Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt

Khóa luận các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Đồng Phục Thiên Việt

• Tác giả: Tưởng Ngọc Bé
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của Đồng Phục Thiên Việt

Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt là doanh nghiệp sản xuất đồng phục chuyên nghiệp tại khu vực miền Trung. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định hình bởi chất lượng sản phẩm và tốc độ giao hàng. Thị trường may mặc hiện nay đòi hỏi sự thích ứng liên tục. Doanh nghiệp tập trung cung cấp giải pháp đồng phục cho trường học, cơ quan và các tổ chức kinh tế. Nguồn lực nội bộ đóng vai trò nền tảng. Đội ngũ nhân sự trẻ mang lại sự năng động lớn trong tiếp cận xu hướng thời trang hiện đại. Doanh nghiệp kiểm soát quy trình gia công từ khâu chọn vải đến hoàn thiện bao gói. Sự hài lòng của đối tác tạo nên giá trị cốt lõi bền vững. Doanh nghiệp áp dụng quy chuẩn may mặc công nghiệp nhằm giảm tỷ lệ lỗi vải. Tinh thần phục vụ tận tâm giúp công ty giữ chân nhiều khách hàng thân thiết. Mạng lưới liên kết đối tác rộng khắp tạo tiền đề mở rộng thị phần tại Huế và các tỉnh lân cận. Khả năng đáp ứng đơn hàng số lượng lớn với tiến độ chuẩn xác khẳng định uy tín thương hiệu trên thương trường.

1.1. Lịch sử hình thành và vị thế thị trường của công ty

Đồng Phục Thiên Việt khởi đầu từ cơ sở may mặc quy mô nhỏ tại miền Trung. Nhờ chiến lược kinh doanh đúng đắn, công ty từng bước khẳng định thương hiệu tại Thừa Thiên Huế. Khách hàng mục tiêu ban đầu là các hội nhóm sinh viên và doanh nghiệp địa phương. Doanh nghiệp không ngừng đầu tư hệ thống máy may chuyên dụng và dây chuyền in thêu tự động. Vị thế doanh nghiệp hiện nay được củng cố nhờ lượng đơn đặt hàng ổn định. Thị phần mở rộng sang các cơ quan nhà nước, tập đoàn và hệ thống trường học liên cấp. Doanh nghiệp tạo dựng được hình ảnh nhà cung cấp đồng phục uy tín và đúng hẹn. Mối quan hệ thân thiết với đối tác cũ mang lại nguồn doanh thu vững chắc.

1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh trong ngành may mặc

Năng lực cạnh tranh trong ngành may mặc là năng lực cung ứng sản phẩm vượt trội về mẫu mã, chất lượng và chi phí. Yếu tố này quyết định sự tồn tại của xưởng may trước sự xuất hiện của nhiều đối thủ mới. Khả năng thiết kế linh hoạt giúp cơ sở bắt kịp xu hướng thị hiếu công chúng. Sự vượt trội còn nằm ở năng suất lao động và tính ổn định của đường may mũi chỉ. Năng lực cạnh tranh phản ánh toàn diện trình độ tổ chức sản xuất của đội ngũ quản lý. Doanh nghiệp may mặc sở hữu năng lực mạnh luôn tối ưu hóa định mức tiêu hao nguyên liệu. Cơ sở duy trì mức giá cạnh tranh mà vẫn đảm bảo biên lợi nhuận kỳ vọng. Khả năng giữ chân khách hàng dài hạn là thước đo năng lực cạnh tranh chuẩn xác nhất.

II. Phân tích năng lực cạnh tranh của Đồng Phục Thiên Việt

Phân tích năng lực cạnh tranh của Đồng Phục Thiên Việt cần dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter và ma trận SWOT. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại thị trường miền Trung rất gay gắt. Nhiều xưởng may gia công giá rẻ sẵn sàng hạ giá bán để tranh giành đơn hàng. Quyền thương lượng của khách hàng doanh nghiệp ngày càng tăng cao. Khách hàng đòi hỏi mẫu mã đẹp, đường may tỉ mỉ nhưng đơn giá phải thấp. Nguồn cung ứng nguyên phụ liệu vải dệt cũng tiềm ẩn biến động chi phí lớn. Sự phụ thuộc vào các đơn vị cung cấp sợi vải lớn làm giảm tính chủ động của xưởng may. Bên cạnh đó, nguy cơ xuất hiện sản phẩm may mặc sẵn giá rẻ gây sức ép không nhỏ lên mảng đồng phục may đo. Điểm hạn chế nội tại của cơ sở nằm ở tính đồng đều về tay nghề của công nhân may thời vụ. Hệ thống máy móc chuyên dụng cần tiếp tục được nâng cấp đồng bộ. Doanh nghiệp cần nhận diện chính xác các rào cản này để tìm kiếm giải pháp củng cố vị thế.

