Chương 1 tác giả đã nêu lên được tính cấp thiết của đế tài, đưa ra được mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của luận văn. Về cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu tác giả sẽ phân tích và làm rõ trong chương tiếp theo. 5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2. Khái niệm về sự gắn kết với công việc.
Các định nghĩa Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực rất quan trọng, nhiều nhà khoa học nghiên cứu đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau. Tiên phong cho nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực lao động phải nhắc đến nhà tâm lý học tổ chức William Kahn, trong nghiên cứu được thực hiện năm 1990 về “điều kiện tâm lý của sự gắn kết của cá nhân và sự quản lý trong công việc” và bài tóm tắt nghiên cứu của mình trong buổi phỏng vấn với tạp chí Workforde năm 2015, ông cho rằng: người lao động sẽ gắn kết với công việc khi người sử dụng lao động coi họ thực sự là những đổi tác, tôn trọng và tạo cho họ cảm giác an toàn trong mối quan hệ công việc. Còn theo nhà tâm lý học Wilmar B. Schaufeli, gắn kết công việc được định nghĩa là trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn, có liên quan đến công việc được đặc trưng bởi các thuộc tính chỉ sự hăng hái cống hiến và say mê.
Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ, lời nói và hành động của nhân viên với công việc, đó là: sự để tâm đến công việc, tận tụy với công việc, làm việc với đam mê, cống hiến cho công việc. Nghiên cứu của Meyer và Allen (1991) chỉ ra rằng: những nhân viên gắn kết bằng tình cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ muốn như vậy, những nhân viên gắn kết trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích của cá nhân với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ cần như vậy và những nhân viên gắn bó vì trách nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ phải làm như vậy. Như vậy, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được thể hiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau: Thứ nhất, sự gắn kết bằng tình cảm. Khi nhân viên tích lũy kinh nghiệm làm việc tích cực, sự gắn kết tình cảm cũng theo đó tăng lên.
Kinh nghiệm làm việc tích cực khiến gia tăng đáng kể mức độ gắn kết giữa nhân viên với tổ chức, nhân viên 6 phải tin rằng có được kinh nghiệm làm việc như thế là kết quả của một chính sách quản lý hiệu quả của tổ chức. Thứ hai, sự gắn kết dài lâu trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích được – mất dựa vào các chi phí phát sinh khi nhân viên rời khỏi tổ chức. Sự gắn kết lâu dài ở mức độ cao có thể giữ nhân viên ở lại với tổ chức nhưng không thể tạo ra hiệu suất lao động ở mức cao. Thứ ba, sự gắn kết vì trách nhiệm là những cảm giác của nhân viên thấy mình có nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức.
Cảm giác về nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức xuất phát từ các chuẩn mực gia đình và xã hội, trước khi nhân viên đó bước vào tổ chức. Xây dựng sự gắn bó vì đạo đức, đề cao sự trung thành và các tổ chức trao đổi thông tin một cách hệ thống và thống nhất giá trị này với nhân viên. Phân loại mức độ gắn kết với công việc. Theo tổ chức tư vấn Gallup, liên quan đến sự gắn kết với công việc, nhân viên được chia làm 3 nhóm: - Nhân viên gắn kết với công việc: Đây là nhóm nhân viên có tinh thần xây dựng.
Họ mong đợi kết quả trong vai trò đóng góp của họ và họ có thể đạt được kết quả vượt lên sự mong đợi đó. Họ quan tâm một cách tự nhiên đến tổ chức và vai trò của họ trong tổ chức. Họ mong muốn sử dụng năng lực và điểm mạnh của mình vào công việc, hướng đến sự đổi mới và giúp cho tổ chức của họ phát triển. - Nhân viên không gắn kết với công việc: Đây là nhóm nhân viên có xu hướng tập trung vào nhiệm vụ cụ thể hơn là những mục tiêu, kết quả mong đợi trong vai trò của họ.
Họ muốn được chỉ bảo, hướng dẫn cụ thể và tập trung hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể. Những nhân viên này có xu hướng cảm thấy đóng góp của mình bị bỏ qua và tiềm năng của mình không được biết đến. Thường nhóm nhân viên này không có mối quan hệ tốt đối với nhà quản lý hoặc đồng nghiệp của mình. - Nhân viên chủ động không gắn kết với công việc: Có thể xếp đối tượng này vào nhóm “ly khai”.
Họ hầu như chống đối với mọi thứ, không chỉ cảm thấy không muốn hợp tác mà còn công khai thể hiện sự không hợp tác tại nơi làm việc. Bên 7 cạnh đó, họ ghen tị và thường tìm cách ngầm phá hoại những kết quả của những đồng nghiệp thuộc nhóm gắn kết với công việc. Các học thuyết về các yếu tố tạo động lực. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ.
Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao như sau: - Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản để tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, chỗ ở… - Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về ổn định, an toàn, được bảo vệ khỏi những nguy hại về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng, gia đình… - Nhu cầu xã hội: Đây là những nhu cầu giao tiếp trong xã hội, nhu cầu được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác… - Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu được người khác công nhận và tôn trọng, nhu cầu tự tôn trọng bản thân mình,. - Nhu cầu tự hoàn thiện: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện về thể lực và trí tuệ… Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước nhu cầu bậc cao thì mới có giá trị tạo động lực, mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn giá trị tạo động lực. Ứng dụng của học thuyết này là thực tế người lao động có nhiều nhu cầu khác nhau và tại một thời điểm họ có thể ở những cấp độ nhu cầu khác nhau. Cũng chính thông qua học thuyết này mà có thể nhận thấy được sự tác động của hệ thống nhu cầu cá nhân có tác động thế nào đến động lực lao động, làm việc của con người.
Do đó, để tạo động lực cho người nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điệu kiện cho phép của tổ chức. Học thuyết tăng cường tích cực của B.Skinner Học thuyết đề cập đến vai trò của thưởng, phạt đối với hành vị của người lao động, nội dung của học thuyết chính là: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bi phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Mặc dù, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít đem lại hiệu quả hơn thưởng.
Do đó, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịp thời và đích đáng cho các thành tích đó. Có như vậy người lao động mới cảm thấy mình được quan tâm, thấy được tầm quan trọng của mình trong công việc. Các biện pháp tạo động lực lao động Các kích thích vật chất: Nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu bảo đảm cho người lao động tồn tại và tái sản xuất sức lao động, từ đó, có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Kích thích vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó của con người, đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu cao hiệu quả sản xuất và công tác.
Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi và dịch vụ khác. Tiền lương: Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian. Số tiền này tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của người lao động. Bản chất của tiền lương trả cho người lao động trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính là giá cả sức lao động.
người lao động bán sức lao động của mình và nhận được người sử dụng lao động tiền lương. Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ 9 đối với tổ chức và xã hội. Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc cũng như kết quả thực hiện công việc của người lao động. Thông thường tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và khuyến khích người lao động hăng hái, say mê làm việc.
Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho người lao động, là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng hệ thống trả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau: Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương, cụ thể: Đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vậtchất và tinh thần cho người lao động. Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu.