Cải Thiện Cơ Chế Tự Quản Lý Nguồn Nhân Lực Trong Tổ Chức Công

Nâng cao cơ chế tự quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức dịch vụ công qua luận văn thạc sĩ quản lý công, hướng đến hiệu quả và phát triển bền vững.

• Tác giả: Research Group
• Người hướng dẫn: PGS. Võ Kim Sơn
• Trường học: National Administrative Academy
• Chuyên ngành: Human Resource Management
• Đề tài: Cải Thiện Cơ Chế Tự Quản Lý Nguồn Nhân Lực Trong Tổ Chức Công
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CHẾ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG BAO GỒM ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CÔNG LẬP
• 1.1. Lý luận chung về cơ chế quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức công bao gồm đơn vị sự nghiệp công lập
• 1.2. Cơ chế quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung
• 1.3. Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức
• 1.4. Cụ thể hóa nội dung quản lý nguồn nhân lực
• 1.5. Phân quyền trong quản lý nguồn nhân lực
• 1.6. Gắn liền với cơ chế phân quyền nguồn nhân lực trong khu vực công
• 1.7. Mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động cùng các bên liên quan như Nhà nước và Công đoàn: Quan hệ lao động bốn bên
• 1.8. Sử dụng người lao động trong các tổ chức
• 1.9. Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về cơ chế quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức công
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CHẾ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC (VIÊN CHỨC) TẠI VIỆT NAM
• 2.1. Định nghĩa về "viên chức" hoặc "công chức"
• 2.2. Các loại hình tổ chức nơi viên chức làm việc
• 2.3. Cơ chế quản lý nguồn nhân lực hiện nay
• 2.3.1. Cơ chế quản lý nguồn nhân lực trước năm 1998
• 2.3.2. Cơ chế quản lý nguồn nhân lực từ năm 1998 đến năm 2003
• 2.3.3. Cơ chế quản lý nguồn nhân lực (viên chức) từ năm 2003 đến năm 2010
• 2.3.4. Cơ chế quản lý nguồn nhân lực sau năm 2010
• 2.4. Một số phát hiện về cơ chế quản lý nguồn nhân lực (viên chức) hiện nay
• 2.4.1. Ưu điểm của cơ chế quản lý nguồn nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công lập
• 2.4.2. Hạn chế của cơ chế quản lý nguồn nhân lực (viên chức) trong đơn vị sự nghiệp công lập
• 2.4.3. Đánh giá chung về cơ chế quản lý nguồn nhân lực (viên chức) trong các đơn vị sự nghiệp công lập
• 3. CHƯƠNG 3: KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CƠ CHẾ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC (VIÊN CHỨC) TẠI VIỆT NAM THEO ĐỊNH HƯỚNG TỰ CHỦ VÀ TỰ CHỊU TRÁCH NHIỆM TRONG ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CÔNG LẬP
• 3.1. Các khuyến nghị cụ thể đối với đơn vị sự nghiệp công lập
• 3.1.1. Áp dụng mô hình tự chủ như doanh nghiệp đối với các đơn vị sự nghiệp công lập
• 3.1.2. Trao quyền tự chủ về thiết lập bộ máy tổ chức để thực hiện nhiệm vụ
• 3.1.3. Trao quyền tự chủ thực chất trong việc xem xét số lượng nhân sự cần thiết và các loại hình nhân lực (viên chức) một cách linh hoạt
• 3.1.4. Trao quyền tuyển dụng và sử dụng nhân lực trên cơ sở yêu cầu công việc theo mô hình vị trí việc làm
• 3.1.5. Trao quyền tự chủ trong việc sử dụng ngân sách được giao để chi trả, đầu tư hoặc thu hút nguồn nhân lực
• 3.2. Khuyến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo
• 3.3. Đóng góp của luận văn

Tóm tắt

I. Tổng Quan Cơ Chế Tự Quản Lý Nguồn Nhân Lực Hiện Nay

Nghiên cứu về cơ chế tự quản lý nguồn nhân lực (TQLNNL) trong các tổ chức công ở Việt Nam hiện đang thu hút sự quan tâm của nhiều học giả và nhà nghiên cứu. Cơ chế này, đặc biệt trong các khía cạnh như tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật, vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề cần giải quyết. Đặc biệt, quyền tự chủ trong việc đưa ra quyết định về cơ cấu tổ chức và hoạt động của các tổ chức công chưa được khai thác tối đa. Việc cải thiện quyền tự chủ trong quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công là rất quan trọng. Điều này sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người đứng đầu các tổ chức, giúp họ tận dụng tối đa thế mạnh của nguồn nhân lực, đồng thời khắc phục những điểm yếu của hệ thống hiện tại. Nghiên cứu sử dụng số liệu từ các báo cáo và tài liệu của Bộ Nội vụ Việt Nam, cũng như các nghiên cứu từ OECD và Ngân hàng Thế giới.

1.1. Tầm Quan Trọng của Tự Chủ Nhân Sự trong Tổ Chức Công

Việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự thông qua cơ chế tự chủ là yếu tố then chốt để các tổ chức công đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người dân và cộng đồng. Một hệ thống quản lý nhân sự linh hoạt và hiệu quả sẽ giúp thu hút, giữ chân và phát triển đội ngũ cán bộ, công chức có năng lực, đáp ứng yêu cầu cải cách hành chính và hội nhập quốc tế. Tự chủ cho phép các tổ chức công chủ động hơn trong việc xác định nhu cầu nhân lực, xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp và tạo môi trường làm việc tốt, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc.