2.1. Đánh giá năm áp lực cạnh tranh theo Michael Porter

Mô hình Michael Porter chỉ ra nhiều thách thức bên ngoài đối với Đồng Phục Thiên Việt. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu gồm nhiều cơ sở may mặc tư nhân tại địa bàn Thừa Thiên Huế và Đà Nẵng. Rào cản gia nhập ngành may đồng phục tương đối thấp, dẫn đến số lượng xưởng may mới tăng nhanh. Áp lực từ nhà cung cấp sợi và vải tương đối lớn do giá nguyên liệu liên tục biến động. Khách hàng có xu hướng so sánh giá gay gắt giữa các đơn vị gia công trước khi ký hợp đồng. Sản phẩm may sẵn từ các sàn thương mại điện tử tạo nguy cơ thay thế một phần đồng phục thông thường. Doanh nghiệp buộc phải định vị lại lợi thế cạnh tranh cốt lõi.

2.2. Nhận diện điểm yếu nội tại qua ma trận SWOT

Ma trận SWOT phản ánh rõ những nút thắt trong khâu vận hành của Đồng Phục Thiên Việt. Điểm yếu lớn nhất là sự phụ thuộc vào lực lượng thợ may thời vụ vào mùa cao điểm. Trình độ tay nghề thiếu đồng đều gây khó khăn cho việc kiểm soát chất lượng đường may. Hoạt động quảng bá thương hiệu vẫn mang tính truyền thống và chưa phủ sóng đa kênh số. Nguồn vốn lưu động hạn chế khiến doanh nghiệp khó tích trữ lượng vải lớn khi giá xuống thấp. Năng lực thiết kế các mẫu mã phức tạp chưa tạo ra khoảng cách lớn so với các đối thủ lâu năm. Doanh nghiệp cần nhanh chóng khắc phục các điểm yếu này nhằm hạn chế tối đa tổn thất khi thị trường biến động.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Đồng Phục Thiên Việt

Để gia tăng sức cạnh tranh, Đồng Phục Thiên Việt cần triển khai đồng bộ các chiến lược quản trị và marketing hiện đại. Doanh nghiệp cần chủ động đa dạng hóa đối tác cung ứng vải nhằm tối ưu hóa giá vốn nguyên liệu. Việc kiểm soát chặt chẽ chi phí đầu vào tạo điều kiện cho chính sách định giá linh hoạt và hấp dẫn. Đội ngũ nhân viên trẻ tuổi là tài sản quý báu cần được phát huy mạnh mẽ. Lãnh đạo công ty cần giao quyền cho nhân sự trẻ triển khai chiến dịch truyền thông đa nền tảng mạng xã hội. TikTok, Facebook và website công ty là các kênh tiếp cận khách hàng tiềm năng rất hiệu quả. Xây dựng dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp giúp tạo dựng mối quan hệ đối tác dài hạn. Doanh nghiệp nên tổ chức chương trình hậu mãi đặc biệt vào các dịp lễ kỷ niệm hoặc sinh nhật khách hàng. Công tác đào tạo kỹ năng thợ may cần được thực hiện thường xuyên để chuẩn hóa chất lượng thành phẩm. Quy trình kiểm định chất lượng vải dệt trước khi cắt may phải được thắt chặt. Sự kết hợp giữa tối ưu chi phí và nâng tầm dịch vụ sẽ tạo bước đột phá vững chắc.

3.1. Chiến lược đa dạng nguồn cung và quản trị chi phí

Tối ưu hóa chi phí sản xuất đóng vai trò quyết định trong ngành may đo công nghiệp. Đồng Phục Thiên Việt cần thiết lập quan hệ hợp tác với nhiều nhà máy dệt lớn trên toàn quốc. Việc đàm phán hợp đồng cung ứng dài hạn giúp cố định mức giá vải nguyên liệu. Cơ sở cần dự trữ nguyên liệu chủ lực vào các thời điểm giá bông sợi ở mức tốt nhất. Ban quản lý xưởng may phải tinh gọn quy trình cắt may để giảm thiểu lượng vải vụn phát sinh. Đầu tư máy cắt rập tự động hỗ trợ tăng độ chuẩn xác và tiết kiệm thời gian gia công. Quản trị tốt chi phí trực tiếp giúp hạ giá thành sản phẩm trên từng bộ đồng phục. Doanh nghiệp sẽ tạo được ưu thế vượt trội khi đấu thầu các dự án may số lượng lớn.

3.2. Đẩy mạnh marketing đa kênh và chăm sóc khách hàng

Hoạt động marketing số mở ra cánh cửa tiếp cận nguồn khách hàng mới cho xưởng may. Đồng Phục Thiên Việt cần tận dụng đội ngũ sáng tạo nội bộ để sản xuất nội dung video chân thực. Các video giới thiệu quy trình cắt vải, in thêu logo và may hoàn thiện tạo dựng niềm tin vững chắc. Doanh nghiệp chủ động tham gia các hội chợ xúc tiến thương mại và tài trợ đồng phục cho phong trào thiện nguyện. Bộ phận chăm sóc khách hàng cần theo dõi sát sao phản hồi của đối tác sau khi bàn giao sản phẩm. Việc lắng nghe ý kiến đóng góp giúp cải tiến nhanh chóng các khuyết điểm về kích cỡ hoặc chất lượng vải. Dịch vụ tận tâm biến khách hàng thành đại sứ truyền miệng tự nhiên cho thương hiệu.

