CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1. Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement) Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên ban đầu được đề xuất bởi Kahn (1990). Kahn (1990) đã khái niệm hóa sự gắn kết cá nhân là “việc các thành viên trong tổ chức khai thác bản thân mình trong vai trò công việc; trong sự tham gia, mọi người thể hiện bản thân về đầy đủ các mặt như thể chất, nhận thức và cảm xúc trong khi thực hiện công việc của mình”. Saks (2006) định nghĩa “sự gắn kết là một thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức”.
Khi nhân viên nhận đủ giá trị vật chất và tinh thần từ tổ chức, họ cảm thấy mình có trách nhiệm phải bồi hoàn bằng cách làm việc tốt nhất có thể cho tổ chức. Ông cho rằng nhân viên có xu hướng thể hiện những hành vi tích cực và gắn kết với tổ chức hơn khi họ nhận được các nguồn lợi ích cần thiết từ tổ chức. Robinson và cộng sự (2004) cho rằng “Sự gắn kết của nhân viên là một thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ chức và tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức”. Như vậy, sự gắn kết liên quan nhiều đến thái độ của nhân viên.
Khi nhân viên gắn kết với tổ chức, họ sẽ phát huy tối đa năng lực của mình trong công việc (Kahn, 1990). Hơn nữa, nhân viên sẽ gắn kết với công việc khi họ cảm nhận được ý nghĩa của công việc, cảm thấy an toàn và có đủ khả năng để thực hiện công việc đó. Do đó, tổ chức phải có trách nhiệm phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kết. Theo lý thuyết trao đổi xã hội, khi tổ chức cung cấp các nguồn lực để nhân viên theo đuổi và phát triển nghề nghiệp bao gồm quyền lợi, thăng tiến trong công việc, đào tạo và phát triển, nhân viên sẽ có ý thức về nghĩa vụ phục vụ và tận tâm với tổ chức (Liu & cộng sự, 2017).
Saks (2006) phân chia sự gắn kết của nhân viên thành hai chiều: gắn kết với công việc và gắn kết với tổ chức. Lockwood (2007) lại chia sự gắn kết thành 2 loại: một là gắn kết tình cảm liên quan đến cách thức nhân viên cảm nhận về công ty, 5 các nhà lãnh đạo và đồng nghiệp của họ; hai là gắn kết hành vi ám chỉ những nỗ lực mà nhân viên dành cho công việc của họ như trí lực, thời gian và sức lực. Macey và Schneider (2008) cho rằng sự gắn kết của nhân viên là trạng thái mong muốn có chủ đích, bao gồm sự tham gia, cam kết, niềm đam mê, nhiệt tình, và nỗ lực đối với tổ chức. Vì thế nó bao gồm thành phần thái độ và thành phần hành vi.
Liu và Deng (2009) cho rằng sự gắn kết là khái niệm đa chiều bao gồm cảm xúc, nhận thức và hành vi của nhân viên. Dưới góc độ quản trị và hành vi tổ chức, thái độ bao hàm cảm xúc, hành vi và nhận thức (Robbins & Judge, 2013). Vì thế, sự gắn kết gồm có 3 thành phần: thành phần cảm xúc, thành phần nhận thức và thành phần hành vi. Gắn kết cảm xúc là những cảm xúc tích cực của người lao động đối với công việc và đối với tổ chức.
Cảm xúc tích cực này thể hiện qua sự hài lòng và say mê với công việc. Gắn kết nhận thức thể hiện niềm tin của nhân viên đối với cấp trên, với đồng nghiệp và với tổ chức. Họ thấu cảm và tin tưởng rằng tổ chức là nơi xứng đáng để họ làm việc và cống hiến. Gắn kết hành vi thể hiện thông qua sự nỗ lực làm việc của nhân viên cho tổ chức.
Họ phấn đấu thực hiện công việc với kết quả cao với sự nhiệt thành, trách nhiệm. Như vậy có thể thấy rằng sự gắn kết của nhân viên với công ty là một yếu tố quan trọng trong vấn đề về nhân sự tại các công ty, doanh nghiệp hay tổ chức. Sự thăng tiến nghề nghiệp (Career Development) Theo Angelo Kinicki (2016), xét theo góc tiếp cận từ doanh nghiệp, sự phát triển, hay thăng tiến nghề nghiệp được công ty, doanh nghiệp hay tổ chức tiếp cận chính thức tới nhân viên. Việc này đảm bảo rằng công ty, doanh nghiệp, tổ chức của họ luôn sẵn sàng trong trường hợp cần bổ sung nhân sự, có đầy đủ những người có trình độ và kinh nghiệm phù hợp.
Những lợi ích của sự phát triển, thăng tiến nghề nghiệp có thể kể đến như: - Giúp công ty phát triển hiệu quả các tài năng sẵn có. - Là cơ hội cho nhân viên tự đánh giá bản thân, xem xét con đường sự nghiệp mới. 6 - Giúp nhân viên phát triển sự nghiệp xuyên suốt các bộ phận, lĩnh vực khác nhau. - Đóng vai trò như một cam kết hữu hình giữa nhân viên và công ty để phát triển môi trường làm việc đa dạng hơn.
- Đáp ứng, thỏa mãn những nhu cầu phát triển cụ thể của nhân viên. - Cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên. - Gia tăng sự trung thành và động lực làm việc cho nhân viên, từ đó giúp giảm tỉ lệ nghỉ việc. - Đóng vai trò như một phương pháp giúp quyết định những nhu cầu về phát triển và đào tạo của nhân viên.