1.2. Các Vấn Đề Cần Giải Quyết trong Quản Lý Nguồn Nhân Lực Công

Mặc dù đã có những tiến bộ nhất định, quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công ở Việt Nam vẫn còn đối mặt với nhiều thách thức. Đó là sự thiếu đồng bộ giữa các quy định pháp luật, sự chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ, sự thiếu linh hoạt trong việc tuyển dụng, sử dụng và đánh giá cán bộ, công chức. Ngoài ra, vấn đề chính sách đãi ngộ nhân sự chưa thực sự khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến, cũng như chưa tạo được sự cạnh tranh lành mạnh trong đội ngũ. Một nghiên cứu chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên vẫn còn thấp do nhiều yếu tố, đặc biệt là chế độ lương thưởng chưa tương xứng.

II. Thách Thức Hạn Chế của Cơ Chế Tự Chủ Nhân Sự Hiện Tại

Nghiên cứu chỉ ra nhiều hạn chế của cơ chế tự chủ nhân sự hiện tại trong các tổ chức công. Các cơ chế hiện tại gặp nhiều khó khăn do sự tồn tại của nhiều cơ chế khác làm giảm hiệu quả. Luật pháp hiện hành về quản lý nguồn nhân lực công còn chưa theo kịp với sự thay đổi của thực tiễn. Thêm vào đó, việc nhầm lẫn giữa chế độ hưu trí theo luật lao động và các vấn đề liên quan đến việc làm khi người lao động hết tuổi lao động cũng gây ra nhiều khó khăn. Luật lao động cung cấp rõ ràng hơn Luật về Cán bộ, công chức về quyền tự chủ.

2.1. Rào Cản từ Quy Định và Thủ Tục Hành Chính

Một trong những rào cản lớn nhất đối với phát triển nguồn nhân lực công là sự phức tạp và cứng nhắc của các quy định và thủ tục hành chính. Các quy trình tuyển dụng, đánh giá, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ, công chức thường mất nhiều thời gian và công sức, gây khó khăn cho các tổ chức trong việc thu hút và giữ chân người tài. Việc áp dụng các nguyên tắc chung của quản lý nguồn nhân lực vào các tổ chức công cũng gặp nhiều khó khăn do tính chất đặc thù của khu vực này.

2.2. Khó Khăn Trong Đổi Mới Quản Lý Nhân Lực

Việc đổi mới quản lý nhân lực trong các tổ chức công gặp nhiều khó khăn do tư duy quản lý còn lạc hậu và sự thiếu quyết tâm của một số lãnh đạo. Một số tổ chức vẫn duy trì phương pháp quản lý theo kiểu mệnh lệnh, hành chính, ít quan tâm đến việc phát huy tính chủ động, sáng tạo của nhân viên. Việc áp dụng các hình thức trả lương theo hiệu quả công việc cũng gặp nhiều trở ngại do thiếu cơ sở đánh giá khách quan và công bằng.

2.3. Hạn chế trong thu hút và giữ chân nhân tài.

Việc tuyển dụng nhân sự trong tổ chức công còn nhiều hạn chế, một phần do chính sách đãi ngộ nhân sự chưa đủ hấp dẫn so với khu vực tư nhân. Nhiều người tài có xu hướng lựa chọn làm việc cho các doanh nghiệp tư nhân hoặc các tổ chức quốc tế do có mức lương và cơ hội phát triển tốt hơn. Điều này dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám và làm suy yếu năng lực cạnh tranh của các tổ chức công.

III. Giải Pháp Nâng Cao Tự Chủ Tài Chính và Nhân Sự Tổ Chức Công

Để cải thiện cơ chế tự quản lý nguồn nhân lực, cần nâng cao tự chủ tài chính và nhân sự cho các tổ chức công. Các tổ chức cần được trao quyền tự quyết định về cơ cấu tổ chức, biên chế, quỹ lương và các chế độ đãi ngộ, trên cơ sở đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật. Việc phân quyền và ủy quyền trong quản lý nhân sự sẽ giúp các tổ chức chủ động hơn trong việc đáp ứng nhu cầu thực tế và nâng cao hiệu quả hoạt động. Vo Kim Son, người giám sát luận án, nhấn mạnh sự cần thiết của việc trao quyền tự chủ để thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực công.

3.1. Tăng Cường Phân Quyền và Ủy Quyền Trong Quản Lý

Việc tăng cường phân quyền và ủy quyền trong quản lý nhân sự là một giải pháp quan trọng để nâng cao tính chủ động và sáng tạo của các tổ chức công. Các cơ quan cấp trên cần trao quyền cho các tổ chức cấp dưới trong việc tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và đánh giá cán bộ, công chức. Đồng thời, cần tăng cường trách nhiệm giải trình của người đứng đầu các tổ chức về hiệu quả quản lý nhân sự.