IV. Đánh giá triển vọng năng lực cạnh tranh Đồng Phục Thiên Việt

Năng lực cạnh tranh là chìa khóa then chốt cho sự phát triển của Đồng Phục Thiên Việt trong bối cảnh ngành may mặc hội nhập. Việc nhận diện rõ các áp lực thị trường và khắc phục điểm yếu nội bộ tạo nền móng vững chắc. Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân lực trẻ năng động và có khả năng nắm bắt công nghệ nhanh chóng. Ban giám đốc cần kiên định theo đuổi định hướng nâng cao chất lượng kỹ thuật may và hoàn thiện dịch vụ khách hàng. Quản trị tốt chi phí chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp duy trì mức giá bán cạnh tranh trên thị trường miền Trung. Việc mở rộng quy mô sản xuất cần đi đôi với quy chuẩn hóa đào tạo tay nghề công nhân. Doanh nghiệp cần phát huy mạnh mẽ vai trò của các kênh tiếp thị số để củng cố nhận diện thương hiệu. Từng giải pháp quản trị khi được triển khai nghiêm túc sẽ mang lại hiệu quả kinh tế rõ nét. Doanh nghiệp có đầy đủ tiềm lực để khẳng định vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực may mặc đồng phục tại Thừa Thiên Huế. Tầm nhìn chiến lược dài hạn sẽ đưa thương hiệu vươn xa tới các thị trường lân cận.

4.1. Ứng dụng thực tiễn trong công tác quản trị xưởng may

Bài học từ nghiên cứu thực tiễn đem lại giá trị ứng dụng cao cho công tác điều hành tại xưởng may Đồng Phục Thiên Việt. Ban quản đốc xưởng cần phân chia chuyền may hợp lý theo từng nhóm sản phẩm áo thun, sơ mi hoặc áo khoác. Việc ứng dụng bảng theo dõi tiến độ công việc hàng ngày giúp phát hiện sớm các mắt xích chậm trễ. Đội ngũ kiểm soát chất lượng cần túc trực thường xuyên tại chuyền may để phát hiện lỗi đường chỉ ngay khi phát sinh. Chế độ khen thưởng minh bạch dựa trên năng suất và tỷ lệ sản phẩm đạt chuẩn sẽ kích thích tinh thần công nhân. Những bước đi thực tiễn này trực tiếp nâng cao hiệu suất làm việc và hạ tỷ lệ hàng lỗi.

4.2. Định hướng mở rộng thị phần tại miền Trung

Kế hoạch phát triển thị trường đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng về cả tài chính lẫn nhân lực. Đồng Phục Thiên Việt cần hướng mục tiêu thâm nhập sâu vào các tỉnh lân cận như Quảng Trị, Quảng Bình và Đà Nẵng. Doanh nghiệp cần phát triển đội ngũ bán hàng B2B trực tiếp tiếp cận ban lãnh đạo các nhà máy, khu công nghiệp và trường học. Việc xây dựng chính sách chiết khấu lũy tiến theo quy mô đơn hàng sẽ tăng sức hấp dẫn cho các khách hàng lớn. Bên cạnh đó, việc đăng ký chứng nhận chất lượng vải thân thiện môi trường tạo điểm nhấn thương hiệu độc đáo. Những bước tiến bài bản này giúp doanh nghiệp khẳng định thương hiệu đồng phục hàng đầu khu vực.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Tưởng Ngọc Bé, do PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc hướng dẫn tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế (niên khóa 2020–2024), tập trung giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp may mặc đồng phục trong bối cảnh thị trường có sự biến động lớn sau đại dịch Covid-19 và sức ép gia tăng từ chuỗi cung ứng khu vực.

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Theo báo cáo của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), khu vực châu Á – Thái Bình Dương chiếm tới 3/4 tổng số việc làm trong các nhà máy may mặc toàn cầu với sự hiện diện của 10 quốc gia xuất khẩu lớn (Bangladesh, Campuchia, Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Myanmar, Pakistan, Philippines, Sri Lanka và Việt Nam). Mặc dù ngành dệt may Việt Nam duy trì kim ngạch xuất khẩu và tốc độ tăng trưởng cao, tổng cầu thế giới có xu hướng thu hẹp. Đặc biệt, việc Trung Quốc thông qua kế hoạch 5 năm lần thứ 14 dành riêng cho ngành dệt may nhằm chiếm lĩnh phân khúc có giá trị gia tăng cao đã tạo áp lực cạnh tranh gay gắt.

