Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế

Khóa luận các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của lao động tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

• Tác giả: Võ Thị Minh Thi
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Quốc Phương
• Trường học: Đại học Huế - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan cam kết gắn bó tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

Sự cam kết gắn bó của người lao động là yếu tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng. Tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế, lực lượng nhân sự đóng vai trò then chốt trong tiến độ và chất lượng các công trình. Cam kết tổ chức bao gồm ba thành phần cơ bản: cam kết tình cảm, cam kết tính toán và cam kết chuẩn mực. Cam kết tình cảm thể hiện sự gắn bó tự nguyện và niềm tự hào nghề nghiệp. Cam kết tính toán liên quan đến sự cân nhắc chi phí khi rời bỏ doanh nghiệp. Cam kết chuẩn mực xuất phát từ ý thức trách nhiệm đạo đức đối với tổ chức. Môi trường xây lắp mang tính đặc thù với áp lực tiến độ cao và rủi ro lao động lớn. Do đó, việc xây dựng lòng trung thành đòi hỏi một chiến lược nhân sự bài bản. Nghiên cứu thực tiễn cho thấy doanh nghiệp giữ chân nhân viên tốt thường có hiệu quả kinh doanh vượt trội. Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự thay thế trong ngành xây lắp rất tốn kém. Doanh nghiệp cần xác định rõ mức độ gắn kết hiện tại để có định hướng quản trị phù hợp. Nền tảng này tạo tiền đề vững chắc cho việc phát triển bền vững trong giai đoạn kinh tế biến động.

1.1. Khái niệm về sự cam kết gắn bó tổ chức

Cam kết tổ chức là khái niệm trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực hiện đại. Khái niệm này phản ánh mức độ gắn bó tâm lý giữa nhân viên và đơn vị công tác. Mô hình ba thành phần của Allen và Meyer giải thích rõ ràng cơ chế này. Thứ nhất là sự gắn kết dựa trên tình cảm yêu mến công việc. Thứ hai là sự gắn kết do chi phí rời đi quá cao. Thứ ba là ý thức bổn phận đạo đức cần cống hiến cho công ty. Nhân viên có cam kết cao thường hoàn thành nhiệm vụ với hiệu suất vượt trội. Tỷ lệ vắng mặt và ý định bỏ việc của họ luôn ở mức rất thấp. Do đó, tổ chức cần hiểu rõ bản chất tâm lý này nhằm xây dựng chính sách quản trị phù hợp.

1.2. Vai trò của người lao động trong ngành xây lắp

Người lao động là tài sản quý giá của mọi doanh nghiệp xây lắp. Công trình xây dựng đòi hỏi tay nghề kỹ thuật vững vàng và thể lực tốt. Đội ngũ kỹ sư và công nhân trực tiếp quyết định tiến độ cùng chất lượng thi công. Sự thiếu hụt lao động lành nghề thường gây đình trệ hoạt động nghiêm trọng. Việc gắn bó lâu dài giúp nhân sự tích lũy nhiều kinh nghiệm thực tiễn quý giá. Nhân viên kỳ cựu tạo nên sự phối hợp nhịp nhàng giữa các tổ đội sản xuất. Nhờ đó, doanh nghiệp kiểm soát tốt chi phí vật tư và hạn chế rủi ro an toàn. Tinh thần trách nhiệm của người lao động củng cố uy tín thương hiệu trên thị trường. Ổn định nguồn nhân lực là nền tảng sống còn cho sự phát triển dài hạn.

II. Thực trạng cam kết gắn bó tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

Phân tích thực tế cho thấy sự cam kết của người lao động chịu tác động từ nhiều yếu tố đan xen. Khảo sát tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế chỉ ra tiền lương và môi trường làm việc giữ vai trò then chốt. Sự biến động của thị trường bất động sản tạo ra không ít thách thức đối với thu nhập của công nhân. Cơ chế thưởng chưa thực sự tạo ra động lực phấn đấu mạnh mẽ ở mọi phòng ban. Điều kiện thi công ngoài trời tiềm ẩn nhiều rủi ro và vất vả về mặt thể chất. Cơ hội thăng tiến nội bộ chưa thật sự rõ ràng đối với nhân sự trẻ. Sự quan tâm và hỗ trợ từ cấp quản lý đôi khi chưa kịp thời trước khó khăn của cấp dưới. Áp lực tiến độ công trường dễ dẫn đến hiện tượng kiệt sức nghề nghiệp kéo dài. Mối quan hệ giữa đồng nghiệp nhìn chung tích cực nhưng tính gắn kết đội nhóm vẫn cần củng cố thêm. Những bất cập này làm suy giảm mức độ cam kết tình cảm của một bộ phận người lao động. Nhận diện chính xác các rào cản là bước đi then chốt để phục hồi niềm tin nhân sự.