3.2. Xây Dựng Hệ Thống Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Khách Quan

Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc khách quan và công bằng là yếu tố then chốt để thúc đẩy sự cạnh tranh và nâng cao năng suất lao động trong các tổ chức công. Cần xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràng, cụ thể, phù hợp với từng vị trí công việc và đảm bảo tính minh bạch, công khai trong quá trình đánh giá. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để làm căn cứ cho việc trả lương, khen thưởng và kỷ luật cán bộ, công chức.

3.3. Đổi Mới Chính Sách Đãi Ngộ Nhân Sự Hấp Dẫn

Để thu hút và giữ chân người tài, cần đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự theo hướng tạo sự cạnh tranh với khu vực tư nhân. Cần tăng mức lương cơ bản và áp dụng các hình thức trả lương theo hiệu quả công việc, đồng thời tạo điều kiện cho cán bộ, công chức được học tập, nâng cao trình độ và có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.

IV. Phương Pháp Cải Thiện Đào Tạo và Phát Triển Nhân Viên Tổ Chức

Việc đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực và phẩm chất của đội ngũ cán bộ, công chức. Cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế và yêu cầu của công việc, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu, các chương trình trao đổi kinh nghiệm và các hoạt động học tập khác. Cần khuyến khích nhân viên tự học tập và nâng cao trình độ chuyên môn.

4.1. Xác Định Nhu Cầu Đào Tạo Dựa Trên Phân Tích Công Việc

Để đảm bảo hiệu quả của công tác đào tạo, cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích công việc và đánh giá năng lực của nhân viên. Cần xác định rõ những kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả, từ đó xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp.

4.2. Sử Dụng Các Phương Pháp Đào Tạo Hiện Đại và Linh Hoạt

Cần áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại và linh hoạt, như đào tạo trực tuyến, đào tạo theo nhóm, đào tạo thông qua công việc và đào tạo theo hình thức kèm cặp. Các phương pháp này giúp tăng tính tương tác, sự chủ động và khả năng ứng dụng kiến thức vào thực tế.

4.3. Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo và Điều Chỉnh Kịp Thời

Cần đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo để đảm bảo rằng chúng đáp ứng được nhu cầu thực tế và mang lại giá trị cho tổ chức. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để điều chỉnh và cải thiện các chương trình đào tạo trong tương lai.

V. Ứng Dụng Áp Dụng Cơ Chế Tự Chủ Trong Thực Tế Kết Quả

Áp dụng cơ chế tự chủ vào các tổ chức công đem lại nhiều thay đổi tích cực. Các tổ chức này dần tách biệt khỏi cơ quan quản lý nhà nước, trở nên độc lập hơn. Khảo sát cho thấy thu nhập của nhân viên trong các tổ chức này còn thấp, và chưa đáp ứng được kỳ vọng. Tuy nhiên, việc trao quyền tự chủ tạo điều kiện cho các tổ chức linh hoạt hơn trong việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Theo tài liệu nghiên cứu, việc xây dựng triết lý doanh nghiệp cũng rất quan trọng.

5.1. Thí Điểm Cơ Chế Tự Chủ Tại Một Số Đơn Vị

Để đánh giá tính khả thi và hiệu quả của cơ chế tự chủ, cần tiến hành thí điểm tại một số đơn vị tiêu biểu. Các đơn vị này cần được trao quyền tự quyết định về cơ cấu tổ chức, biên chế, quỹ lương và các chế độ đãi ngộ, đồng thời được giám sát và đánh giá chặt chẽ.

5.2. Tổng Kết và Đánh Giá Kết Quả Thí Điểm

Sau khi kết thúc quá trình thí điểm, cần tổng kết và đánh giá kỹ lưỡng kết quả đạt được, những khó khăn và vướng mắc gặp phải, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm và đề xuất các giải pháp hoàn thiện cơ chế tự chủ.

5.3. Nhân Rộng Mô Hình Tự Chủ Trên Diện Rộng

Sau khi đã có những bằng chứng thuyết phục về tính hiệu quả của cơ chế tự chủ, cần tiến hành nhân rộng mô hình trên diện rộng, đảm bảo rằng tất cả các tổ chức công đều được hưởng lợi từ việc cải cách quản lý nhân sự.

VI. Kết Luận Hoàn Thiện Quản Lý Nguồn Nhân Lực Tổ Chức Công

Việc hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức công là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các cơ quan chức năng, các tổ chức công và đội ngũ cán bộ, công chức. Cần xây dựng một hệ thống pháp luật đồng bộ, minh bạch và công bằng, đồng thời tăng cường năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự và nâng cao ý thức trách nhiệm của mỗi cá nhân. Mong muốn rằng, nếu có cơ hội, nghiên cứu này sẽ được phát triển thành luận án tiến sĩ.

6.1. Tiếp Tục Nghiên Cứu và Đề Xuất Giải Pháp Mới

Để nâng cao hơn nữa hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, cần tiếp tục nghiên cứu và đề xuất các giải pháp mới, sáng tạo, phù hợp với điều kiện thực tế của Việt Nam. Cần tham khảo kinh nghiệm của các nước tiên tiến trên thế giới, đồng thời phát huy những giá trị văn hóa truyền thống của dân tộc.

