Luận văn thạc sĩ: Áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Grant Thornton Việt Nam

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty tnhh grant thornton việt nam, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Tác giả: Hoàng Giang
• Người hướng dẫn: Tiến Sĩ Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
• Trường học: Đại học Quốc gia TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Quản Trị Kinh Doanh Tại Grant Thornton Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: TP.Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• Nhiệm vụ khóa luận
• Lời cam đoan
• Danh mục bảng biểu
• Danh mục hình vẽ
• Danh mục từ viết tắt
• 1. Chương 1: GIỚI THIỆU
• 1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
• 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 1.4. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
• 2. Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
• 2.2. BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.3. MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.4. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.5. TỔNG HỢP CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.6. KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.7. TRIẾT LÝ VÀ NGUYÊN TẮC ÁP DỤNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.8. KHUNG NGHIÊN CỨU
• 2.9. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
• 3.3. THIẾT KẾ THANG ĐO
• 3.4. THU THẬP DỮ LIỆU
• 3.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• 4. Chương 4: GIỚI THIỆU CÔNG TY
• 4.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH
• 4.2. TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU
• 4.3. LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
• 4.4. CƠ CẤU TỔ CHỨC
• 4.5. XÁC ĐỊNH NHU CẦU SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI GRANT THORNTON
• 4.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 4
• 5. Chương 5: KẾT QUẢ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 5.1. XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
• 5.2. XÁC ĐỊNH CÁC THANG ĐO CHO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CÔNG TY GRANT THORNTON
• 5.3. TÍNH TOÁN CÁC THANG ĐO THEO DỮ LIỆU QUÁ KHỨ VÀ ĐỀ XUẤT CHỈ TIÊU
• 5.4. KHẢO SÁT HIỆN TRẠNG CỦA CÔNG TY GRANT THORTON
• 5.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 5
• 6. Chương 6: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP CẢI TIẾN
• 6.1. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CỦA CÔNG TY GRANT THORNTON THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 6.2. NHẬN DIỆN ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU VÀ ĐỀ XUẤT CÁC VẤN ĐỀ CẢI TIẾN TẠI CÔNG TY GRANT THORNTON
• 6.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 6
• 7. Chương 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 7.1. CÁC KẾT QUẢ CHÍNH CỦA ĐỀ TÀI
• 7.2. CÁC GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI
• 7.3. KIẾN NGHỊ CHO CÁC NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (thẻ điểm cân bằng) được phát triển bởi Kaplan và Norton vào năm 1992 như một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức đo lường hiệu suất không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn bao gồm các yếu tố phi tài chính. Mô hình này cho phép các nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Qua đó, quản trị kinh doanh có thể đạt được sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như giữa các yếu tố nội bộ và bên ngoài. Mô hình này giúp tổ chức xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược và đo lường hiệu suất dựa trên các thước đo cụ thể, từ đó đưa ra những quyết định phù hợp với tình hình thực tế.

1.1. Ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng không chỉ đơn thuần là một công cụ đo lường mà còn là một phương pháp giúp tổ chức chuyển đổi chiến lược thành hành động cụ thể. Bằng cách sử dụng đánh giá hiệu quả từ nhiều góc độ khác nhau, tổ chức có thể nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động của mình. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Grant Thornton Việt Nam sẽ giúp công ty xác định rõ những lĩnh vực cần cải tiến, từ đó nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

II. Phân tích hiện trạng tại Grant Thornton Việt Nam

Grant Thornton Việt Nam, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kiểm toán và tư vấn, đã nhận thấy tầm quan trọng của việc áp dụng quản lý hiệu suất thông qua Thẻ điểm cân bằng. Việc phân tích hiện trạng hoạt động của công ty dựa trên bốn phương diện của thẻ điểm sẽ giúp xác định rõ các mục tiêu và thước đo hiệu suất phù hợp. Qua quá trình khảo sát và thu thập dữ liệu từ các thành viên trong ban giám đốc, tác giả đã xác định được 11 mục tiêu chiến lược và 18 thang đo hiệu suất. Các dữ liệu này sẽ được sử dụng để đánh giá mức độ đáp ứng của công ty đối với các tiêu chí đã đề ra, từ đó đưa ra các đề xuất cải tiến cần thiết.

