trên phạm vi nghiên cứu và văn bản trình bày:

  • Phạm vi số liệu dừng lại ở giai đoạn 2018–2020, trong đó năm 2020 chịu sự xáo trộn bất thường bởi đại dịch Covid-19, dẫn đến quy mô nhân sự và doanh thu sụt giảm đột biến, chưa phản ánh trạng thái hoạt động trong điều kiện bình thường mới.
  • Nghiên cứu tập trung phân tích trường hợp điển hình tại một doanh nghiệp công nghệ (Haravan), các số liệu khảo sát chủ yếu là dữ liệu thứ cấp nội bộ từ phòng Nhân sự và Kế toán, chưa có khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của ứng viên và nhân viên mới tuyển dụng.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Đánh giá chất lượng tuyển dụng gắn liền với hiệu suất công việc (KPIs) và tỷ lệ duy trì nhân viên sau giai đoạn thử việc và làm việc chính thức từ 1 đến 2 năm.
  • Mở rộng khảo sát so sánh mô hình tuyển dụng nhân sự công nghệ giữa các doanh nghiệp cung cấp giải pháp phần mềm và thương mại điện tử đa kênh tại Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Khoá luận là tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn đối với:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực khi thực hiện đề tài tốt nghiệp liên quan đến thực trạng tuyển dụng và biến động lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh nền tảng số.
  • Chuyên viên nhân sự và nhà quản lý tại các doanh nghiệp công nghệ thông tin, công ty khởi nghiệp quy mô vừa và nhỏ: Có thể tham khảo cơ cấu phân bổ nhân lực theo phòng ban (sơ đồ ma trận), tỷ lệ sàng lọc hồ sơ, các kênh thu hút ứng viên công nghệ (ITNavi, TopCV, diễn đàn IT) và định hướng ứng dụng Outsourcing HR trong thực tế.
  • Các phần đáng tham khảo nhất: Bảng phân tích biến động nhân sự giai đoạn 2018–2020 (Bảng 2.2), bảng số liệu thu hút lao động theo nguồn (Bảng 2.3) và mô hình phối hợp phân tích công việc giữa phòng nhân sự và các bộ phận kỹ thuật.

Câu hỏi thường gặp

1. Bộ máy tổ chức của Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN được tổ chức theo mô hình nào và vị trí của bộ phận nhân sự nằm ở đâu? Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức ma trận theo chức năng. Bộ máy đứng đầu là Hội đồng quản trị (BOD) và Giám đốc. Bộ phận nhân sự thuộc khối Back Office với tên gọi Phòng Hành chính – Nhân sự (HR – GA), bao gồm 2 nhân viên hành chính và 5 chuyên viên phụ trách tuyển dụng nhân sự.

2. Tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn bên trong so với nguồn bên ngoài tại Haravan giai đoạn 2018–2020 chênh lệch như thế nào? Công ty sử dụng nguồn tuyển dụng bên ngoài là chủ yếu, chiếm khoảng 92% tổng số lao động thu hút được (200 người năm 2018; 280 người năm 2019; 88 người năm 2020). Trong khi đó, nguồn tuyển dụng nội bộ (qua giới thiệu của nhân viên và thông báo nội bộ) chỉ chiếm xấp xỉ 8% (16 người năm 2018; 22 người năm 2019; 6 người năm 2020).

3. Tác động của đại dịch Covid-19 trong năm 2020 đã ảnh hưởng thế nào đến doanh thu và quy mô lao động của công ty? Năm 2020, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Haravan giảm xuống còn 27.162.064.399 VNĐ (giảm gần 70% so với mức 90.545.158.418 VNĐ của năm 2019). Quy mô nhân sự sụt giảm từ 210 người (năm 2019) xuống còn 96 người (năm 2020), tức giảm tuyệt đối 114 lao động do ảnh hưởng dịch bệnh và việc chuyển đổi dự án.

4. Đặc điểm nổi bật về cơ cấu trình độ học vấn và độ tuổi của nhân sự tại công ty là gì? Về trình độ, nhân sự có bằng Đại học chiếm tỷ trọng áp đảo (khoảng 80%), Sau đại học chiếm khoảng 20%, công ty hoàn toàn không tuyển dụng trình độ cao đẳng, trung cấp. Về độ tuổi, lực lượng lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng đông đảo nhất; nhóm tuổi 30–45 chiếm số lượng ít hơn và nắm giữ các vị trí quản lý; không có nhân sự trên 45 tuổi.

5. Định hướng mới trong công tác nhân sự mà ban lãnh đạo Haravan dự kiến áp dụng là gì? Doanh nghiệp định hướng đẩy mạnh chiến lược "Quản trị nhân tài" thông qua các kỳ thi tuyển chọn nội bộ nhằm nâng cao phúc lợi và giữ chân nhân viên xuất sắc. Đồng thời, công ty dự kiến áp dụng hình thức Outsourcing HR (thuê ngoài hoạt động nhân sự), tập trung chủ yếu vào khâu tuyển dụng và toàn bộ quy trình phân tích, xây dựng và thực thi đào tạo.

Kết luận

Khoá luận tốt nghiệp của tác giả Trần Ngọc Mai đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực và phản ánh chân thực thực trạng hoạt động này tại Công ty CP Công nghệ Đầu tư Boxi Việt Nam – HARAVAN giai đoạn 2018–2020. Nghiên cứu cung cấp hệ thống số liệu định lượng chi tiết về kết quả kinh doanh, cơ cấu lao động và tỷ trọng các nguồn tuyển mộ của một doanh nghiệp giải pháp số trong bối cảnh thị trường có nhiều biến động. Các giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển chọn, chuẩn hóa mô tả công việc và định hướng thuê ngoài nhân sự được đề xuất bám sát thực tiễn hoạt động của đơn vị, mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho công tác quản trị nhân lực ngành công nghệ.