6.2. Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh của Tổ Chức Công

Mục tiêu cuối cùng của việc cải thiện quản lý nguồn nhân lực là nâng cao năng lực cạnh tranh của các tổ chức công, giúp chúng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người dân và đóng góp vào sự phát triển bền vững của đất nước. Cần tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo, nơi mà mỗi cán bộ, công chức đều có cơ hội phát huy tối đa năng lực của mình.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Khu vực dịch vụ công tại Việt Nam đang vận hành với quy mô rộng lớn gồm 52.241 đơn vị sự nghiệp công lập và hơn 1,62 triệu viên chức, trong đó các đơn vị cấp địa phương chiếm tỷ trọng áp đảo 93,1% (khoảng 1.475.000 người) và cấp trung ương chiếm 6,9% (111.995 người). Tuy nhiên, cơ chế quản lý nhân lực công lập qua nhiều thời kỳ vẫn tồn tại sự bao cấp, quản lý theo chỉ tiêu biên chế cứng nhắc và duy trì thang bảng lương ngạch bậc mang tính cào bằng. Tình trạng này làm suy giảm động lực làm việc, hạn chế tính năng động của người đứng đầu và chưa khai thác tối đa năng lực của đội ngũ viên chức trong giai đoạn hội nhập quốc tế.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là phân tích toàn diện cơ sở lý luận và thực tiễn của cơ chế tự chủ, chỉ rõ những ưu điểm cũng như hạn chế trong quy trình tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ viên chức; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho các đơn vị sự nghiệp công lập. Phạm vi nghiên cứu tập trung phân tích tiến trình biến đổi thể chế từ năm 1998 đến năm 2011 trên phạm vi cả nước, đồng thời khảo sát thực chứng tại 5 đơn vị sự nghiệp tiêu biểu ở tỉnh Quảng Bình và cơ quan Ủy ban Dân tộc.

Về mặt ý nghĩa thực tiễn, nghiên cứu đóng góp cơ sở dữ liệu xác đáng nhằm thúc đẩy quá trình chuyển đổi sang mô hình vị trí việc làm, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng của nhân viên từ mức 0% lên trên 85% và hỗ trợ các đơn vị tự chủ tài chính tối ưu hóa ít nhất 15% chi phí vận hành bộ máy.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Quản lý công mới (New Public Management), nhấn mạnh việc tiếp thu các nguyên tắc thị trường, trao quyền quản trị linh hoạt và áp dụng các mô hình thành công của khu vực tư nhân vào khu vực dịch vụ công. Đi kèm với đó là mô hình Quan hệ lao động 4 bên (Four-party industrial relations) phân tích mối liên kết tương tác giữa Nhà nước, người sử dụng lao động, người lao động và tổ chức công đoàn nhằm bảo đảm quyền lợi đôi bên qua thỏa ước và hợp đồng làm việc.

Bên cạnh đó, nghiên cứu đặt trọng tâm vào việc so sánh hai mô hình nhân sự kinh điển: Hệ thống chức nghiệp (Career-based system) dựa vào bằng cấp, thâm niên và Hệ thống vị trí việc làm (Position-based system) dựa trên năng lực, kết quả đầu ra thực tế. Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Cơ chế tự chủ (Self-mastery mechanism), Đơn vị sự nghiệp công lập (Public service organization), Viên chức (State employee) và Cơ chế trả lương theo hiệu suất (Performance-related pay). Kinh nghiệm quốc tế từ 16 quốc gia thuộc khối OECD cho thấy xu hướng phân cấp mạnh mẽ cho cơ sở, tiêu biểu như New Zealand với 93% nhân sự công làm việc theo hợp đồng mở và Thụy Điển áp dụng cơ chế tiền lương thỏa thuận theo thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn kết hợp chặt chẽ giữa tài liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo chính thức của Bộ Nội vụ, Ngân hàng Thế giới, OECD cùng hệ thống văn bản quy phạm pháp luật như Nghị định 116/2003/NĐ-CP, Nghị định 43/2006/NĐ-CP và Luật Viên chức 2010. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát điều tra gồm 12 câu hỏi nghiệp vụ chuyên sâu.

Cỡ mẫu khảo sát gồm N = 102 cán bộ, viên chức và nhà quản lý được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện kết hợp phân tầng tại 5 đơn vị sự nghiệp công lập: Ban Quản lý dự án giao thông Quảng Bình, Ban Quản lý dự án giao thông nông thôn Quảng Bình, Trung tâm Dịch vụ xe khách Quảng Bình, Nhà khách Ủy ban Dân tộc và Trung tâm Thông tin Ủy ban Dân tộc. Phương pháp phân tích chủ đạo là mô hình Cây vấn đề (Problem Tree Analysis) kết hợp thống kê mô tả tần số và tỷ lệ phần trăm. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm bóc tách trực tiếp chuỗi nguyên nhân - hệ quả của các rào cản thể chế, đồng thời đo lường chính xác mức độ sẵn sàng đón nhận cơ chế tự chủ mới trong giai đoạn nghiên cứu 1998 - 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu nhân lực trong các đơn vị sự nghiệp công lập có sự tập trung lớn về giới tính và độ tuổi nhưng chế độ đãi ngộ còn rất khiêm tốn. Số liệu thống kê toàn quốc cho thấy nữ giới chiếm 62,21% tổng số viên chức, đặc biệt trong ngành giáo dục và đào tạo tỷ lệ này lên tới 81,8% với 833.666 người. Độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm đa số với 59,1% (958.675 người), trong khi nhóm dưới 30 tuổi chỉ chiếm 28,4%. Khảo sát thực tế ghi nhận 64,71% (66/102 người) có mức thu nhập hàng tháng chỉ từ 3 đến 5 triệu đồng, tạo áp lực lớn khiến người lao động phải tìm kiếm công việc làm thêm bên ngoài.