2.1. Các yếu tố môi trường làm việc và đãi ngộ

Chế độ đãi ngộ tài chính là thước đo giá trị lao động đầu tiên mà nhân viên quan tâm. Thu nhập bao gồm lương cơ bản, phụ cấp công trình và các khoản tiền thưởng theo hiệu quả. Nếu chính sách tiền lương thiếu tính cạnh tranh, người lao động dễ dàng chuyển đổi sang công ty đối thủ. Bên cạnh tiền lương, điều kiện làm việc thực địa ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe thể chất. Môi trường công trường nhiều bụi bặm, tiếng ồn và rủi ro thời tiết làm giảm sự hài lòng. Việc trang bị đầy đủ bảo hộ lao động đạt chuẩn giúp người lao động an tâm làm việc. Khi quyền lợi bảo hiểm và chăm sóc y tế được bảo đảm, niềm tin của người lao động đối với tổ chức sẽ gia tăng bền vững.

2.2. Áp lực công việc và rào cản gắn kết nhân sự

Đặc thù ngành thi công xây dựng thường gắn liền với áp lực tiến độ bàn giao dự án. Cán bộ kỹ thuật và công nhân phải thường xuyên làm việc thêm giờ tại công trường. Sự mất cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân tạo ra tâm lý căng thẳng kéo dài. Thiếu sự ghi nhận kịp thời từ cấp trên khiến người lao động cảm thấy đóng góp bị lãng quên. Ngoài ra, việc thiếu hụt lộ trình đào tạo chuyên môn hạn chế triển vọng nghề nghiệp của nhân sự trẻ. Khi cơ hội thăng tiến bị thu hẹp, nhân viên sẽ có xu hướng tìm kiếm bến đỗ mới. Sự giao tiếp thiếu cởi mở giữa các cấp quản lý cũng tạo ra khoảng cách vô hình. Những rào cản tâm lý này làm suy giảm ý chí cống hiến lâu dài.

III. Giải pháp phát triển cam kết tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

Để củng cố sự cam kết gắn bó của nhân viên, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần áp dụng các biện pháp quản trị đồng bộ. Trước hết, hệ thống đãi ngộ tài chính phải được tái cấu trúc dựa trên năng lực và thành tích thực tế. Mức lương cơ bản cần phản ánh đúng mặt bằng thị trường để bảo đảm đời sống nhân viên. Doanh nghiệp cần xây dựng tiêu chí đánh giá KPI minh bạch và công bằng cho từng chức danh. Khen thưởng kịp thời các cá nhân và tập thể xuất sắc sẽ thúc đẩy động lực lao động. Thứ hai, điều kiện an toàn vệ sinh lao động tại công trường cần được giám sát nghiêm ngặt. Việc cung cấp trang thiết bị bảo hộ chất lượng cao giúp giảm thiểu tối đa tai nạn. Thứ ba, doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo nâng cao tay nghề và kỹ năng quản lý. Lộ trình thăng tiến rõ ràng giúp nhân viên nhìn thấy tương lai gắn bó lâu dài. Cuối cùng, việc tăng cường đối thoại nội bộ giúp ban giám đốc lắng nghe tâm tư của người lao động. Sự thấu hiểu này là chìa khóa then chốt để xây dựng niềm tin tổ chức.

3.1. Hoàn thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi

Chính sách đãi ngộ hợp lý là công cụ đắc lực nhất để giữ chân nhân tài. Doanh nghiệp cần rà soát lại thang bảng lương định kỳ nhằm bảo đảm tính cạnh tranh. Tiền thưởng phải gắn liền với tiến độ dự án và mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Cần thiết lập các khoản phụ cấp công trình thỏa đáng cho nhân sự làm việc xa nhà. Bên cạnh đó, các chương trình phúc lợi phi tài chính đóng vai trò vô cùng quan trọng. Doanh nghiệp nên tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể cán bộ công nhân viên. Chế độ thăm hỏi ốm đau, hiếu hỷ và du lịch nghỉ mát cần được duy trì đều đặn. Sự quan tâm thiết thực này giúp người lao động an tâm gắn bó lâu dài.

3.2. Cải thiện văn hóa doanh nghiệp và cơ hội đào tạo

Văn hóa doanh nghiệp gắn kết tạo ra môi trường làm việc đoàn kết và thân thiện. Ban lãnh đạo cần tạo dựng bầu không khí dân chủ và tôn trọng lẫn nhau. Mọi nhân viên đều có quyền phát biểu ý kiến đóng góp cho sự phát triển chung. Song song với đó, việc đào tạo chuyên môn định kỳ cần được triển khai bài bản. Các khóa bồi dưỡng kỹ thuật mới giúp kỹ sư và công nhân tự tin tác nghiệp. Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí nhân sự. Nhân viên có năng lực vượt trội cần được quy hoạch bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo. Cơ hội thăng tiến mở rộng sẽ biến nỗ lực cá nhân thành cam kết đồng hành bền chặt.

