Tổng quan nghiên cứu

Công ty Cổ phần Viễn thông Điện tử VINACAP là một trong những đơn vị nòng cốt trong ngành viễn thông với quy mô vốn điều lệ đạt 156 tỷ đồng, tương ứng với 15.000 cổ phần phát hành. Doanh nghiệp vận hành hệ thống sản xuất và thương mại đa ngành, từ các sản phẩm chủ lực như cáp quang, cáp thông tin, thiết bị điện dân dụng đến việc phân phối độc quyền máy lọc nước và các sản phẩm chế biến thực phẩm. Trong giai đoạn 2012 - 2014, môi trường kinh doanh chịu nhiều biến động suy thoái kinh tế và sức ép cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn trên thị trường, đặt ra yêu cầu sống còn về việc tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao năng lực giám sát điều hành.

Thực tế tại VINACAP cho thấy, mặc dù ban lãnh đạo đã ban hành nhiều quy chế quản lý chi tiết từ định mức liên lạc đến tác phong làm việc, hoạt động kiểm soát thường chỉ duy trì nghiêm ngặt trong khoảng 6 đến 12 tháng đầu rồi dần bị buông lỏng. Tình trạng thiếu hụt nguyên liệu sản xuất đột xuất hay sai sót chứng từ hợp đồng thương mại làm phát sinh rủi ro tài chính và giảm sút uy tín doanh nghiệp. Nhằm giải quyết triệt để vấn đề này, đề tài tập trung vào ba mục tiêu then chốt: thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về chức năng kiểm soát trong quản trị doanh nghiệp; thứ hai, phân tích và đánh giá khách quan thực trạng công tác kiểm soát tại VINACAP giai đoạn 2012 - 2014; thứ ba, xác lập hệ thống giải pháp toàn diện nhằm hoàn thiện công tác kiểm soát gắn liền với mục tiêu tăng trưởng doanh thu 20% trong giai đoạn tiếp theo.

Nghiên cứu được triển khai thực nghiệm từ ngày 26/02/2015 đến ngày 29/04/2015, thu thập dữ liệu thứ cấp trong 3 năm liên tiếp (2012 - 2014) tại hai địa điểm trọng yếu là Văn phòng giao dịch tại Láng Hạ (Ba Đình) và Nhà máy sản xuất tại Dốc Vân (Gia Lâm, Hà Nội). Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp tái cấu trúc công tác quản lý, minh chứng qua việc cắt giảm 28,46% chi phí quản lý doanh nghiệp trong năm 2014, tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị hiện đại, trong đó kiểm soát được xác định là một trong bốn chức năng cốt lõi bên cạnh hoạch định, tổ chức và lãnh đạo. Theo tư tưởng quản trị của Henri Fayol và khung lý thuyết của Angelo Kinicki, kiểm soát là quá trình đo lường, đánh giá thành quả thực tế so với các tiêu chuẩn đã định, từ đó phát hiện sai lệch và triển khai các biện pháp điều chỉnh nhằm hiện thực hóa mục tiêu của tổ chức.

Khung lý thuyết kiểm soát nội bộ tích hợp COSO ban hành năm 1992 được ứng dụng làm hệ quy chiếu đánh giá trên ba phương diện chính: tính hữu hiệu của hoạt động vận hành, độ tin cậy của hệ thống báo cáo tài chính và mức độ tuân thủ quy chuẩn pháp luật. Nghiên cứu vận dụng mô hình quy trình kiểm soát 4 bước tiêu chuẩn:

  • Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát định lượng và định tính.
  • Bước 2: Đo lường thành quả thực hiện trên thực tế thông qua các công cụ thu thập thông tin.
  • Bước 3: So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn định mức và xác định nguyên nhân sai lệch.
  • Bước 4: Thực hiện các hành động điều chỉnh kịp thời và phù hợp.

Bên cạnh đó, nghiên cứu hệ thống hóa ba phương pháp kiểm soát chủ yếu gồm kiểm soát thị trường, kiểm soát hành chính dựa trên quy định thủ tục và kiểm soát nhóm thông qua văn hóa tổ chức, kết hợp với các hình thức phân loại theo thời gian như kiểm soát trước, kiểm soát đồng thời và kiểm soát sau.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quan sát thực địa tại nhà máy sản xuất Dốc Vân và văn phòng Láng Hạ, cùng bảng câu hỏi khảo sát gồm 14 câu hỏi chuyên sâu. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 30 đối tượng, bao gồm 10 nhà quản trị và 20 nhân viên tác nghiệp tại các phòng ban như Kinh doanh Viễn thông và Công nghệ thông tin, Tài chính - Kế toán, Tổ chức - Tổng hợp và Bộ phận Kho bãi. Tỷ lệ thu hồi phiếu hợp lệ đạt 100% với 30 trên 30 phiếu. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho cả cấp quản lý ra quyết định và lực lượng lao động trực tiếp chịu sự kiểm soát.