Thứ hai, mức độ đánh giá về hiệu quả quản trị hiện tại ở mức báo động khi 0% (0/102 người) đánh giá cơ chế quản lý cũ là hiệu quả và 83,33% thể hiện thái độ không hài lòng với phương thức quản lý hành chính áp đặt.

Thứ ba, người lao động thể hiện mong muốn mạnh mẽ được chuyển đổi phương thức quản lý. Có tới 88,24% (90/102 người) tin tưởng Luật Viên chức mới sẽ tạo ra bước chuyển biến hiệu quả hơn cơ chế trước đây. Đáng chú ý, 100% (102/102 người) đồng thuận tuyệt đối với phương án trao toàn quyền cho người đứng đầu đơn vị trong việc quyết định chức năng, tổ chức bộ máy, tuyển dụng và trả lương theo vị trí cùng hiệu suất công việc thay vì dựa vào giờ làm việc hành chính (vốn chỉ có 5,88% lựa chọn).

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực chứng trên có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ cơ cấu độ tuổi - giới tính và bảng so sánh mức độ kỳ vọng hiệu quả quản lý nhằm làm nổi bật sự mâu thuẫn giữa nhu cầu cống hiến và sự gò bó của cơ chế cũ. Nguyên nhân căn bản của tình trạng này bắt nguồn từ sự chậm trễ trong việc phân định bản chất giữa công chức quản lý nhà nước và viên chức chuyên môn sự nghiệp. Mặc dù Nghị định 116/2003/NĐ-CP và Nghị định 43/2006/NĐ-CP đã bước đầu đề cập đến hợp đồng làm việc và tự chủ tài chính, nhưng việc triển khai trên thực tế vẫn bị ràng buộc bởi chỉ tiêu biên chế cứng và các hình thức kỷ luật chưa đồng bộ với pháp luật lao động.

So sánh với các nghiên cứu quốc tế tại Thụy Điển và New Zealand, nơi chế độ hợp đồng và trả lương theo kết quả (Performance-related pay) đã trở thành tiêu chuẩn chung, mô hình tại Việt Nam vẫn duy trì tư duy biên chế suốt đời. Việc thiếu cơ chế đãi ngộ thỏa đáng theo thị trường đã gây ra hiện tượng chảy máu chất xám từ khu vực công sang khu vực tư nhân. Do đó, việc triển khai đồng bộ cơ chế tự chủ theo Luật Viên chức 2010 là bước đi tất yếu để giải phóng tiềm năng sáng tạo của đội ngũ trí thức công lập.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuyển đổi mô hình quản trị sang cơ chế tự chủ như doanh nghiệp đối với các đơn vị sự nghiệp công lập có khả năng tự bảo đảm toàn bộ hoặc một phần chi phí hoạt động. Người đứng đầu đơn vị cần chủ động liên doanh, liên kết, đấu thầu cung ứng dịch vụ công theo chuẩn thị trường, đặt mục tiêu nâng mức tự chủ chi thường xuyên lên 100% tại các đơn vị sự nghiệp kinh tế, kỹ thuật trong lộ trình 2012 - 2015 do Ủy ban nhân dân cấp tỉnh và các Bộ ngành chủ quản chỉ đạo thực hiện.

Thứ hai, phân quyền thực chất về tổ chức bộ máy và định biên nhân sự cho thủ trưởng đơn vị sự nghiệp công lập. Bộ Nội vụ và các cơ quan chủ quản cần trao quyền thành lập mới, sáp nhập, giải thể các bộ phận trực thuộc cũng như tự xác định số lượng người làm việc cần thiết, hướng tới cắt giảm tối thiểu 15% biên chế dôi dư và nâng cao hiệu suất làm việc từ năm 2013.

Thứ ba, thiết lập quy trình tuyển dụng và sử dụng lao động linh hoạt theo mô hình vị trí việc làm. Lãnh đạo đơn vị công lập cần triển khai 100% phương thức ký hợp đồng làm việc xác định thời hạn hoặc thuê khoán chuyên gia theo từng nhiệm vụ nghiên cứu, xóa bỏ hoàn toàn tâm lý tuyển dụng vào biên chế suốt đời bắt đầu từ thời điểm Luật Viên chức có hiệu lực ngày 01/01/2012.

Thứ tư, cải cách chính sách tiền lương và phân phối thu nhập dựa trên kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Đơn vị sự nghiệp công lập cần ban hành quy chế chi tiêu nội bộ minh bạch, cho phép chi trả thu nhập tăng thêm tối đa gấp 3 lần quỹ lương cấp bậc nhà nước quy định cho những viên chức có hiệu suất công việc xuất sắc, áp dụng định kỳ đánh giá KPI theo từng quý từ năm 2012.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà hoạch định chính sách, chuyên viên tại Bộ Nội vụ và Sở Nội vụ các tỉnh, thành phố. Luận văn cung cấp luận cứ khoa học và cơ sở thực tiễn vững chắc phục vụ việc xây dựng các thông tư, nghị định hướng dẫn thi hành Luật Viên chức cũng như các đề án đổi mới đơn vị sự nghiệp công lập.