2.1. Đánh giá các phương diện trong Thẻ điểm cân bằng

Trong quá trình phân tích, các phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển được đánh giá một cách chi tiết. Mỗi phương diện sẽ có những chỉ số cụ thể để đo lường hiệu suất. Ví dụ, phương diện Tài chính sẽ tập trung vào các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, trong khi phương diện Khách hàng sẽ xem xét đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng. Việc đánh giá này không chỉ giúp Grant Thornton hiểu rõ hơn về tình hình hoạt động của mình mà còn giúp họ điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt để phù hợp với yêu cầu của thị trường.

III. Đề xuất cải tiến dựa trên Thẻ điểm cân bằng

Dựa trên kết quả phân tích hiện trạng, một số vấn đề cần ưu tiên cải tiến đã được xác định. Đặc biệt, phương diện Học hỏi và phát triển cần được chú trọng hơn, bởi đây là yếu tố quyết định đến khả năng đổi mới và phát triển bền vững của công ty. Đề xuất cải tiến không chỉ bao gồm việc nâng cao năng lực của nhân viên thông qua đào tạo mà còn là việc cải thiện quy trình làm việc để tối ưu hóa hiệu suất. Việc áp dụng cải tiến quy trình sẽ giúp Grant Thornton nâng cao hiệu quả công việc, đồng thời tăng cường khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ kiểm toán và tư vấn.

3.1. Kế hoạch thực hiện các cải tiến

Kế hoạch thực hiện các cải tiến sẽ được xây dựng dựa trên các mục tiêu đã xác định trong Thẻ điểm cân bằng. Các chỉ số hiệu suất sẽ được theo dõi định kỳ để đánh giá mức độ tiến bộ và hiệu quả của các cải tiến. Ngoài ra, việc thực hiện các cuộc khảo sát định kỳ sẽ giúp công ty nắm bắt được phản hồi từ khách hàng và nhân viên, từ đó điều chỉnh chiến lược một cách kịp thời. Điều này không chỉ giúp Grant Thornton cải thiện hiệu suất mà còn xây dựng một văn hóa học hỏi và phát triển liên tục trong tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thực tế quản trị doanh nghiệp toàn cầu cho thấy khoảng 90% các tổ chức thất bại trong việc hiện thực hóa chiến lược kinh doanh do thiếu hụt công cụ chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu định lượng cụ thể. Tại Việt Nam, các doanh nghiệp dịch vụ chuyên nghiệp trong lĩnh vực kiểm toán và tư vấn thuế sở hữu hơn 85% giá trị tài sản dưới dạng tài sản vô hình như tri thức nhân sự, quy trình quản trị và mối quan hệ khách hàng. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Grant Thornton Việt Nam – một trong những đơn vị kiểm toán quốc tế hàng đầu – đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ sau sự kiện sáp nhập lịch sử với Nexia ACPA vào ngày 01/07/2014. Tuy nhiên, hệ thống quản trị truyền thống dựa thuần túy vào các chỉ tiêu tài chính quá khứ không còn đủ khả năng phản ánh toàn diện sức khỏe tổ chức và định hướng tương lai.

Đề tài tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Làm thế nào để thiết lập một hệ thống quản trị hiệu suất tích hợp giúp gắn kết chặt chẽ chiến lược của công ty với hoạt động vận hành thường nhật. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

1. Xây dựng bản đồ chiến lược với hệ thống 11 mục tiêu cốt lõi, 18 thang đo định lượng và chỉ tiêu hiệu suất phù hợp cho Grant Thornton Việt Nam.
2. Đánh giá thực trạng hoạt động năm 2014 trên 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển.
3. Xác định các điểm nghẽn vận hành và đề xuất giải pháp ưu tiên cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho năm 2015.