Tại thị trường nội địa nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng, nhu cầu sử dụng đồng phục từ trường học, cơ quan, doanh nghiệp và hội nhóm gia tăng mạnh mẽ, kéo theo sự xuất hiện của nhiều xưởng sản xuất tư nhân lẫn doanh nghiệp chuyên nghiệp (như Lione, Đồng phục Huế HP, Đồng phục Hải Anh). Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt (thành lập năm 2011, cấp phép năm 2014) dù đã xây dựng được thị phần nhất định tại Huế và miền Trung với công suất hơn 1.000 sản phẩm/ngày, vẫn đứng trước yêu cầu phải nhận diện rõ ràng các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh để tối ưu hóa nguồn lực và duy trì đà tăng trưởng.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Văn bản xác định cấu trúc mục tiêu nghiên cứu như sau:

• Mục tiêu nghiên cứu chung: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao vị thế của công ty ở hiện tại và tương lai.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Một là: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
  2. Hai là: Xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt.
  3. Ba là: Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt đến năm 2030.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt.
• Đối tượng khảo sát: Khách hàng đã và đang mua, sử dụng sản phẩm của Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt (trụ sở tại 15B/36 Phạm Thị Liên, phường Kim Long, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích hoạt động kinh doanh và lao động được thu thập trong giai đoạn 2020–2022; số liệu sơ cấp qua khảo sát khách hàng được thực hiện vào tháng 12 năm 2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Nghiên cứu thuộc chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, kết hợp phân tích thực trạng hoạt động kinh tế của doanh nghiệp với phương pháp khảo sát định lượng để kiểm định thang đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến năng lực cạnh tranh.

Khung lý thuyết và mô hình kế thừa

Tác giả hệ thống hóa các quan điểm lý thuyết nền tảng về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh từ Michael Porter (1996), Báo cáo Aldington (1985), OECD, Humbert Lesca, và Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam. Khung phân tích được xây dựng dựa trên:

• Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) của Albert và cộng sự (1964).
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter (đối thủ trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế).
• Các mô hình nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước: mô hình nguồn lực - quy trình - hiệu suất của Ambastha & Momaya (2004); hệ thống tiêu chí đánh giá của Thompson, Strickland & Gamble (2007); mô hình các nhân tố năng lực cạnh tranh thủy sản của Nguyễn Thị Lệ, Huỳnh Thanh Nhã, Nguyễn Thiện Phong (2019); mô hình nghiên cứu doanh nghiệp lữ hành của Đặng Thị Hoa (2021); mô hình năng lực cạnh tranh doanh nghiệp du lịch Thừa Thiên Huế của Nguyễn Tài Phúc (2021); nghiên cứu của Đàm Hải Long (2019), Phan Hồ Việt Vy (2022) và Phan Gia Thị Lan Phương (2022).

Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 nhân tố độc lập (tương ứng 5 giả thuyết từ H1 đến H5) tác động cùng chiều đến 1 biến phụ thuộc:

1. Chất lượng sản phẩm (CL): 3 biến quan sát (CL1 - CL3).
2. Giá cả (GC): 4 biến quan sát (GC1 - GC4).
3. Tính đa dạng của sản phẩm (ĐD): 3 biến quan sát (ĐD1 - ĐD3).
4. Năng lực marketing (NLM): 4 biến quan sát (NLM1 - NLM4).
5. Hoạt động chăm sóc khách hàng (CSKH): 4 biến quan sát (CSKH1 - CSKH4).

• Biến phụ thuộc - Năng lực cạnh tranh (NLCT): 3 biến quan sát (NLCT1 - NLCT3).

Ký hiệu	Tên nhân tố	Số biến	Nguồn gốc kế thừa trong khóa luận
CL	Chất lượng sản phẩm	3	Nguyễn Tài Phúc (2021), Đặng Thị Hoa (2021), Phan Hồ Việt Vy (2022)
GC	Giá cả	4	Nguyễn Tài Phúc (2021), Ambastha & Momaya (2004), Phan Hồ Việt Vy (2022)
ĐD	Tính đa dạng của sản phẩm	3	Đàm Hải Long (2019), Phan Hồ Việt Vy (2022)
NLM	Năng lực marketing	4	Nguyễn Tài Phúc (2021), Đặng Thị Hoa (2021), Phan Gia Thị Lan Phương (2022)
CSKH	Chăm sóc khách hàng	4	Nguyễn Thị Lệ và cs (2019), Nguyễn Tài Phúc (2021), Đặng Thị Hoa (2021), Thompson và cs (2007)
NLCT	Năng lực cạnh tranh	3	Nhóm biến phụ thuộc đo lường khả năng cạnh tranh tổng thể của Thiên Việt