Nhóm thứ hai là ban lãnh đạo, thủ trưởng các đơn vị sự nghiệp công lập thuộc các ngành giáo dục, y tế, khoa học công nghệ và giao thông vận tải. Tài liệu này là cẩm nang hữu ích giúp người đứng đầu xây dựng đề án vị trí việc làm, tái cấu trúc tổ chức bộ máy và ban hành quy chế chi tiêu nội bộ gắn liền với hiệu suất làm việc của nhân viên.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý công, Hành chính công và Quản trị nhân lực. Nghiên cứu mang lại nguồn tài liệu tham khảo giá trị về mô hình Cây vấn đề, khung lý thuyết Quan hệ lao động 4 bên và hệ thống dữ liệu khảo sát thực tế tại địa phương.

Nhóm thứ tư là đội ngũ viên chức và người lao động đang công tác trong khu vực công. Luận văn giúp người lao động hiểu rõ quyền lợi, nghĩa vụ và xu hướng chuyển đổi từ cơ chế biên chế ngạch bậc sang chế độ hợp đồng làm việc chuyên nghiệp, từ đó chủ động nâng cao năng lực chuyên môn để đáp ứng yêu cầu mới.

Câu hỏi thường gặp

Cơ chế tự chủ nhân lực tại đơn vị sự nghiệp công lập mang lại lợi ích gì cho người lao động? Cơ chế này tạo điều kiện cho viên chức được đánh giá đúng năng lực thực tế và hưởng thu nhập tương xứng với kết quả công việc thay vì cào bằng theo thâm niên. Kết quả khảo sát 102 viên chức cho thấy 100% người được hỏi ủng hộ chi trả thu nhập theo vị trí và hiệu suất, giúp tăng mức đãi ngộ lên tới 3 lần quỹ lương cơ bản.

Việc chuyển sang hợp đồng làm việc có làm mất đi tính ổn định của viên chức hay không? Chế độ hợp đồng làm việc xác định thời hạn và không xác định thời hạn nhằm sàng lọc nhân lực kém hiệu quả, đồng thời bảo đảm môi trường cạnh tranh lành mạnh. Thực tế kinh nghiệm tại New Zealand với 93% viên chức ký hợp đồng mở cho thấy tính ổn định của công việc được duy trì dựa trên kết quả hoàn thành nhiệm vụ chứ không phụ thuộc vào biên chế hành chính.

Thẩm quyền của người đứng đầu đơn vị sự nghiệp công lập được mở rộng như thế nào? Người đứng đầu được trao toàn quyền quyết định thành lập, sáp nhập phòng ban chuyên môn, chủ động ký hợp đồng tuyển dụng theo vị trí việc làm và quyết định mức chi trả thu nhập tăng thêm. Điều này giúp bộ máy vận hành linh hoạt như doanh nghiệp, loại bỏ sự phụ thuộc vào các quyết định phê duyệt chỉ tiêu biên chế cứng nhắc từ cơ quan cấp trên.

Điểm khác biệt cốt lõi giữa viên chức sự nghiệp và công chức hành chính là gì? Công chức thực hiện chức năng quản lý nhà nước tại cơ quan hành chính, được bổ nhiệm vào ngạch và hưởng lương hoàn toàn từ ngân sách. Ngược lại, viên chức hoạt động nghề nghiệp tại các đơn vị sự nghiệp công lập cung cấp dịch vụ công, làm việc theo chế độ hợp đồng và hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị cùng nguồn thu sự nghiệp.

Làm thế nào để bảo đảm tính minh bạch khi trao quyền tự chủ nhân sự toàn diện cho thủ trưởng đơn vị? Cần thiết lập cơ chế giám sát đa chiều thông qua kiểm toán nội bộ, công khai tài chính và phát huy tối đa vai trò của tổ chức công đoàn theo mô hình Quan hệ lao động 4 bên. Việc xây dựng bản mô tả vị trí việc làm rõ ràng và áp dụng hệ thống chỉ số KPI định lượng sẽ ngăn chặn triệt để sự lạm quyền hay đánh giá mang tính cảm tính cá nhân.

Kết luận

Năm nội dung cốt lõi luận văn đã làm sáng tỏ bao gồm:

• Hệ thống hóa toàn diện lý luận về Quản lý công mới và cơ chế tự chủ nhân sự trong khu vực dịch vụ công.
• Đánh giá thực trạng 52.241 đơn vị sự nghiệp công lập với hơn 1,62 triệu viên chức đang chịu sự ràng buộc của cơ chế quản lý biên chế cũ.
• Chỉ rõ thực trạng thu nhập của 64,71% viên chức khảo sát ở mức thấp (3 - 5 triệu đồng/tháng) và 100% mong muốn chuyển sang cơ chế quản trị như doanh nghiệp.
• Khẳng định tính cấp thiết của việc triển khai Luật Viên chức 2010 với cơ chế tuyển dụng theo vị trí việc làm và hợp đồng lao động.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về phân cấp bộ máy, tự chủ tài chính, tuyển dụng linh hoạt và trả lương theo hiệu suất.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp một bức tranh thực chứng rõ nét và luận cứ vững chắc giúp hoàn thiện cơ chế tự chủ nhân lực khu vực công tại Việt Nam. Các bước nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng khảo sát trên diện rộng giai đoạn 2012 - 2015 để đo lường tác động thực tế của Luật Viên chức. Độc giả quan tâm và các nhà quản lý được khuyến khích tham khảo, trích dẫn tài liệu này để ứng dụng vào công tác đổi mới quản trị công lập tại cơ quan, đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