IV. Ý nghĩa nâng cao sự cam kết tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

Nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động mang lại lợi ích chiến lược to lớn. Đối với Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế, sự trung thành của nhân viên giúp ổn định bộ máy tổ chức. Đội ngũ nhân sự tận tụy sẽ bảo đảm chất lượng kỹ thuật và an toàn trên mỗi công trình. Việc giảm thiểu tỷ lệ luân chuyển nhân sự giúp tiết kiệm đáng kể chi phí tuyển dụng và đào tạo. Hơn thế nữa, văn hóa gắn kết củng cố sự tin cậy từ phía đối tác và các chủ đầu tư dự án. Doanh nghiệp cần nhìn nhận quản trị gắn kết nhân sự như một khoản đầu tư sinh lời bền vững. Các chương trình hỗ trợ người lao động cần được triển khai liên tục và có đánh giá định kỳ. Việc ứng dụng linh hoạt các giải pháp nhân sự sẽ tạo dựng nền tảng vững chắc cho giai đoạn mới. Khi người lao động đồng lòng cống hiến, doanh nghiệp sẽ dễ dàng vượt qua mọi biến động kinh tế. Đây chính là chìa khóa mở ra sự thịnh vượng lâu dài cho toàn thể công ty.

4.1. Tác động của sự gắn kết tới hiệu quả sản xuất kinh doanh

Sự cam kết bền vững của người lao động tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh. Nhân sự gắn bó có tinh thần trách nhiệm cao đối với máy móc và tài sản công trường. Tỷ lệ sai sót kỹ thuật và tai nạn lao động nhờ đó giảm đi rõ rệt. Năng suất lao động tổng thể được cải thiện, giúp rút ngắn thời gian bàn giao dự án. Doanh nghiệp tiết kiệm được ngân sách lớn nhờ giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Đội ngũ ổn định giúp duy trì sự liền mạch trong các khâu quản lý thi công phức tạp. Khi khách hàng và đối tác nhìn thấy tập thể đoàn kết, uy tín doanh nghiệp sẽ được nâng cao. Đây là đòn bẩy trực tiếp gia tăng doanh thu và lợi nhuận thuần cho tổ chức.

4.2. Khuyến nghị ứng dụng cho ban lãnh đạo doanh nghiệp

Ban lãnh đạo cần nhanh chóng cụ thể hóa các giải pháp cam kết vào quy chế nội bộ. Doanh nghiệp cần tiến hành khảo sát sự hài lòng của người lao động theo định kỳ hàng năm. Kết quả khảo sát phải được phân tích minh bạch để khắc phục kịp thời các bất cập phát sinh. Cần phân bổ ngân sách thỏa đáng cho các hoạt động đào tạo và gắn kết đội ngũ. Quản lý các cấp phải được trang bị kỹ năng lắng nghe và truyền cảm hứng làm việc. Mọi chính sách nhân sự mới cần được phổ biến rộng rãi tới từng tổ thi công. Sự đồng thuận từ cấp cơ sở sẽ bảo đảm tính khả thi của mọi cải tiến quản trị. Lãnh đạo gương mẫu và thấu hiểu là điểm tựa vững chắc nhất cho người lao động.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng kỹ thuật, ngành xây dựng đóng vai trò là một trong những trụ cột then chốt đối với tăng trưởng kinh tế. Theo số liệu của Bộ Xây dựng, trong 6 tháng đầu năm 2025, ngành xây dựng đạt tốc độ tăng trưởng 9,62% so với cùng kỳ và ước tính đóng góp khoảng 17,23% vào tổng GDP cả nước trong năm 2025. Động lực tăng trưởng này gắn liền với việc triển khai các dự án quy mô quốc gia như Cảng hàng không quốc tế Long Thành, tuyến đường sắt tốc độ cao Bắc - Nam và kế hoạch hoàn thành 3.000 km đường bộ cao tốc. Đồng thời, số liệu từ Tổng cục Thống kê ghi nhận vốn đầu tư thực hiện toàn xã hội trong Quý III năm 2025 tăng 13,3% so với cùng kỳ năm trước, phản ánh dòng vốn đầu tư lớn vào các công trình hạ tầng và công nghiệp.

Tuy nhiên, sự tăng trưởng này đi kèm áp lực cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực. Thị trường lao động xây dựng đối mặt với tình trạng khan hiếm lao động kỹ thuật cao như kỹ sư kết cấu, kỹ sư giám sát, thợ hàn bậc cao và kỹ thuật viên vận hành máy chuyên dụng. Khảo sát thực tế từ các nguồn báo cáo chính thống chỉ ra tỷ lệ di cư lao động tại các dự án trọng điểm chiếm khoảng 30%, trong khi chất lượng lao động tại chỗ chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu kỹ thuật hiện đại. Sự thiếu hụt kỹ năng buộc doanh nghiệp phải tự đào tạo, song lại nảy sinh rủi ro cạnh tranh thu hút nhân sự từ các đơn vị đối thủ.