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính hợp nhất kiểm toán giai đoạn 2012 - 2014, báo cáo thường niên, tài liệu quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và các công trình khoa học chuyên ngành quản lý kinh tế. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ đạo là thống kê mô tả và phương pháp so sánh tỷ lệ phần trăm chênh lệch giữa các giai đoạn. Việc lựa chọn phương pháp này giúp lượng hóa chính xác sự biến động của các chỉ tiêu kinh tế, làm rõ tác động của hoạt động kiểm soát lên việc kiểm soát chi phí bán hàng và giá vốn hàng bán của doanh nghiệp trong suốt timeline nghiên cứu từ tháng 02/2015 đến tháng 04/2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu khảo sát và báo cáo tài chính giai đoạn 2012 - 2014 tại VINACAP mang lại bốn phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, nhận thức của nhà quản trị về vai trò của kiểm soát rất cao nhưng tồn tại sự thiếu nhất quán trong việc công khai kết quả. Có 100% cán bộ quản lý được hỏi khẳng định việc hoàn thiện kiểm soát là cần thiết, trong đó 50% dành nhiều thời gian và 30% dành rất nhiều thời gian cho công tác này. Tuy nhiên, có tới 20% nhà quản trị cho rằng việc thông báo kết quả kiểm soát là không cần thiết. Hệ quả là 20% nhân viên hiếm khi hoặc hoàn toàn không được biết kết quả kiểm tra, làm giảm động lực cải tiến công việc.

Thứ hai, công cụ kiểm soát phụ thuộc lớn vào chỉ tiêu tài chính định lượng trong khi việc thực thi các loại hình kiểm soát chưa đồng đều. Có 73,33% đối tượng khảo sát xác nhận doanh nghiệp sử dụng báo cáo tài chính làm căn cứ kiểm soát, 53,33% dựa vào báo cáo công nợ và 50% sử dụng báo cáo tồn kho. Về tiêu chuẩn đánh giá, 63,33% tập trung vào doanh số và 53,33% vào chi phí. Trong khi đó, kiểm soát đột xuất chỉ mới tiếp cận được 40% nhân viên thường xuyên, còn 50% nhân viên cho biết chưa từng bị kiểm tra đột xuất, dẫn đến tình trạng lơ là kỷ luật lao động khi vắng mặt cấp quản lý.

Thứ ba, công tác kiểm soát chi phí tác động tích cực và trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh. Năm 2013, dù doanh thu giảm 41,87%, doanh nghiệp vẫn đạt lợi nhuận dương nhờ kiểm soát chặt chẽ các khoản chi: chi phí tài chính giảm 40,84%, chi phí bán hàng giảm 30,33% và chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 22,78%. Đến năm 2014, doanh thu phục hồi mạnh mẽ với mức tăng 35,72%, đồng thời chi phí bán hàng tiếp tục giảm 5,73% và chi phí quản lý giảm sâu 28,46% so với năm 2013.

Thứ tư, công tác kiểm soát hoạt động mua hàng và dịch vụ bảo hành sau bán hàng còn nhiều sơ hở. Việc theo dõi lịch sản xuất và xuất nhập kho thiếu nhịp nhàng khiến hàng hóa về kho bị chậm xuất hoặc nhầm lẫn đơn hàng. Đáng chú ý, quy trình tiếp nhận hàng bảo hành bị bỏ ngỏ do phân tán trực tiếp về nhân viên bán hàng mà không qua trung tâm kiểm soát, dẫn đến tình trạng sản phẩm lỗi tồn đọng nhiều tháng không được xử lý.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ rào cản tâm lý và văn hóa ứng xử trong tổ chức. Kết quả điều tra cho thấy có tới 55% nhân viên cảm thấy không thoải mái và 10% cảm thấy rất ngột ngạt khi bị kiểm soát, trong khi chỉ 10% cảm thấy hoàn toàn thoải mái. Nguyên nhân là do một số cấp quản lý áp dụng phương thức phê bình gay gắt, thiếu tế nhị, tạo ra áp lực tâm lý nặng nề. Ngược lại, ở một số bộ phận lại xuất hiện tâm lý nể nang người quen biết, bỏ qua sai phạm nhỏ mà không lập biên bản báo cáo, khiến tính nghiêm minh bị suy giảm.

