Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bột giặt và chất tẩy rửa gia dụng tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các tập đoàn đa quốc gia và các doanh nghiệp nội địa với quy mô thị trường đạt hàng chục nghìn tỷ đồng mỗi năm. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Bột giặt và Hóa chất Đức Giang, tiền thân là doanh nghiệp nhà nước thành lập năm 1963 và cổ phần hóa vào năm 2004, đã có bước nhảy vọt về quy mô tài chính khi nâng vốn điều lệ từ 15 tỷ đồng lên 422 tỷ đồng, tương đương mức tăng trưởng 28 lần. Mặc dù sở hữu năng lực sản xuất hóa chất cơ bản vững chắc với sản lượng axit photphoric đạt 11.220 tấn và chất hoạt động bề mặt LAS đạt 441 tấn, mảng bột giặt dân dụng của công ty lại có dấu hiệu chững lại, dao động trong khoảng 8.816 tấn đến 10.400 tấn mỗi năm trong giai đoạn 2013 - 2017.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực trạng hoạt động marketing của doanh nghiệp còn mang tính sự vụ, thiếu đồng bộ và chưa xây dựng được chiến lược tiếp thị bài bản để thích ứng với cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 cũng như sự thay đổi trong hành vi mua sắm của người tiêu dùng. Mục tiêu cụ thể của luận văn là đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh và thực trạng chiến lược Marketing Mix giai đoạn 2013 - 2017, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing cho mảng bột giặt Đức Giang giai đoạn 2018 - 2023, tầm nhìn đến năm 2025. Về phạm vi không gian và thời gian, đề tài tập trung khảo sát hoạt động sản xuất kinh doanh tại trụ sở và hệ thống đại lý trên toàn quốc với trọng tâm là thị trường miền Bắc và miền Trung. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc định hình lộ trình nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa vòng quay vốn lưu động ở mức trên 10 vòng và hướng đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu thương mại bột giặt bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị marketing hiện đại, kết hợp hài hòa giữa mô hình chiến lược cạnh tranh tổng quát và hệ thống phối thức tiếp thị. Trọng tâm lý thuyết bao gồm mô hình Marketing Mix 4P của Philip Kotler và Kevin Lane Keller (2012), bao quát bốn thành tố: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place) và Chiêu thị (Promotion). Cấu trúc sản phẩm được tiếp cận đa tầng theo mô hình ba cấp độ: sản phẩm cốt lõi, sản phẩm hiện thực và sản phẩm bổ sung.

Bên cạnh đó, đề tài vận dụng lý thuyết chiến lược cạnh tranh của Michael Porter và PGS.TS. Trần Minh Đào (2006) với hai định hướng căn bản là chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Tiến trình STP gồm ba bước: Phân đoạn thị trường (Segmentation), Lựa chọn thị trường mục tiêu (Targeting) và Định vị sản phẩm (Positioning) giữ vai trò then chốt trong việc xác lập giá trị riêng biệt. Ngoài ra, ma trận SWOT được tích hợp để phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội tại cùng cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô cũng như vi mô.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích dữ liệu thứ cấp và điều tra thực nghiệm định tính xen lẫn định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 - 2017, kết hợp dữ liệu thống kê kinh tế vĩ mô của Tổng cục Thống kê (tăng trưởng GDP 6 tháng đầu năm 2018 đạt 7,08%, chỉ số CPI duy trì mức ổn định) và Tổng cục Hải quan.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát với cỡ mẫu 150 điểm bán bao gồm các đại lý bán buôn, cửa hàng bán lẻ và 30 cán bộ quản lý, nhân viên kinh doanh nội bộ. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho cả khu vực đô thị và nông thôn. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích tổng hợp và so sánh thống kê là nhằm bóc tách chính xác các nút thắt trong chuỗi giá trị phân phối 3 cấp, làm rõ tương quan giữa chi phí sản xuất và hiệu quả tiêu thụ sản phẩm trên thị trường thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về hiệu quả tài chính và kinh doanh, doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty có sự tăng trưởng mạnh mẽ từ 2.036,5 tỷ đồng năm 2014 lên 2.622,1 tỷ đồng năm 2016, trước khi có sự điều chỉnh cơ cấu danh mục vào năm 2017. Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp đạt đỉnh 390,3 tỷ đồng vào năm 2015 và duy trì mức 319,5 tỷ đồng năm 2016. Tỷ lệ nợ trên tổng nguồn vốn được kiểm soát an toàn ở mức 34%, trong khi hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn đạt 126,1% và thanh toán nhanh đạt 105,7%, tạo nền tảng nguồn vốn lưu động dồi dào cho các chiến dịch tiếp thị quy mô lớn.