Đối với Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế (HCC) – một đơn vị hoạt động đa ngành từ thi công công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi đến sản xuất vật liệu và đầu tư hạ tầng khu công nghiệp – biến động nhân sự kỹ thuật tác động trực tiếp đến tiến độ thi công, an toàn lao động và giá thành dự án. Do đó, việc duy trì sự gắn kết của người lao động trở thành yêu cầu quản trị bức thiết.

Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, sự cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức và các yếu tố cấu thành cam kết.
2. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế.
3. Phân tích, đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đến mức độ cam kết gắn bó của người lao động thông qua mô hình định lượng.
4. Đề xuất các hàm ý quản trị và giải pháp thực tiễn nhằm củng cố và nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế. Đối tượng khảo sát là cán bộ, công nhân viên và người lao động đang làm việc tại các bộ phận, phòng ban và công trường của công ty.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào mức độ cam kết gắn bó với tổ chức và các chính sách nhân sự tác động đến thái độ này.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế (trụ sở tại số 72 đường Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế và các đơn vị thi công trực thuộc).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ năm 2022 đến năm 2024; dữ liệu sơ cấp được thu thập qua điều tra khảo sát trực tiếp vào năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận vận dụng các lý thuyết nền tảng về hành vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực:

• Khái niệm nguồn nhân lực: Dựa trên quan điểm của Mathis và Jackson (2011), Armstrong (2006) và Trần Kim Dung (2014), xem nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực và tâm lực tạo nên năng lực làm việc của tổ chức.
• Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (1943): Tiếp cận 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự thể hiện để giải thích động cơ gắn bó của người lao động.
• Học thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959): Phân định giữa nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp) nhằm ngăn ngừa sự bất mãn và nhóm yếu tố động viên (thăng tiến, sự công nhận, bản chất công việc) nhằm tạo động lực cống hiến.
• Mô hình cam kết ba thành phần của Meyer và Allen (1991, 1997): Phân loại cam kết thành cam kết tình cảm (gắn kết vì mong muốn), cam kết duy trì/tính toán (gắn kết vì chi phí rời bỏ) và cam kết chuẩn mực (gắn kết vì nghĩa vụ đạo đức).
• Học thuyết lòng trung thành dựa trên hành vi của Reichheld và Teal (1996): Đánh giá lòng trung thành thông qua các biểu hiện cụ thể như thâm niên công tác, tỷ lệ duy trì công việc và hành vi công dân tổ chức.
• Định nghĩa cam kết tổ chức của Mowday, Steers và Porter (1979): Nhấn mạnh sự đồng nhất hóa mục tiêu và sự sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức.

Về phương pháp nghiên cứu:

• Nghiên cứu định lượng được áp dụng làm phương pháp trọng tâm, sử dụng bảng hỏi cấu trúc gồm 28 biến quan sát đo lường trên thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
• Kích thước mẫu: Căn cứ quy tắc của Hair và cộng sự (2014), kích thước mẫu tối thiểu đối với phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần đạt tỷ lệ 5 quan sát cho 1 biến đo lường ($N \ge 5 \times 28 = 140$). Tác giả đã phát ra 150 phiếu khảo sát theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện tại văn phòng và các công trường trọng điểm để dự phòng sai số, thu về 150 phiếu hợp lệ phục vụ phân tích.
• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự và các văn bản quy định nội bộ của HCC giai đoạn 2022-2024.
• Xử lý và phân tích dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được phân tích bằng phần mềm SPSS 22.0 và Excel qua các bước: thống kê mô tả mẫu; kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận khi hệ số $\ge 0,6$ và tương quan biến - tổng $\ge 0,3$); phân tích nhân tố khám phá EFA (điều kiện kiểm định KMO từ 0,5 đến 1, Sig. Bartlett $< 0,05$, tổng phương sai trích $> 50%$ và Eigenvalue $> 1$); phân tích hệ số tương quan Pearson; và phân tích hồi quy tuyến tính bội để kiểm định giả thuyết nghiên cứu. Mô hình kiểm soát hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai (VIF $< 10$) và tự tương quan bằng hệ số Durbin-Watson (DW trong khoảng 1,5 đến 2,5).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa, đặc điểm và vai trò của nguồn nhân lực; tổng quan lý thuyết về sự cam kết gắn bó của người lao động đối với tổ chức. Tác giả phân tích các nhân tố tác động đến cam kết tổ chức chia theo ba nhóm: yếu tố thuộc về tổ chức, yếu tố thuộc về công việc và yếu tố thuộc về cá nhân. Đồng thời, chương này trình bày chi tiết các học thuyết động lực của Maslow, Herzberg, Meyer & Allen, Mowday et al., và Reichheld & Teal.