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân đối kế toán, số liệu lao động giai đoạn 2020–2022 do Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Nhân sự Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt cung cấp; các báo cáo ngành dệt may của Vitas, tài liệu thư viện Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua bảng hỏi gồm 3 phần (mở đầu, nội dung chính dùng thang đo Likert, lời cảm ơn). Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện qua Google Forms gửi qua Zalo, Gmail, Facebook và nhân viên kinh doanh.
• Quy mô mẫu: Dựa theo quy tắc của Hair và cộng sự (2006) (kích thước tối thiểu từ 50–100) và quy tắc nhân 5 của Bollen (1989), Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), với 21 biến quan sát, cỡ mẫu tối thiểu cần là $21 \times 5 = 105$. Nghiên cứu tiến hành phát ra 120 phiếu khảo sát.
• Công cụ xử lý dữ liệu: Phần mềm SPSS để thực hiện thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha với ngưỡng chấp nhận $\ge 0{,}6$), phân tích nhân tố khám phá (EFA với điều kiện $0{,}5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có $\text{Sig.} < 0{,}05$, Eigenvalue $> 1$, hệ số tải Factor Loading $> 0{,}5$, tổng phương sai trích $\ge 50%$), phân tích tương quan tuyến tính Pearson, và phân tích hồi quy tuyến tính bội (kiểm định hệ số xác định $R^2$, kiểm định $F$, kiểm định đa cộng tuyến thông qua hệ số VIF, kiểm định hiện tượng tự tương quan qua đại lượng Durbin–Watson).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của công ty

Chương này tập trung làm rõ bản chất của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp:

• Lý luận cạnh tranh: Phân tích các hình thức cạnh tranh theo công cụ (cạnh tranh về giá, phi giá, phá giá; cạnh tranh về chất lượng sản phẩm/dịch vụ; cạnh tranh về xúc tiến bán hàng; cạnh tranh về kênh phân phối); phân loại theo chủ thể (người bán với người bán, người mua với người mua, người mua với người bán); theo ngành (nội bộ ngành, giữa các ngành); theo tính chất thị trường (hoàn hảo, không hoàn hảo, độc quyền).
• Lý luận năng lực cạnh tranh: Xác định năng lực cạnh tranh là khả năng doanh nghiệp khai thác hiệu quả nguồn lực nội tại và bên ngoài để tạo sản phẩm thỏa mãn khách hàng, duy trì lợi nhuận và nâng cao vị thế trên thị trường. Chương 1 đồng thời tổng kết vai trò của năng lực cạnh tranh đối với chính doanh nghiệp, người tiêu dùng và toàn bộ nền kinh tế.
• Thực tiễn ngành dệt may đồng phục: Năm 2022, xuất khẩu dệt may Việt Nam đạt trên 44 tỷ USD (tăng khoảng 10% so với 2021), dẫn đầu bởi thị trường Mỹ (hơn 18 tỷ USD), Hàn Quốc (4,2 tỷ USD), Nhật Bản và Trung Quốc (gần 4 tỷ USD). Thị trường áo đồng phục thương mại điện tử (Shopee, Lazada, Tiki) giai đoạn 08/2022–07/2023 đạt mức tăng trưởng doanh thu hơn 33% ở phân khúc giá phổ biến từ 50.000 đồng. Tại Thừa Thiên Huế, định hướng phát triển ngành dệt may đến năm 2030 đặt mục tiêu 800 triệu sản phẩm may mặc, 200.000 tấn sợi/năm, đáp ứng trên 60% nguyên phụ liệu nội tỉnh, mở ra dư địa lớn cho các đơn vị may đo đồng phục địa phương.

Chương 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt

Chương 2 phản ánh toàn diện nguồn lực, tình hình sản xuất kinh doanh và kiểm định định lượng các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty:

• Đặc điểm doanh nghiệp: Công ty do ông Lê Đăng Thủy làm Giám đốc kiêm người đại diện pháp luật. Vận hành theo quy trình sản xuất khép kín: tiếp nhận đơn hàng $\rightarrow$ báo giá $\rightarrow$ chọn vải $\rightarrow$ cắt ráp $\rightarrow$ in thêu thành phẩm $\rightarrow$ may hoàn thiện, không qua trung gian.
• Cơ cấu tổ chức: Gồm Ban Giám đốc và 4 bộ phận chức năng: Bộ phận Kế toán (kế toán tổng hợp, kế toán bán hàng), Bộ phận Kỹ thuật (xưởng may, thiết kế), Bộ phận Kinh doanh (tư vấn CSKH, đại lý/cộng tác viên), và Bộ phận Nhân sự tổng hợp.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (+/- %)	So sánh 2022/2021 (+/- %)
Doanh thu thuần (triệu đồng)	8.498	8.419	12.779	-0,79%	+51,79%
Giá vốn bán hàng (triệu đồng)	2.229	2.199	3.229	-1,84%	+46,84%
Lợi nhuận gộp (triệu đồng)	6.269	6.220	9.550	-0,54%	+53,54%
Chi phí QLDN (triệu đồng)	993	794	1.193	-20,25%	+50,25%
Lợi nhuận thuần HĐKD (triệu đồng)	5.063	5.485	8.545	+8,81%	+55,79%
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng)	3.699	4.092	6.485	+10,62%	+58,48%

Cơ cấu doanh thu theo dòng sản phẩm cho thấy nhóm Đồng phục áo phông công ty chiếm tỷ trọng cao nhất (đạt 3.073 triệu đồng năm 2020; giảm xuống 2.993 triệu đồng năm 2021; tăng vọt lên 4.598 triệu đồng năm 2022). Các nhóm tiếp theo gồm Đồng phục thể thao (tăng từ 1.381 triệu đồng năm 2020 lên 2.746 triệu đồng năm 2022), Đồng phục câu lạc bộ (đạt 2.324 triệu đồng năm 2022), Đồng phục áo lớp (đạt 1.694 triệu đồng năm 2022), và thấp nhất là Đồng phục công sở (đạt 1.324 triệu đồng năm 2022).