Thứ hai, về sản lượng và chính sách sản phẩm, sản lượng bột giặt hàng năm có xu hướng giảm nhẹ từ 10.400 tấn năm 2014 xuống còn 8.816 tấn năm 2017. Doanh nghiệp đã ứng dụng công nghệ tháp sấy phun giúp hạ giá thành sản xuất, đồng thời tăng cường chất tạo bọt để thích ứng với đặc tính nguồn nước cứng tại khu vực nông thôn. Tuy nhiên, mức độ đa dạng hóa bao bì và các tính năng giá trị gia tăng như lưu hương, bảo vệ da tay còn hạn chế so với đối thủ ngoại.

Thứ ba, về hệ thống phân phối và xúc tiến thương mại, công ty chủ yếu dựa vào kênh phân phối gián tiếp 3 cấp với hơn 90% sản lượng được tiêu thụ qua các nhà bán buôn và đại lý truyền thống. Vòng quay hàng tồn kho được cải thiện tích cực từ 10,7 vòng năm 2014 lên 14,9 vòng năm 2017. Điểm hạn chế lớn nhất là hoạt động quảng bá thương hiệu còn mờ nhạt, ngân sách chi cho quảng cáo truyền thông chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng chi phí bán hàng, dẫn đến độ nhận diện thương hiệu tại các thành phố lớn chưa cao.

+-------------------------------------------------------------------------+
|                  BIẾN ĐỘNG CÁC CHỈ SỐ KINH DOANH DGC                     |
+-----------------------------+-----------+-----------+-----------+-------+
| Chỉ tiêu                    | Năm 2014  | Năm 2015  | Năm 2016  | 2017  |
+-----------------------------+-----------+-----------+-----------+-------+
| Doanh thu thuần (Tỷ VNĐ)    | 2.036,5   | 2.437,6   | 2.622,1   | 625,5 |
| Sản lượng bột giặt (Tấn)    | 10.400    | 9.626     | 9.431     | 8.816 |
| Vòng quay hàng tồn kho (Vòng)| 10,7     | 11,2      | 12,8      | 14,9  |
+-----------------------------+-----------+-----------+-----------+-------+

Thảo luận kết quả

Khi mô hình hóa dữ liệu sản lượng qua biểu đồ cột và cơ cấu tài sản qua biểu đồ tròn, có thể thấy rõ sự dịch chuyển chiến lược của Đức Giang khi mảng hóa chất công nghiệp (như axit photphoric với 11.220 tấn) chiếm ưu thế áp đảo so với hàng tiêu dùng nhanh. Sự sụt giảm sản lượng bột giặt từ 10.400 tấn xuống 8.816 tấn phản ánh rõ nét sức ép cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn nước ngoài có ưu thế vượt trội về ngân sách quảng cáo truyền hình và tiếp thị số.

Nguyên nhân căn bản xuất phát từ việc công ty duy trì chiến lược định vị giá thấp thuần túy cho thị trường nông thôn mà chưa kịp thời đón đầu xu hướng chuyển đổi từ bột giặt sang nước giặt và viên giặt tiện lợi của cư dân đô thị. So sánh với các nghiên cứu điển hình về hoàn thiện chiến lược marketing của Vinamilk hay Sony Bravia, các doanh nghiệp dẫn đầu đều phân bổ ngân sách tối thiểu từ 5% đến 8% doanh thu cho hoạt động truyền thông tích hợp và quản trị trải nghiệm khách hàng. Kết quả nghiên cứu tại Đức Giang khẳng định tính cấp thiết của việc tái cấu trúc kênh phân phối, chuyển dần từ bán buôn thụ động sang hệ thống marketing dọc nhằm kiểm soát giá bán lẻ và nâng cao mức độ gắn kết thương hiệu.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, về chiến lược sản phẩm, phòng Nghiên cứu & Phát triển cần đẩy mạnh cải tiến công thức chất tẩy rửa, bổ sung các hoạt chất sinh học thân thiện với môi trường và phát triển thêm dòng nước giặt cao cấp. Doanh nghiệp cần hiện đại hóa quy trình đóng gói tự động nhằm đa dạng hóa dung tích từ túi nhỏ 400g, 1kg đến can lớn 3,5kg và 5kg, đặt mục tiêu nâng tổng sản lượng bột giặt và chất tẩy rửa lỏng vượt mốc 12.000 tấn mỗi năm vào năm 2023.

Thứ two, về chiến lược giá cả, phòng Tài chính - Kế toán phối hợp với phòng Kinh doanh xây dựng chính sách định giá phân tầng linh hoạt. Doanh nghiệp cần duy trì mức giá bán bột giặt phổ thông thấp hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp từ 15% đến 20%, đồng thời thiết lập chính sách chiết khấu bậc thang hấp dẫn từ 2% đến 4% theo doanh số tháng nhằm khuyến khích đại lý đẩy mạnh mức độ bao phủ sản phẩm.

Thứ ba, về chiến lược phân phối, ban lãnh đạo công ty cần chỉ đạo tái cấu trúc hệ thống kênh bán hàng theo mô hình marketing dọc liên kết hợp đồng. Bên cạnh việc củng cố mạng lưới đại lý truyền thống tại các tỉnh phía Bắc, doanh nghiệp cần mở rộng thâm nhập vào các chuỗi siêu thị hiện đại, cửa hàng tiện lợi và các sàn thương mại điện tử, hướng tới mục tiêu đưa tỷ trọng tiêu thụ qua kênh hiện đại đạt 25% tổng sản lượng trước năm 2023.

Thứ tư, về chiến lược xúc tiến hỗn hợp, phòng Marketing cần chủ động nâng ngân sách truyền thông lên mức 3% đến 5% tổng doanh thu hàng năm. Lộ trình triển khai giai đoạn 2018 - 2023 cần kết hợp giữa tiếp thị kỹ thuật số trên mạng xã hội, tài trợ các chương trình cộng đồng tại địa phương và triển khai các chương trình khuyến mại trực tiếp tại điểm bán nhằm nâng cao tỷ lệ nhận biết thương hiệu bột giặt Đức Giang lên trên 60% tại khu vực nông thôn và ven đô.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất bao gồm các nhà quản trị điều hành và giám đốc chiến lược tại các doanh nghiệp sản xuất hóa chất, hàng tiêu dùng nhanh quy mô vừa và lớn có vốn điều lệ trên 100 tỷ đồng. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn về việc tái cấu trúc hoạt động tiếp thị sau quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên marketing thương mại và quản lý kênh phân phối trong ngành FMCG. Nội dung nghiên cứu giúp họ nắm bắt phương thức tối ưu hóa chi phí bán hàng, quản trị vòng quay tồn kho và cách thức thiết lập quan hệ bền vững với mạng lưới đại lý bán buôn, bán lẻ.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing và Kinh tế công nghiệp. Tài liệu này đóng vai trò là một case study thực tế chuẩn mực về ứng dụng phối thức Marketing Mix 4P và ma trận SWOT vào môi trường doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Nhóm thứ tư là các chuyên viên phân tích tài chính và nhà đầu tư quan tâm đến cổ phiếu ngành hóa chất cơ bản. Báo cáo cung cấp góc nhìn sâu sắc về năng lực vận hành, cơ cấu nguồn vốn và tiềm năng tăng trưởng mảng hóa mỹ phẩm của một doanh nghiệp đầu ngành.