Tác giả tổng thuật 6 công trình nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước: nghiên cứu của Zegullaj và cộng sự (2023) tại trường đại học ở Albania; Yuan Xu (2024) tại doanh nghiệp; Kharol và Puteh (2024) tại ngành ngân hàng ở Malaysia; Trương Châu Bảo Thoa và Bùi Văn Trịnh (2021) tại BIDV Cần Thơ; Nguyễn Minh Tân, Nguyễn Tấn Hưng và Tăng Thị Ngân (2023) tại BIDV Bạc Liêu; cùng nghiên cứu về lao động thế hệ Z tại Cần Thơ của Trần Thị Kim Ngân và Nguyễn Thị Phương Dung (2024).

Trên cơ sở tổng hợp lý thuyết và thực tiễn ngành xây dựng, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 nhân tố độc lập tác động đến biến phụ thuộc Sự cam kết gắn bó (SGK):

1. Tiền lương và phúc lợi (LTPL) - 4 biến quan sát (LTPL1 - LTPL4)
2. Lãnh đạo (LD) - 5 biến quan sát (LD1 - LD5)
3. Mối quan hệ với đồng nghiệp (ĐN) - 4 biến quan sát (ĐN1 - ĐN4)
4. Môi trường làm việc (MTLV) - 5 biến quan sát (MTLV1 - MTLV5)
5. Cơ hội phát triển và thăng tiến (DTPT) - 5 biến quan sát (DTPT1 - DTPT5) Biến phụ thuộc Sự cam kết gắn bó (SGK) được đo lường bằng 5 biến quan sát (SGK1 - SGK5). Tác giả thiết lập 5 giả thuyết từ H1 đến H5 giả định mối quan hệ tác động cùng chiều giữa từng nhân tố độc lập đến sự cam kết gắn bó.

Chương 2: Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế

Chương này trình bày quá trình phát triển của HCC từ tiền thân Đội xây dựng (tháng 5/1975), Công ty Xây dựng Bình Trị Thiên (1976), thành lập Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế theo Quyết định số 52/QĐ-UBND (18/7/1989), cổ phần hóa theo Quyết định 2660/QĐ-UBND ngày 23/12/2010 (hoạt động từ 1/2011) và hoàn tất thoái 100% vốn nhà nước vào tháng 2/2014.

Số liệu thứ cấp giai đoạn 2022-2024 phản ánh biến động nhân sự và tình hình tài chính của doanh nghiệp:

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2022 (Người)	Năm 2023 (Người)	Năm 2024 (Người)	Chênh lệch 2023/2022 (%)	Chênh lệch 2024/2023 (%)
Tổng số lao động	578	512	466	-11,42	-8,98
Theo giới tính
- Nam	420	370	330	-11,90	-10,81
- Nữ	158	142	136	-10,13	-4,23
Theo độ tuổi
- Từ 18 đến dưới 30 tuổi	280	240	210	-14,29	-12,50
- Từ 30 đến dưới 40 tuổi	180	160	145	-11,11	-9,38
- Từ 40 đến dưới 50 tuổi	80	75	70	-6,25	-6,67
- Từ 50 tuổi trở lên	38	37	41	-2,63	+10,81
Theo trình độ chuyên môn
- Sau đại học	28	32	36	+14,29	+12,50
- Cao đẳng, đại học	180	165	150	-8,33	-9,09
- Trung cấp	200	180	160	-10,00	-11,11
- Trung học phổ thông	100	75	70	-25,00	-6,67
- Trung học cơ sở	70	60	50	-14,29	-16,67

Về kết quả kinh doanh, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2022 đạt 426.730 triệu đồng, các khoản giảm trừ doanh thu giảm mạnh từ 943 triệu đồng (2022) xuống 193 triệu đồng (2023) và 39 triệu đồng (2024); lợi nhuận sau thuế TNDN năm 2022 đạt 66.964 triệu đồng.

Về cơ cấu mẫu khảo sát sơ cấp ($N = 150$), người lao động phân bổ tại các khối:

• Khối Thi công/Sản xuất (Bộ phận khác): 70 người (46,7%)
• Bộ phận Đảm bảo Chất lượng và An toàn lao động: 37 người (24,7%)
• Phòng Kế hoạch Tổng hợp: 16 người (10,7%)
• Phòng Nhân sự Hành chính: 11 người (7,3%)
• Phòng Phát triển và Quản lý dự án: 8 người (5,3%)
• Phòng Thí nghiệm: 5 người (3,3%)
• Phòng Tài chính Kế toán: 3 người (2,0%)

Chương 2 cũng phân tích thực trạng các quy trình quản trị nhân sự nội bộ của HCC thông qua các bảng định mức thăm hỏi của Công ty và Công đoàn (theo thời gian công tác, bệnh lý hiểm nghèo, việc hiếu hỷ, quà Tết), quy trình đào tạo phát triển, điều chuyển và bổ nhiệm cán bộ. Sau đó, tác giả trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích tương quan Pearson cho các thang đo.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế

Dựa trên kết quả hồi quy và định hướng phát triển của HCC, chương này đề xuất 5 nhóm giải pháp tương ứng với các nhân tố ảnh hưởng:

1. Giải pháp củng cố và phát triển mối quan hệ đồng nghiệp: Xây dựng tinh thần làm việc nhóm tại công trường và văn phòng, tổ chức các hoạt động nội bộ nhằm gia tăng gắn kết xã hội giữa các thế hệ lao động.
2. Giải pháp nâng cấp và hoàn thiện môi trường làm việc: Đảm bảo điều kiện thi công an toàn, tuân thủ tiêu chuẩn an toàn vệ sinh lao động (ATVSLĐ) và phòng chống cháy nổ (PCCN), cung cấp đầy đủ trang thiết bị bảo hộ và công cụ làm việc.
3. Giải pháp hoàn thiện và nâng cao tính cạnh tranh của chính sách lương thưởng và phúc lợi: Minh bạch hóa cách tính thưởng, áp dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả, duy trì và nâng cao các chế độ đãi ngộ, bảo hiểm (BHXH, BHYT, BHTN) và phúc lợi thăm hỏi.
4. Giải pháp mở rộng và nâng cao chất lượng cơ hội đào tạo và phát triển: Hoàn thiện quy trình đào tạo kỹ thuật chuyên sâu, xây dựng lộ trình công danh rõ ràng giúp nhân viên xác định cơ hội thăng tiến nội bộ.
5. Giải pháp nâng cao năng lực và hiệu quả của đội ngũ lãnh đạo, quản lý: Đổi mới phong cách lãnh đạo, tăng cường lắng nghe, phản hồi kịp thời và hỗ trợ cấp dưới giải quyết vướng mắc trong công việc.

Khóa luận đồng thời đề xuất kiến nghị cụ thể tới Ban Lãnh đạo Công ty, Phòng Nhân sự Hành chính và Đội ngũ Quản lý/Giám sát các cấp tại phần Kết luận và kiến nghị.

Kết quả và đóng góp

Mô hình hồi quy tuyến tính bội đạt độ tương thích cao với dữ liệu thực tế, giải thích phần lớn sự biến thiên trong mức độ gắn kết của nhân sự.

Nhân tố độc lập	Ký hiệu	Hệ số hồi quy chuẩn hóa ($\beta$)	Mức độ tác động	Kết luận giả thuyết
Mối quan hệ với đồng nghiệp	ĐN	0,313	Hạng 1 (Mạnh nhất)	Chấp nhận H3
Môi trường làm việc	MTLV	0,277	Hạng 2	Chấp nhận H4
Tiền lương và phúc lợi	LTPL	0,237	Hạng 3	Chấp nhận H1
Cơ hội phát triển và thăng tiến	DTPT	0,183	Hạng 4	Chấp nhận H5
Lãnh đạo	LD	0,170	Hạng 5 (Thấp nhất)	Chấp nhận H2

Các thông số thống kê chính của mô hình:

• Hệ số xác định hiệu chỉnh ($R^2$ điều chỉnh) đạt 0,684, cho thấy 5 nhân tố độc lập giải thích được 68,4% sự biến thiên của sự cam kết gắn bó của người lao động tại HCC; 31,6% còn lại do các yếu tố ngoài mô hình tác động.
• Cả 5 giả thuyết nghiên cứu (H1, H2, H3, H4, H5) đều được chấp nhận ở mức ý nghĩa thống kê ($p < 0,05$), khẳng định tất cả các yếu tố đều tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó.

Đóng góp thực tiễn của công trình: Khóa luận chỉ ra rằng đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp có bề dày lịch sử và tỷ lệ lao động thâm niên như HCC, các yếu tố thuộc về khía cạnh văn hóa - xã hội và điều kiện làm việc (Mối quan hệ với đồng nghiệp với $\beta = 0,313$ và Môi trường làm việc với $\beta = 0,277$) có tác động chi phối mạnh hơn đãi ngộ vật chất trực tiếp (Tiền lương và phúc lợi với $\beta = 0,237$). Nhân tố Lãnh đạo tuy có tác động cùng chiều nhưng hệ số thấp nhất ($\beta = 0,170$), phản ánh tính chất phối hợp liên phòng ban và tinh thần tương trợ giữa các tổ đội sản xuất tại công trường có ý nghĩa trực tiếp hơn đối với quyết định gắn bó lâu dài của người lao động.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu:

• Kích thước mẫu khảo sát dừng lại ở 150 người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện (phi xác suất), do đó khả năng suy rộng kết quả cho toàn bộ các doanh nghiệp xây lắp khác trên địa bàn miền Trung chưa cao.
• Khảo sát được tiến hành cắt ngang tại một thời điểm (năm 2025), chưa theo dõi được sự biến thiên của mức độ gắn kết theo chu kỳ triển khai dự án công trình (giai đoạn cao điểm thi công so với giai đoạn nghiệm thu, bàn giao).
• Mô hình nghiên cứu dừng lại ở 5 yếu tố giải thích 68,4% biến thiên; còn 31,6% biến thiên phụ thuộc vào các nhân tố khác chưa được khai thác sâu (như văn hóa doanh nghiệp, đặc điểm thế hệ nhân viên, áp lực công việc).