Cơ cấu lao động	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng số lao động (người)	45	55	69	+22,22%	+25,45%
Theo giới tính:
- Nam	19	21	27	+10,53%	+28,57%
- Nữ	26	34	42	+30,77%	+23,53%
Theo trình độ chuyên môn:
- Lao động phổ thông	10	14	17	+40,00%	+21,43%
- Trung cấp, cao đẳng	20	23	32	+15,00%	+39,13%
- Đại học và sau đại học	15	18	20	+20,00%	+11,11%

• Phân tích ma trận SWOT của công ty:
  • Điểm mạnh (S): Hơn 10 năm hoạt động, nguồn vốn tích lũy tốt; quy trình kiểm soát nguyên liệu đầu vào chặt chẽ; nhân sự trẻ nắm bắt nhanh công nghệ và xu hướng thời trang; công nhân may có tay nghề cao; chú trọng khâu chăm sóc khách hàng.
  • Điểm yếu (W): Thị phần còn khiêm tốn, độ phủ nhận diện thương hiệu chưa cao; chưa có bộ phận chuyên sâu cải tiến chất lượng chất liệu độc quyền; vào mùa cao điểm dễ phát sinh quá tải gây chậm tiến độ hoặc giảm độ đồng đều sản phẩm; giá thành chịu sự phụ thuộc lớn vào biến động giá vải từ nhà cung cấp.
  • Cơ hội (O): Nhu cầu xây dựng nhận diện thương hiệu của các tổ chức gia tăng; sự phát triển của công nghệ in/may kỹ thuật số giúp rút ngắn chu kỳ sản xuất; kênh bán hàng trực tuyến mở rộng cơ hội tiếp cận khách hàng liên tỉnh mà không phụ thuộc mặt bằng.
  • Thách thức (T): Rào cản gia nhập ngành thấp dẫn đến số lượng xưởng may nhỏ lẻ tăng nhanh; cạnh tranh phá giá; biến động giá nguyên vật liệu sau đại dịch; yêu cầu pháp lý về kiểm định chất lượng dệt may.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt

Chương này đề xuất các nhóm giải pháp gắn liền với định hướng phát triển của công ty đến năm 2030:

1. Hoàn thiện yếu tố Chất lượng sản phẩm: Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng đường may, kiểm tra độ bền màu, chống xù lông cho các dòng vải (cotton, cá sấu, thun lạnh); chuẩn hóa quy trình test mẫu in/thêu trước khi may hàng loạt.
2. Hoàn thiện yếu tố Giá cả: Đàm phán ký kết hợp đồng cung ứng dài hạn với các nhà dệt sợi để nhận chiết khấu nguyên liệu đầu vào; xây dựng chính sách giá phân tầng linh hoạt theo quy mô đơn hàng (chính sách ưu đãi đơn hàng số lượng lớn cho trường học, công ty).
3. Hoàn thiện yếu tố Tính đa dạng của sản phẩm: Thường xuyên cập nhật bảng màu, bổ sung các dòng vải thân thiện môi trường; đa dạng hóa dải kích cỡ (size chart); mở rộng danh mục phụ kiện đi kèm (mũ, tạp dề, huy chương).
4. Hoàn thiện yếu tố Năng lực marketing: Đẩy mạnh tiếp thị đa kênh (chăm sóc website chính thức, tối ưu gian hàng thương mại điện tử Shopee, quảng cáo mạng xã hội Facebook/TikTok); tham gia tài trợ các sự kiện thể thao phong trào, hội chợ học sinh – sinh viên tại Thừa Thiên Huế.
5. Hoàn thiện yếu tố Chăm sóc khách hàng: Đào tạo kỹ năng tư vấn cho nhân viên kinh doanh; xây dựng phần mềm quản lý thông tin khách hàng (CRM) để theo dõi phản hồi, giải quyết khiếu nại phát sinh và thực hiện chương trình hậu mãi, tặng quà sinh nhật đối tác.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính kèm số liệu thực tế