Nghiên cứu được triển khai tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Grant Thornton Việt Nam (tập trung tại chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh và cấp độ toàn công ty) trong khung thời gian từ ngày 24/11/2014 đến ngày 10/04/2015. Kết quả khảo sát ban đầu ghi nhận mức độ sẵn sàng và nhu cầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng đạt 45/100 điểm, minh chứng tính cấp thiết của việc chuẩn hóa hệ thống đo lường hiệu suất nhằm thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng doanh thu 40% trong giai đoạn mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) do Robert Kaplan và David Norton khởi xướng năm 1992, tiếp tục hoàn thiện qua các công trình năm 1996, 2001 và 2004. BSC mở rộng phạm vi đánh giá doanh nghiệp ra ngoài các báo cáo tài chính truyền thống bằng cách tích hợp 04 phương diện có mối quan hệ nhân quả mật thiết:

• Phương diện Tài chính: Đánh giá hiệu quả kinh tế cuối cùng và giá trị tạo ra cho cổ đông thông qua các chỉ số sinh lời và tăng trưởng quy mô.
• Phương diện Khách hàng: Đo lường phân khúc thị trường mục tiêu, mức độ thỏa mãn và khả năng giữ chân khách hàng.
• Phương diện Quy trình nội bộ: Xác định các chu trình cải tiến, vận hành nghiệp vụ và hậu mãi cần vượt trội để thỏa mãn khách hàng và cổ đông.
• Phương diện Học hỏi và phát triển: Xây dựng nền tảng dài hạn gồm năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và động lực tổ chức.

Song song đó, tác giả tích hợp Lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV) của Barney (1991), nhấn mạnh rằng lợi thế cạnh tranh bền vững bắt nguồn từ các nguồn lực có giá trị, hiếm, khó sao chép và được tổ chức khai thác tối ưu. Các khái niệm trung tâm được chuẩn hóa gồm: Bản đồ chiến lược (Strategy Maps), Chỉ số hiệu quả cốt yếu (Key Performance Indicators - KPI), Giá trị kinh tế gia tăng (Economic Value Added - EVA), và Chi phí sử dụng vốn bình quân (Weighted Average Cost of Capital - WACC).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình (case study) với nguồn dữ liệu đa tầng:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo quản trị chi phí, số liệu khách hàng giai đoạn 2013–2014, quy chế tổ chức và các văn bản công bố của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước (như Công văn số 4272/UBCK-QLPH ngày 29/12/2011).
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn sâu cá nhân, thảo luận nhóm chuyên gia và bảng câu hỏi khảo sát theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 0 đến 4 điểm hoặc từ 1 đến 5 điểm).

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích (purposive sampling). Cỡ mẫu vòng 1 gồm 04 thành viên Ban Giám đốc chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh (Giám đốc chi nhánh và 03 Phó Giám đốc phụ trách các khối Kế toán, Tư vấn quản lý, Tư vấn thuế) nhằm xác định nhu cầu, bản đồ chiến lược và 18 thang đo sơ bộ. Cỡ mẫu vòng 2 mở rộng lên 11 thành viên thuộc Hội đồng thành viên và Ban Giám đốc toàn công ty nhằm xác định trọng số mục tiêu và đánh giá mức độ đáp ứng của từng phương diện.

Lý do lựa chọn phương pháp: Kỹ thuật chuyên gia Delphi kết hợp phỏng vấn sâu giúp khai thác triệt để tri thức chuyên môn và tầm nhìn của đội ngũ quản lý cấp cao trong ngành kiểm toán – nơi quy trình mang tính đặc thù cao và dữ liệu vô hình đóng vai trò chủ đạo, đảm bảo sự đồng thuận tuyệt đối trước khi ban hành hệ thống chỉ tiêu. Toàn bộ quy trình nghiên cứu diễn ra qua 04 giai đoạn chặt chẽ trong thời gian 5 tháng (11/2014 – 04/2015).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả đánh giá nhu cầu áp dụng BSC qua 20 tiêu chí tại Grant Thornton đạt điểm trung bình 45/100 điểm (trong đó Giám đốc chi nhánh đạt 46 điểm, Phó Giám đốc Tư vấn quản lý đạt 50 điểm, Phó Giám đốc Tư vấn thuế đạt 45 điểm và Phó Giám đốc Kế toán đạt 39 điểm). Mức điểm này thuộc khoảng 31–60 điểm theo chuẩn của Niven (2006), chỉ ra rằng công ty đã có các thước đo hiệu suất riêng lẻ nhưng thiếu tính liên kết hệ thống, tạo tiền đề cấp thiết để triển khai BSC.