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng quy mô mẫu và áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất phân tầng trên nhiều doanh nghiệp xây dựng khác nhau trong khu vực.
• Tích hợp thêm các biến trung gian hoặc biến điều tiết như sự hài lòng công việc, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, hoặc so sánh sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa nhóm lao động văn phòng và nhóm lao động thi công trực tiếp tại công trường.

Giá trị tham khảo

Tài liệu có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực: Tham khảo quy trình xây dựng khóa luận nghiên cứu định lượng hoàn chỉnh, từ tổng thuật học thuyết (Maslow, Herzberg, Meyer & Allen), thiết kế thang đo Likert, đến quy trình phân tích Cronbach's Alpha, EFA và hồi quy bội trên SPSS.
• Người nghiên cứu đề tài về cam kết tổ chức và quản trị nhân sự ngành xây dựng: Sử dụng hệ thống bảng hỏi 28 biến quan sát đã được kiểm định độ tin cậy để kế thừa hoặc hiệu chỉnh cho các nghiên cứu tương tự.
• Cán bộ quản lý nhân sự và ban lãnh đạo doanh nghiệp xây lắp: Tham khảo các phát hiện thực chứng về thứ tự ưu tiên của các yếu tố tác động (tinh thần đồng đội và an toàn lao động vượt lên trên yếu tố lương thưởng đơn thuần) để xây dựng chính sách đãi ngộ, quy trình bổ nhiệm, điều chuyển và cải thiện văn hóa tổ chức phù hợp với đặc thù sản xuất công trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận xác định yếu tố nào có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại HCC?
Kết quả phân tích hồi quy chuẩn hóa cho thấy yếu tố "Mối quan hệ với đồng nghiệp" có tác động mạnh nhất đến sự cam kết gắn bó của người lao động với hệ số $\beta = 0,313$, tiếp theo là "Môi trường làm việc" ($\beta = 0,277$).

2. Quy mô mẫu khảo sát và cơ cấu bộ phận tham gia điều tra được thực hiện như thế nào?
Nghiên cứu khảo sát 150 người lao động tại công ty. Trong đó, Khối Thi công/Sản xuất chiếm tỷ lệ lớn nhất với 46,7% (70 người), Bộ phận Đảm bảo Chất lượng và An toàn lao động chiếm 24,7% (37 người), Phòng Kế hoạch Tổng hợp chiếm 10,7% (16 người), Phòng Nhân sự Hành chính chiếm 7,3% (11 người), Phòng Phát triển và Quản lý dự án chiếm 5,3% (8 người), Phòng Thí nghiệm chiếm 3,3% (5 người) và Phòng Tài chính Kế toán chiếm 2,0% (3 người).

3. Mô hình hồi quy tuyến tính bội giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của mức độ cam kết gắn bó?
Mô hình đạt hệ số xác định hiệu chỉnh $R^2$ điều chỉnh = 0,684, chứng minh 5 nhân tố độc lập (Tiền lương và phúc lợi, Lãnh đạo, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Môi trường làm việc, Cơ hội phát triển và thăng tiến) giải thích được 68,4% sự biến thiên của sự cam kết gắn bó của người lao động tại HCC.

4. Xu hướng biến động lao động của HCC trong giai đoạn 2022-2024 có đặc điểm gì nổi bật?
Tổng số lao động của HCC giảm từ 578 người (2022) xuống 512 người (2023) và còn 466 người (2024). Sự sụt giảm tập trung chủ yếu ở lao động trẻ từ 18 đến dưới 30 tuổi (giảm 14,29% năm 2023 và 12,50% năm 2024). Ngược lại, nhóm nhân sự từ 50 tuổi trở lên tăng 10,81% trong năm 2024 và nhóm có trình độ Sau đại học tăng liên tục từ 28 người (2022) lên 32 người (2023) và đạt 36 người (2024), phản ánh định hướng tinh giản lao động phổ thông và nâng cao tỷ trọng nhân lực quản lý chuyên sâu.