• Phục hồi hoạt động sản xuất kinh doanh: Giai đoạn 2020–2021 chịu tác động tiêu cực của giãn cách xã hội khiến doanh thu thuần giảm nhẹ 0,79% (từ 8.498 triệu đồng xuống 8.419 triệu đồng). Đến năm 2022, doanh nghiệp ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu 51,79%, đạt 12.779 triệu đồng. Lợi nhuận sau thuế duy trì đà tăng liên tục qua các năm: 3.699 triệu đồng (2020) $\rightarrow$ 4.092 triệu đồng (2021, tăng 10,62%) $\rightarrow$ 6.485 triệu đồng (2022, tăng 58,48%), phản ánh việc quản trị chi phí giá vốn hiệu quả trong giai đoạn dịch bệnh.
• Quy mô lao động mở rộng: Tăng từ 45 người (2020) lên 69 người (2022), trong đó lao động nữ giữ vai trò chủ đạo ở khâu cắt may (chiếm 60,87% năm 2022 với 42 người), đội ngũ lao động có trình độ từ trung cấp trở lên chiếm đa số (52/69 người, tương đương 75,36%).
• Hệ thống hóa mô hình đánh giá: Xác lập bộ thang đo gồm 5 nhân tố độc lập (21 biến quan sát) đo lường sự tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp may mặc đồng phục địa phương.

Giải pháp và kiến nghị

• Đối với doanh nghiệp: Tập trung vào 5 nhóm giải pháp căn cơ: nâng cao chất lượng đường may và vải sợi; tối ưu hóa cấu trúc giá thông qua chuỗi cung ứng; liên tục đổi mới thiết kế mẫu mã; nâng cao tính chuyên nghiệp của các chiến dịch marketing số; chuẩn hóa quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại của khách hàng.
• Đối với cơ quan ban ngành tỉnh Thừa Thiên Huế: Kiến nghị Ủy ban nhân dân tỉnh và các sở ngành liên quan tạo điều kiện hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ tiếp cận các gói tín dụng ưu đãi; hỗ trợ mặt bằng sản xuất tập trung; đẩy mạnh xúc tiến thương mại kết nối các doanh nghiệp phụ trợ dệt may trên địa bàn theo Đề án phát triển ngành dệt may tỉnh đến năm 2030.

Đóng góp của đề tài

Khóa luận đã vận dụng các mô hình lý thuyết quản trị kinh doanh vào một trường hợp nghiên cứu cụ thể là doanh nghiệp may mặc quy mô nhỏ và vừa tại Huế. Tác giả đã lượng hóa được thực trạng sản xuất kinh doanh thông qua các số liệu tài chính, nhân sự 3 năm liên tiếp (2020–2022) và xây dựng được bộ công cụ khảo sát đánh giá năng lực cạnh tranh từ góc nhìn của khách hàng trực tiếp tiêu dùng sản phẩm may mặc.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phương pháp chọn mẫu: Đề tài áp dụng kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện với quy mô mẫu dừng ở mức 120 phiếu khảo sát do giới hạn về thời gian và kinh phí thực hiện trong kỳ thực tập tốt nghiệp. Điều này có thể làm giảm tính đại diện tổng thể cho toàn bộ khách hàng trên phạm vi toàn quốc của doanh nghiệp.
• Hạn chế về thời gian khảo sát: Việc thu thập dữ liệu sơ cấp chỉ diễn ra trong tháng 12 năm 2023, mang tính thời điểm, chưa theo dõi được sự biến động về cảm nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng theo chu kỳ mùa vụ trong năm (như cao điểm tựu trường hoặc mùa thể thao đầu hè).
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng quy mô mẫu khảo sát ngẫu nhiên với số lượng khách hàng lớn hơn tại các tỉnh lân cận; nghiên cứu bổ sung các nhân tố tác động nội tại khác như trình độ công nghệ in ấn, văn hóa doanh nghiệp hoặc năng lực tài chính vào mô hình định lượng.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Marketing, Kinh tế: Tham khảo phương pháp xây dựng đề cương, thiết kế thang đo khảo sát, quy trình mã hóa dữ liệu SPSS (kiểm định Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính) và cách thức phân tích báo cáo tài chính doanh nghiệp.
• Chủ các cơ sở sản xuất, doanh nghiệp may mặc vừa và nhỏ: Tham khảo mô hình phân tích ma trận SWOT, bài học thực tế về việc chuyển dịch cơ cấu sản phẩm (tập trung vào áo phông công ty và đồng phục thể thao) và quy trình tổ chức bộ máy sản xuất may mặc khép kín.
• Phần đáng chú ý nhất: Hệ thống bảng số liệu chi tiết về biến động doanh thu theo từng mặt hàng giai đoạn 2020–2022 và ma trận phối hợp chiến lược SO, WO, ST, WT tại Chương 2.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu sản phẩm nào đóng góp doanh thu lớn nhất cho Đồng Phục Thiên Việt trong giai đoạn 2020–2022?

Dòng sản phẩm Đồng phục áo phông công ty luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu qua các năm, cụ thể: năm 2020 đạt 3.073 triệu đồng, năm 2021 đạt 2.993 triệu đồng và năm 2022 đạt 4.598 triệu đồng (tăng trưởng 53,64% so với năm 2021).