So sánh với các nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Lan và Lê Thị Lan Hương năm 2014 về hệ thống kiểm soát doanh nghiệp, việc VINACAP quá chú trọng vào hậu kiểm tài chính mà xem nhẹ kiểm soát đồng thời trong quy trình vận hành là hạn chế điển hình của các doanh nghiệp quy mô vừa. Khung lý thuyết COSO cũng chỉ rõ kiểm soát chỉ thực sự phát huy hiệu lực khi môi trường kiểm soát tạo được sự thấu hiểu và hợp tác từ nhân sự.

Các dữ liệu nghiên cứu này có thể được mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ cột thể hiện sự tương quan nghịch biến giữa tỷ lệ cắt giảm chi phí quản lý và tốc độ tăng trưởng doanh thu 3 năm 2012 - 2014, kết hợp bảng ma trận phân tích mức độ hài lòng của nhân viên theo từng phòng ban chức năng để phục vụ công tác giám sát trực quan của ban điều hành.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, bốn nhóm giải pháp hành động được đề xuất nhằm hoàn thiện toàn diện công tác kiểm soát tại VINACAP:

  1. Chuẩn hóa bộ tiêu chuẩn kiểm soát định lượng và định tính gắn với KPI theo chuẩn ISO 9001:2008. Ban Tổng Giám đốc phối hợp với Phòng Tổ chức - Tổng hợp và các Trưởng bộ phận xây dựng lại bản mô tả công việc chi tiết, thiết lập định mức chi phí tiếp khách và liên lạc rõ ràng cho từng chức danh. Mục tiêu hành động là giảm 15% tỷ lệ sai sót hợp đồng và nâng năng suất dây chuyền sản xuất lên 150% so với hiện tại. Thời gian hoàn thành trong quý 3 năm 2015.

  2. Đầu tư và tích hợp phần mềm quản lý kho vận, bán hàng và bảo hành tập trung. Phòng Công nghệ thông tin chủ trì cùng Phòng Kinh doanh và Bộ phận Kho triển khai hệ thống mã vạch quản lý hàng hóa, chuyển đổi toàn bộ quy trình tiếp nhận hàng bảo hành về một đầu mối kiểm soát duy nhất. Mục tiêu giúp cắt giảm 20% thời gian lưu kho và kiểm soát 100% tình trạng đơn hàng bảo hành. Thời gian thực hiện trong lộ trình 6 tháng, từ tháng 5/2015 đến tháng 11/2015.

  3. Thiết lập cơ chế kiểm tra chéo và phản hồi kết quả kiểm soát đa chiều, tế nhị. Ban Kiểm soát nội bộ kết hợp với lãnh đạo các phòng ban thực hiện thông báo kết quả kiểm tra định kỳ hàng tháng cho 100% cán bộ nhân viên, thay đổi hình thức nhắc nhở mang tính xây dựng. Mục tiêu giảm tỷ lệ nhân viên cảm thấy ngột ngạt từ 10% xuống dưới 3%, đồng thời nâng mức độ hài lòng và cam kết gắn bó của nhân sự lên trên 85%. Thời gian áp dụng thường xuyên từ tháng 6/2015.

  4. Nâng cao năng lực chuyên môn và ý thức trách nhiệm cho đội ngũ kiểm soát viên. Phòng Tổ chức - Tổng hợp định kỳ tổ chức các khóa tập huấn nghiệp vụ kiểm soát nội bộ và ứng dụng công nghệ giám sát hiện đại cho cán bộ quản lý cấp trung. Mục tiêu kiểm soát chặt chẽ 100% các khoản công nợ trên 30 ngày và tiết kiệm thêm 10% chi phí quản trị chung trong suốt năm tài chính tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho bốn nhóm đối tượng:

  • Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp sản xuất - thương mại: Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn trong việc quản trị doanh nghiệp có sự phân tách không gian giữa khối văn phòng kinh doanh và nhà máy gia công, hỗ trợ nhà quản lý đưa ra các quyết sách kiểm soát chi phí hiệu quả.
  • Chuyên viên kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ: Tài liệu mang lại bộ công cụ khảo sát thực tế gồm 14 câu hỏi trắc nghiệm cùng phương pháp xử lý dữ liệu để phát hiện điểm nghẽn trong quy trình kiểm soát bán hàng, quản lý kho bãi và thu hồi công nợ.
  • Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Đề tài đóng vai trò là một tài liệu học thuật tham khảo điển hình về phương pháp luận kết hợp định tính - định lượng, minh họa sinh động việc vận dụng lý thuyết quản trị và chuẩn mực COSO vào môi trường doanh nghiệp Việt Nam.
  • Các chuyên gia tư vấn tái cấu trúc quy trình doanh nghiệp: Cung cấp góc nhìn sâu sắc về yếu tố tâm lý lao động, văn hóa tổ chức và các rào cản nể nang trong thực thi kỷ cương, từ đó thiết kế các chương trình chuyển đổi quản trị phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao doanh nghiệp sản xuất và thương mại kết hợp như VINACAP cần quy trình kiểm soát mang tính đặc thù? Mô hình hỗn hợp có sự tách biệt địa lý giữa văn phòng Láng Hạ và xưởng Dốc Vân, đồng thời kết hợp giữa tự sản xuất cáp viễn thông và thương mại mua đi bán lại. Nếu thiếu quy trình chuyên biệt, doanh nghiệp rất dễ gặp rủi ro đứt gãy nguồn cung nguyên liệu hoặc giao nhầm đơn hàng, ảnh hưởng trực tiếp tới 35,72% mức tăng trưởng doanh thu.

Làm thế nào để hóa giải rào cản tâm lý e ngại khi nhân viên chịu sự kiểm soát định kỳ và đột xuất? Doanh nghiệp cần chuyển từ tư duy bới lông tìm vết sang kiểm soát đồng hành và hỗ trợ nhân viên cải thiện năng suất. Số liệu cho thấy 55% nhân viên thấy không thoải mái do bị phê bình thiếu tế nhị. Quản trị viên cần công khai minh bạch tiêu chuẩn, phản hồi mang tính đóng góp và gắn kết quả tuân thủ với chế độ khen thưởng xứng đáng.

Phương pháp kết hợp giữa kiểm soát hành chính và kiểm soát thị trường mang lại lợi ích gì? Kiểm soát hành chính thông qua chuẩn ISO 9001:2008 và hạn mức chi phí điện thoại dưới 500.000 đồng/phòng giúp ổn định kỷ cương nội bộ. Trong khi đó, kiểm soát thị trường giúp VINACAP định giá bán cạnh tranh với các đối thủ lớn như Sam Cường, bảo đảm mục tiêu tăng trưởng doanh thu 20% tại các thị trường trọng điểm phía Bắc và miền Nam.

Vì sao hoạt động kiểm soát hàng bảo hành tại VINACAP lại gặp nhiều hạn chế trong thực tế? Hạn chế phát sinh do hàng bảo hành được gửi trực tiếp cho từng nhân viên kinh doanh xử lý riêng lẻ thay vì chuyển qua trung tâm bảo hành hoặc thủ kho quản lý tập trung. Nhiều thiết bị lỗi bị tồn đọng vài tháng không có biên bản theo dõi. Luận văn khuyến nghị lập quy trình bàn giao tập trung bằng phần mềm để giải quyết triệt để vấn đề này.

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 đóng vai trò gì trong việc củng cố hệ thống kiểm soát nội bộ? Hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2008 thiết lập các định mức kỹ thuật rõ ràng, quy chuẩn quy trình bán hàng - thu tiền gồm 11 bước chi tiết và phân định rõ trách nhiệm từng khâu. Đây là cơ sở định lượng vững chắc giúp 100% cán bộ quản lý đo lường hiệu quả công việc chính xác, loại bỏ hoàn toàn tính chủ quan và nể nang khi kiểm tra.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về chức năng kiểm soát, khẳng định vai trò sống còn của quy trình kiểm soát 4 bước trong quản trị doanh nghiệp sản xuất và thương mại kỹ thuật.
  • Đánh giá toàn diện thực trạng công tác kiểm soát tại VINACAP qua 30 mẫu khảo sát và số liệu tài chính 3 năm 2012 - 2014, chỉ rõ những thành tựu trong tiết giảm chi phí và các điểm nghẽn tại khâu bảo hành, logistics.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá gắn liền với mục tiêu tăng trưởng doanh thu 20%, nâng năng suất sản xuất lên 150% và đưa tỷ lệ nhân viên áp lực xuống dưới 3%.
  • Xác lập lộ trình hành động chi tiết trong 6 đến 12 tháng tới, trọng tâm là chuyển đổi số quản lý kho vận và tái thiết lập văn hóa kiểm soát đồng hành thân thiện.
  • Kêu gọi các cấp lãnh đạo và toàn thể nhân viên VINACAP quyết liệt thực thi kỷ cương lao động, biến hệ thống kiểm soát nội bộ thành lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.