Kim (2018) đã định nghĩa sự phát triển, hay thăng tiến nghề nghiệp chính là sự phát triển có phạm vi rộng hơn nhằm nỗ lực cải thiện, nâng cao kiến thức, khả năng, thái độ và đặc điểm tính cách cá nhân, từ đó họ có thể đảm nhận các trách nhiệm khác nhau hoặc các trách nhiệm cao hơn trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực (Human Resource) là một hoạt động phải được thực hiện bởi các công ty để kiến thức, khả năng và kỹ năng của họ phù hợp với yêu cầu của công việc họ đang làm (Dahl & cộng sự, 2013; Susanto & cộng sự, 2020). Theo góc nhìn của Mudor (2011), Hapsari và cộng sự (2021), nhờ có các hoạt động mang tính chất phát triển, người lao động được kỳ vọng có thể cải tiến, khắc phục những thiếu sót để hoàn thành tốt hơn công việc của mình, trong bối cảnh cần phải làm sao cho phù hợp với sự phát triển khoa học công nghệ của công ty, từ đó họ có thể đảm nhận các trách nhiệm khác nhau hoặc cao hơn trong tổ chức. Theo Wang và Wanberg (2017), sự phát triển nghề nghiệp bao gồm hai khía cạnh: quản lý nghề nghiệp và lập kế hoạch nghề nghiệp.
Quản lý nghề nghiệp bao gồm các chỉ số về chính sách tổ chức, hiệu quả công việc, trình độ học vấn và tái tạo. Trong khi đó, lập kế hoạch nghề nghiệp bao gồm các chỉ số về đào tạo, kinh nghiệm làm việc, quan hệ công việc và phát triển bản thân. Đào tạo và phát triển (Training and Development) Theo Angelo Kinicki (2016), đào tạo và phát triển là những nỗ lực liên tục, được thiết kế để cải thiện năng lực cạnh tranh cho nhân viên cũng như hiệu suất làm việc của cả công ty, doanh nghiệp hay tổ chức. Trong đó, đào tạo là hoạt động thiết kế để cung cấp cho người học một lượng kiến thức và kĩ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ.
Phát triển là việc học hỏi những kiến thức vượt trên mức cần thiết của công việc hiện tại và mang tính định hướng, đầu tư cho sự phát triển dài hạn. Những sự thay đổi lớn cả ở môi trường bên trong lẫn môi trường bên ngoài đều dẫn tới hậu quả tất yếu, đó là sự thay đổi của công ty, doanh nghiệp. Vì vậy, một quá trình đào tạo và phát triển cơ bản sẽ giúp công ty có thể dự đoán trước hoặc kịp thời thích ứng khi có những sự thay đổi xảy ra. Phương pháp đào tạo là những phương pháp được sử dụng để truyền đạt kiến thức và kỹ năng cho nhân viên.
Bất kể đó là chương trình nội bộ hay bên ngoài doanh nghiệp, các tổ chức cũng đều sử dụng kết hợp khá nhiều các phương pháp khác nhau. Một số phương pháp phổ biến có thể kể đến như: - Phương pháp lớp học: Phương pháp này vẫn luôn có hiệu quả cao đối với nhiều loại chương trình đào tạo và phát triển. - E-learning: Còn được biết đến với tên gọi “đào tạo trực tuyến”, e-learning sử dụng phương pháp đào tạo online qua các nền tảng như internet, intranet, CD-ROM,v. - Nghiên cứu trường hợp (Case study): Đối với phương pháp này, người học được kì vọng sẽ cần nghiên cứu những thông tin được cung cấp trong trường hợp cụ thể, dựa vào đó để đưa ra những quyết định khác.
- Mô hình hành vi và “tweeting” (Behavior modeling and tweeting): Phương pháp này cho phép một người có thể học hỏi bằng cách “sao chép”, “thực hiện lại” hành vi của người khác. Với mục đích họ có thể cho nhà quản trị thấy được cách giải quyết trong nhiều trường hợp khác nhau. - Nhập vai: Ở phương pháp này, người tham gia được yêu cầu đưa ra phản ứng/cách giải quyết của một vấn đề cụ thể mà họ có thể gặp phải trong công việc. Mấu chốt 8 của phương pháp này chính là người tham gia phải đặt mình vào vấn đề và hành động thực tế, thay vì chỉ đưa ra lời nói, lý thuyết suông.
- Trò chơi đào tạo: Trò chơi là một loại hình học tập trải nghiệm khá hữu ích, giúp hỗ trợ trong quá trình hoạt động đào tạo và phát triển. Trò chơi khuyến khích sự tham gia của người học và kích thích sự hứng thú của họ với chủ đề buổi học. Điển hình cho phương pháp này là “trò chơi kinh doanh” (Business game). Trò chơi cho phép người tham gia đảm nhận các vai trò như chủ tịch, kiểm soát viên, trường phòng, nhân viên tiếp thị, v.
của hai hoặc nhiều tổ chức giả định giống nhau, cùng cạnh tranh với nhau. Dựa vào đó, người tham gia cần phải kiểm soát được các yếu tố (được lựa chọn sẵn) trong một tình huống kinh doanh cụ thể. - Đào tạo “in-basket” (In-basket training): Trong phương pháp này, người tham gia được yêu cầu phải thiết lập thứ tự ưu tiên cho công việc, sau đó xử lý các công việc thường xuyên phát sinh như một số giấy tờ kinh doanh, e-mail, tin nhắn điện thoại, báo cáo, v. - Đào tạo trong công việc (On-the-job training): Đây là phương pháp đào tạo không chính thức, cho phép nhân viên học các nhiệm vụ công việc bằng cách thực hiện nhiệm vụ đó trong quá trình làm việc thực tế.
- Đào tạo thực tập: Đây là phương pháp đào tạo kết hợp 2 cách thức: hướng dẫn trên lớp và đào tạo trong công việc.