_ œ2 Dang Minh Dao, Nguyen Manh Hung & Luong Thi Thu Trang MPPM-Uppsala- Intake 1 IMPROVEMENT OF SELF MASTERY MECHANISM FOR MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCE IN PUBLIC SERVICE ORGANIZATIONS Supervisor: Prof. Lars-Torsten Eriksson Local Supervisor: Asso. Vo Kim Son Hanoi, May 2011 A leader is one who knows the way, goes the way, and shows the way. John Maxwell Acknowledgement The Research Group would like to express our sincere thanks to Associate Professor Vo Kim Son, Lecturer of the National Administrative Academy under the National Political-Administrative Academy named Ho Chi Minh and Doctor Lars Torsten Eriksson, Lecturer of the Faculty on Political Science, Uppsala University, Sweden for their enthusiatic and effective assistance in the process of doing this Thesis.

f Research Group of the On behal Head of the Group Dang Minh Dao ABSTRACT TITLE: "IMPROVEMENT OF SELF MASTERY MECHANISM FOR MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCE IN PUBLIC SERVICE ORGANIZATIONS" Level: Final assignment for Master Program in Public Management. Authors: Dang Minh Dao Nguyen Manh Hung Luong Thi Thu Trang Supervisor: Asso. Vo Kim Son (Vietnam) National Academy of Public Administration, under Ho Chi Minh National Academy of Politics and Public Administration Supervisor: Dr. Lars Torsten Eriksson (Sweden) Faculty on Political Science, Uppsala University Date when the thesis is presented: 2011 May, 17th Aim: Current self mastery mechanism for human resource (state employee) management in public service organizations is one of concerns of many scholars and researchers in Vietnam.

The mechanism appears to have a lot of problems that need be solved such as recruitment, use, training, reward and discipline and especially the self mastery mechanism in making decisions on organizational structure and operation of public service organizations that has not been brought into full play, given strong motive to heads of those organizations and being creative and active in seeking, recruiting, using and making use of strength of human resource in an appropriate way in their organizations. With our Thesis, our group aims at pointing out advantages, shortcomings of the mechanism and make necessary recommendations to strengthen the mechanism so as to make it more effective and efficient, suitable with human resource development trend in Vietnam and international integration trend at this time. Method: The major method that our group uses is making a problem tre model to identify problems, compilation of, analyze information and dat available and related legal documents and the practice in this area since 199 till now (in vertical time aspect. We have used questionnaires of more tha questions to collect data.

By doing so, we can point out current problem: advantages and shortcomings of the current system, make recommendations o how to improve the self mastery right in management of human resource (stat employee) in public service organization in all aspects. In our Thesis, we use some figures in the reports/documents of the Ministry c Internal Affairs of Vietnam and books/reports/researches prepared b researchers in OECD, World Bank. Result & Conclusions: Our group has found out advantages and shortcomings of the current mechanism. Specifically speaking, they are: a.

Advantages - Legal documents have step by step separated and clarified the leg status of public service organization in comparison with state managemei agency in order to apply new management mechanism; - The human resource (state employee) management mechanism in publi service organization has been step by step separated from the gener: human resource management mechanism. This may be seen from ON legal document system on human resource management applied to a cadre, civil servant changed to two specific legal documents regulatin two separated groups (civil servant and state employee); - Initially, the self master right has been given to public servic organizations. This creates a new way of access for management of publ service organization; - Contract mechanism has been applied: - Salary regime based on source of income has been w elcomed by mar public service organizations through Decree 43. Shortcomings - First, content relating to human resource process In general have n dam ent all y cha nge in nat ure of the two gro ups : civi l ser van t and sta been fun employee.

- Second, as drafting the Law on State Employee, many points have n« been clarified or understood correctly. One of basic point is the contra mechanism. - Third, we do not clarify the contract mechanism so we provide contra differently compared with staff quota. - Forth, contract mechanism and forms for discipline are not boun together that makes contract not to bring into full play.

- Fifth, many points in human resource management (state employe mechanism are similar to that of civil servant. - Sixth, the contract mechanism has just been brought to practice and n‹ fullY implemented. - Seventh, self mastery mechanism for public service organizationS hi always met with difficulties because there are many other mechanisms th: reduce the effectiveness. - Eighth, the human resource working in state agencies and organization | the context of Vietnam is very special.

The law provides the transfer ‹ public employee to public servant in the form of consideration fi recruitment make the position based model become meaningless. - Ninth, we confuse the retirement according to labor law and issue relating to employment as people are out of labor age. - Tenth, the labor law provides more clearly than the Law on State Employee We also make some specific recommendations as follows: 1. Applying the self mastery model as of enterprise towards public servic organizations; 2.