5. Vì sao yếu tố "Lãnh đạo" lại có mức độ tác động thấp nhất trong mô hình nghiên cứu tại đơn vị này?
Trong mô hình hồi quy, biến "Lãnh đạo" có hệ số $\beta = 0,170$, xếp vị trí thứ 5. Điều này được lý giải do tính chất đặc thù của doanh nghiệp xây lắp có lực lượng lao động gắn bó thâm niên cao, người lao động làm việc trực tiếp theo tổ đội và công trường thi công, nơi mà sự tương trợ hàng ngày giữa các đồng nghiệp và điều kiện an toàn lao động thực tế chi phối trực tiếp đến trải nghiệm làm việc hơn là sự tương tác thường nhật với ban lãnh đạo cấp cao.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Võ Thị Minh Thi đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và đo lường thành công các yếu tố chi phối sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế thông qua mẫu khảo sát 150 nhân sự. Kết quả phân tích định lượng xác nhận cả 5 nhân tố trong mô hình đều có tác động tích cực đến mức độ gắn bó, trong đó Mối quan hệ với đồng nghiệp và Môi trường làm việc đóng vai trò chủ đạo với mô hình giải thích được 68,4% biến thiên. Công trình cung cấp căn cứ thực chứng để ban lãnh đạo HCC và các nhà quản trị doanh nghiệp xây lắp hoàn thiện chính sách đãi ngộ, nâng cao an toàn lao động và xây dựng văn hóa hợp tác nội bộ nhằm duy trì nguồn nhân lực ổn định trong bối cảnh cạnh tranh của ngành xây dựng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC 1. Cơ sở lý luận về sự cam kết gắn bó củangười lao động với tổ chức 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Trong bối cảnh kinh tế tri thức và toàn cầu hóa, nguồn nhân lực ngày càng khẳng định vai trò trung tâm, là yếu tố quyết định sự thành bại và lợi thế cạnh tranh của mọi tổ chức, quốc gia. Tuy nhiên, việc hiểu đúng và đầy đủ về khái niệm “nguồn nhân lực” là nền tảng cơ bản đầu tiên.

Đây là một khái niệm đa diện, được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau bởi các nhà nghiên cứu và quản lý. Một cách tiếp cận phổ biến xem nguồn nhân lực là toàn bộ tiềm năng của con người trong một tổ chức hoặc xã hội, có thể được khai thác để phục vụ quá trình phát triển. Theo Mathis và Jackson (2011), nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người có khả năng và sẵn sàng đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Định nghĩa này nhấn mạnh đến khía cạnh năng lực tiềm ẩn và sự sẵn lòng cống hiến, không chỉ giới hạn ở những người đang trực tiếp làm việc.

Nguồn nhân lực theo đó không chỉ là số lượng lao động, mà quan trọng hơn là chất lượng, bao gồm tổng hòa các yếu tố như kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, sức khỏe thể chất và tinh thần, năng lực sáng tạo, động lực làm việc và phẩm chất đạo đức của mỗi cá nhân. Đây là những yếu tố cấu thành nên năng suất, hiệu quả và khả năng đổi mới của lực lượng lao động. Từ góc độ quản trị chiến lược, nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất, là nguồn lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Armstrong (2006) nhấn mạnh rằng không giống như các nguồn lực vật chất hay tài chính có thể sao chép, nguồn nhân lực với những đặc thù về năng lực, văn hóa và sự gắn kết là yếu tố khó bắt chước nhất.

Cách tiếp cận này dẫn đến khái niệm “vốn nhân lực”, coi kiến thức và kỹ năng của nhân viên là một loại vốn cần được đầu tư, phát triển và quản lý một cách chiến lược để gia tăng giá trị cho tổ chức. Việc nhìn nhận con người như một nguồn vốn thay vì chi phí đánh dấu một sự thay đổi căn bản trong tư duy quản trị, hướng đến việc tối ưu hóa tiềm năng con người. Tại Việt Nam, khái niệm nguồn nhân lực cũng được các học giả nghiên cứu và diễn giải phù hợp với bối cảnh cụ thể. Trần Kim Dung (2014) định nghĩa: “Nguồn nhân SVTH: Võ Thị Minh Thi 8 Khóaluận tốt nghiệp GVHD: ThS.

Trần Quốc Phương lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó”. Tác giả cũng nhấn mạnh các yếu tố cấu thành nên nguồn nhân lực bao gồm thể lực (sức khỏe), trí lực (kiến thức, kỹ năng, năng lực tư duy) và tâm lực (động cơ, thái độ, phẩm chất đạo đức). Cách định nghĩa này tập trung vào lực lượng lao động hiện hữu trong tổ chức và các yếu tố cốt lõi tạo nên năng lực làm việc của họ. Như vậy, có thể thấy khái niệm nguồn nhân lực rất rộng, bao hàm cả số lượng và chất lượng con người, cả trạng thái hiện có và tiềm năng phát triển.

Nó không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động hay “yếu tố con người” trong sản xuất, mà là tổng thể các khả năng về thể chất, trí tuệ và tinh thần của con người có thể huy động được cho sự phát triển.