2. Tình hình lợi nhuận sau thuế của công ty biến động như thế nào qua 3 năm khảo sát?

Lợi nhuận sau thuế của Thiên Việt duy trì mức tăng trưởng liên tục: năm 2020 đạt 3.699 triệu đồng; năm 2021 tăng thêm 393 triệu đồng (đạt 4.092 triệu đồng, tăng 10,62%); năm 2022 tăng thêm 2.393 triệu đồng (đạt 6.485 triệu đồng, tăng 58,48% so với năm 2021).

3. Tác giả sử dụng các biến quan sát nào để đo lường nhân tố "Chất lượng sản phẩm"?

Nhân tố Chất lượng sản phẩm được đo lường qua 3 biến quan sát gồm:

• CL1: Sản phẩm bền, vải mềm, không bị xù lông và không bị nhiễm màu.
• CL2: Sản phẩm luôn đảm bảo uy tín, chất lượng.
• CL3: Sản phẩm đạt tiêu chuẩn hơn so với các công ty khác.

4. Quy mô mẫu khảo sát định lượng được xác định dựa trên cơ sở khoa học nào?

Mô hình nghiên cứu có tổng cộng 21 biến quan sát. Dựa trên quy tắc kích thước mẫu tối thiểu của Hair và cộng sự (2006) và nguyên tắc nhân 5 biến quan sát ($21 \times 5 = 105$) của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), tác giả đã phát ra 120 phiếu khảo sát qua Google Forms để bù trừ sai số phiếu không hợp lệ.

5. Cơ cấu lao động tại Đồng Phục Thiên Việt có đặc trưng gì về giới tính và trình độ?

Tính đến năm 2022, công ty có 69 lao động. Lao động nữ chiếm đa số với 42 người (tỷ lệ 60,87%) do đặc thù công việc may mặc đòi hỏi sự tỉ mỉ. Về trình độ, nhóm có bằng trung cấp, cao đẳng chiếm tỷ trọng lớn nhất với 32 người (46,38%), tiếp đến là đại học và sau đại học với 20 người (28,99%), và lao động phổ thông là 17 người (24,63%).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Tưởng Ngọc Bé là công trình nghiên cứu ứng dụng hoàn chỉnh về quản trị chiến lược và marketing cho doanh nghiệp may mặc tại địa phương. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa phân tích số liệu tài chính nội bộ ba năm (2020–2022) và mô hình hóa các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh qua 21 biến quan sát, đề tài đã chỉ rõ thực trạng phát triển cùng điểm mạnh, điểm yếu của Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt. Hệ thống các giải pháp đề xuất ở Chương 3 bám sát định hướng đến năm 2030, mang lại giá trị tham khảo thực tiễn cho công tác quản trị doanh nghiệp và hoạch định chính sách hỗ trợ ngành dệt may tại Thừa Thiên Huế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở khoa học về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Công ty. Chương 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TN HH MTV Đồng Phục Thiên Việt. Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TN HH MTV Đồng Phục Thiên Việt. Phần III: Kết luận và kiến nghị 7 PHẦ 2: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ Ă G LỰC CẠ H TRA H CỦA CÔ G TY 1.

Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh 1. Khái niệm Định nghĩa về cạnh tranh được nhiều tác giả trình bày dưới nhiều góc độ khác nhau trong các giai đoạn phát triển khác nhau của nền kinh tế xã hội. Theo sách Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách và kiểm soát độc quyền kinh doanh “Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường, là khả năng phát triển của kinh tế thị trường.

Cạnh tranh là sự sống còn của mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành giật một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng là mục tiêu nâng cao lợi thế của mình trên thị trường để đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần. Theo nhà quản trị chiến lược M.Porter “Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động của doanh nghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải tiến, liên kết văn hóa hoặc sự thực thi đúng đắn”. Từ điển kinh doanh của Anh (xuất bản năm 1992): Cạnh tranh được xem là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình.

Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt N am: Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất. N hư vậy khái niệm cạnh tranh có thể hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp, các nhà kinh doanh nhằm tranh giành thị phần và những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, kinh doanh nhằm góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Từ những khái niệm nêu trên có thể thấy rằng, cạnh tranh là không chỉ là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh mà còn là động lực thú vị đằng sau sự phát triển và tiến bộ của các hầu hết các doanh nghiệp. N ó thúc đNy sự đổi mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh, sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên, áp dụng công nghệ hiện đại 8 trong sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phNm và dịch vụ để tăng hiệu quả tiêu thụ, tìm cách thoả mãn các nhu cầu của người tiêu dùng và nhờ vậy cũng mang lại sự tăng trưởng và cải thiện hiệu quả kinh tế.

Các công cụ cạnh tranh trên thị trường a. Cạnh tranh về giá Đối với khách hàng giá là cơ sở để quyết định mua sản phNm này hay sản phNm khác, giá cả là đòn bNy kích thích tiêu dùng. N guyễn Khắc Hoàn và ThS. Trương Thị Hương Xuân).

Đối với doanh nghiệp giá cả là vũ khí cạnh tranh trên thị trường, quyết định doanh số và lợi nhuận; quyết định đến chất lượng sản phNm và ảnh hưởng đến chương trình marketing chung. N guyễn Khắc Hoàn và ThS.