Câu hỏi thường gặp

Chiến lược giá thấp của công ty có còn duy trì được lợi thế cạnh tranh không? Chiến lược giá thấp giúp doanh nghiệp giữ vững thị phần tại khu vực nông thôn, nơi người tiêu dùng rất nhạy cảm về giá. Tuy nhiên, trong dài hạn, công ty cần kết hợp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm nhằm đáp ứng phân khúc trung và cao cấp khi thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam liên tục gia tăng.

Tại sao sản lượng bột giặt của Đức Giang lại giảm nhẹ trong giai đoạn 2014 - 2017? Sản lượng giảm từ 10.400 tấn năm 2014 xuống 8.816 tấn năm 2017 do xu hướng tiêu dùng chuyển dịch sang nước giặt lỏng và sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu ngoại. Ngoài ra, công ty tập trung nguồn lực mở rộng sản xuất các dòng hóa chất công nghiệp như axit photphoric đạt 11.220 tấn.

Giải pháp nào giúp doanh nghiệp nâng cao độ nhận diện thương hiệu mảng bột giặt? Doanh nghiệp cần gia tăng ngân sách tiếp thị lên mức 3% đến 5% doanh thu, đẩy mạnh tiếp thị số đa kênh, cải tiến bao bì bắt mắt và tài trợ các hoạt động an sinh xã hội tại địa phương để gia tăng tình cảm của người tiêu dùng đối với thương hiệu Việt.

Hệ thống phân phối của công ty cần thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2018 - 2023? Công ty cần chuyển đổi từ mô hình đại lý 3 cấp truyền thống sang hệ thống marketing dọc (VMS), áp dụng công nghệ quản lý đơn hàng tự động và mở rộng tỷ trọng bán hàng qua chuỗi siêu thị, sàn thương mại điện tử lên mức 25% để kiểm soát giá bán lẻ tốt hơn.

Chỉ số tài chính nào cho thấy tiềm lực mở rộng thị trường của doanh nghiệp? Tỷ lệ nợ trên vốn chỉ ở mức 34%, hệ số thanh toán ngắn hạn an toàn đạt 126,1% và vòng quay hàng tồn kho tăng lên 14,9 vòng vào năm 2017. Các chỉ số này chứng minh doanh nghiệp có nền tảng tài chính lành mạnh và thanh khoản tốt để đầu tư cho marketing dài hạn.

Kết luận

  • Công trình đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược marketing và mô hình 4P áp dụng đặc thù cho doanh nghiệp sản xuất chất tẩy rửa tại thị trường đang phát triển.
  • Phân tích rõ nét bức tranh kinh doanh của Công ty Cổ phần Bột giặt và Hóa chất Đức Giang với quy mô vốn điều lệ tăng 28 lần, doanh thu đạt trên 2.600 tỷ đồng nhưng mảng bột giặt dân dụng đang đối mặt với nguy cơ suy giảm thị phần.
  • Chỉ ra các nút thắt then chốt về sự phụ thuộc vào kênh phân phối truyền thống 3 cấp, ngân sách xúc tiến bán hàng còn hạn chế và sự chậm trễ trong việc đa dạng hóa sản phẩm nước giặt thế hệ mới.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ R&D sản phẩm, định giá linh hoạt, mở rộng kênh marketing dọc đến tái phân bổ ngân sách truyền thông 3% - 5% cho lộ trình 2018 - 2023 và tầm nhìn 2025.
  • Các cấp lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng phê duyệt ngân sách và thành lập bộ phận chuyên trách để triển khai ngay các giải pháp tiếp thị số, nâng cao năng lực cạnh tranh của thương hiệu hóa chất quốc gia.