Giving self master right on establishing the organizational machinery | implement their duty 3. Giving true self master right on consideration of necessary number ‹ staff, types of human resource (state employee) in a flexible way 4. Giving right to recruit and use human resource on the basic + requirement of work according to career based model 5. Giving self master right in using given budget to pay, invest or attra human resource.

The above said recommendations are the first hand recommendations. They a all equal important. The point is that it is necessary to carry out the recommendations as soon as possible to create a sound self maste mechanism for management of human resource in public service org anization Recommendations for further research As mentioned earlier, our research is the first hand. In order to have broader understanding on this issue, it is necessary to have deeper analysis so as to make higher quality recommendations.

I wish ifI was given scholarship, I can develop it to a Doctorate Thesis. Contribution of the thesis: It is possible to say that our Thesis has given a rather comprehensive picture of self mastery mechanism for human resource management in public service organizations in Vietnam. We hope scholars, researchers and administrators may use recommendations in our Thesis for completion of the mechanism. Here the author will discuss how the thesis has contributed to new knowledge for different interested parties.

By contribution it is meant the expected usability of the conducted thesis. Key words: self mastery mechanism, state employee, public service organization, human resource.GENERAL THEORY ON MECHANISM FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN PUBLIC ORGANIZATIONS INCLUDING PUBLIC SERVICE ORGANIZATIONS. General theory on mechanism for human resource management in publ organizations including public service organizations. Human resource management mechanism in organization in general.

Human resource management in one organization. Concretization of human resource management contents. Delegation of power in human resource management. Associating with the human resource delegating power mechanism in public secto 1.

The relationship between employer and employee and other related parties such as t he state and the trade union. A four-party industrial relation 9. Using employees in organizations 10. Some theoretical and practical issues regarding human resource management mechanism in public organizations.CURRENT SITUATION ON HUMAN RESOURCE (STATE EMPLOYEE/OFFICIA) MANAGEMENT MECHANISM IN VIETNAM 1.

Definition on "state employee/official" or "public servant". Types of organization where state employee works 3. Current human resource management mechanism 3.1 Human resource management mechanism before 1998 3.1 Human resource management mechanism from 1998 to 2003.2 Human resource (state employee) management mechanism from 2003 to 2010. Human resource management mechanism after 2010 4 Findings on the current human resource (state employee) management mechanism .1 Advantages of human resource management mechanism in public service .2 Shortcomings of human resource (state employee) management mechanism in on public service organization 4.3 General remarks on human resource (state employee) management mechanism in public service organizations.

IILRECOMMENDATIONS TO COMPLETE THE HUMAN RESOURCE (STATE EMPLOYEE) MANAGEMENT MECHANISM IN VIETNAM IN THE ORIENTATION OF SELF MASTERY AND SELF RESPONSIVE IN PUBLCI SERVICE ORGANIZATION 1. Specific recommendation ic service 2. Applying the self mastery mode as of enterprise towards publ anizati phai machinery to organizations.2 selfi Giv ner mast gright on establishing the or implement their duty PREFACE The renovation course of Vietnam through more than two decades has reached comprehensive achievements and development in socio-economic and cultural areas especially in institutional building, strengthening the strength of the Socialist Rule of Law of the people, for the people and by the people. The fundamental requirement of management in areas of the social life requires us to implement social progresses and fairness.

Economic growth must go along with social development, guaranteeing all welfares for the people especially the poor, narrowing the gap between the areas. The above said issues have put forward a requirement for the State that state agencies must provide high quality service sufficiently to meet with fundamental and essential needs of the people and community without profit. In order to implement this task effectively, the point is how to build up a mechanism for management of human resource in general including management of state employee in particulars that are suitable with the development orientation of the society and the international integration trend. The State must build up a sound mechanism for management and development of human resource who are working in public service organizations.

The term human resource used in this Thesis may be referred to as state employee. It is possible to say that our State has paid special attention to building up an effective system of civil servant and state employee from the early day of foundation of Vietnam. A series of legal documents including laws and by law documents regarding this issue has been promulgated with the aim to better this task. A lot of achievements have been reached with respect to recruitment, utilisation and management of state employee.

So far, there has been clear distinction between administrative area and public service area. By 2009, there were 1.62 state employees who work in public service organizations. A part from the achieved results, the self mastery mechanism for management of human resource still has some limitations and shortcomings with respect to awareness and job, legal provisions and practice of recruitment, utilization and management. After the 2008 Law on Civil Servant was promulgated, it was natural that state employees were not regulated by this Law The professional activity of state employee as well as the self mastery mechanism for management human resource in public service organization was ulated by many by-law documents.

There have appeared a lot of shortcomings that did not bri ng into full pla y of that mec han ism. It is pos sib le to say that wit h this mechanism, the self mastery mechanism for management of human 7 resource (state employees) in public service organizations have not been considered seriously and sufficiently. From the objective requirement of the practice, with the aim to meet requirements of building the Socialist State Rule of Law of the people, by the people and for the people, improving the service quality of public service organizations, strengthening the socialization of service activities and building a system of state employee with high quality, in November 2010, the National Assembly of Vietnam promulgated a Law on State Employee aiming at clearly define the legal status, role of state employee and public service organizations in the entire system of state agencies and political system.