Thứ hai, nghiên cứu đã rút gọn từ 13 mục tiêu ban đầu xuống 11 mục tiêu chiến lược cốt lõi và 18 thang đo hiệu suất thông qua 02 vòng khảo sát Delphi. Kết quả xác định trọng số cho thấy:

• Tại phương diện Tài chính (100 điểm tổng): Mục tiêu "Tăng giá trị cổ đông và quy mô hoạt động" chiếm tỷ trọng cao nhất với 45.0%, tiếp theo là "Giảm chi phí" (31.8%) và "Tăng doanh thu" (23.2%).
• Tại phương diện Khách hàng (100 điểm tổng): "Mở rộng thị phần" chiếm 51.8% và "Tăng sự thỏa mãn của khách hàng" chiếm 48.2%.
• Tại phương diện Quy trình nội bộ (100 điểm tổng): "Tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và quy định Nhà nước" giữ trọng số lớn nhất 37.3%, "Cải tiến quy trình làm việc" đạt 34.5% và "Tuân thủ quy chế công ty" đạt 28.2%.
• Tại phương diện Học hỏi và phát triển (100 điểm tổng): "Nâng cao năng lực nhân viên" chiếm 38.2%, "Cải tiến năng lực hệ thống thông tin" chiếm 33.2% và "Gắn nhân viên với mục tiêu tổ chức" chiếm 28.6%.

Thứ ba, việc phân tích dữ liệu lịch sử năm 2013–2014 và thiết lập chỉ tiêu năm 2015 ghi nhận nhiều bước tiến tài chính rõ rệt. Tốc độ tăng trưởng doanh thu duy trì ở mức mục tiêu 40%/năm. Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới chiếm 40% trong năm 2014 và được đặt mức kế hoạch ổn định 20% cho năm 2015. Chi phí gián tiếp trung bình trên một khách hàng đã giảm tích cực từ 15.33 triệu VNĐ (năm 2013) xuống 14.89 triệu VNĐ (năm 2014), hướng tới mục tiêu 13.00 triệu VNĐ (năm 2015). Điểm khảo sát sự hài lòng của khách hàng năm 2014 đạt 67/100 điểm, vượt ngưỡng kỳ vọng chuẩn (60 điểm).

Thứ tư, phương diện Học hỏi và phát triển bộc lộ điểm yếu lớn nhất trong toàn bộ hệ thống khi các chỉ tiêu về đào tạo nội bộ, tốc độ thay thế nhân sự và sự tham gia góp ý xây dựng tổ chức chưa đạt được kỳ vọng của ban lãnh đạo, đòi hỏi phải tái cơ cấu nguồn lực tức thì.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của việc phương diện Học hỏi và phát triển bị đánh giá thấp bắt nguồn từ áp lực công việc mùa kiểm toán cao điểm và quá trình hợp nhất bộ máy sau sáp nhập giữa Grant Thornton và Nexia ACPA từ tháng 07/2014. Đội ngũ nhân sự chuyên môn tập trung phần lớn thời gian vào việc hoàn thành hợp đồng dịch vụ cho khách hàng, dẫn đến việc tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu và đóng góp sáng kiến cải tiến quy trình nội bộ bị gián đoạn.

Khi đối chiếu với tổng kết của Hoque (2012) từ 104 công trình nghiên cứu trên các tạp chí kế toán quốc tế, kết quả tại Grant Thornton khẳng định quy luật: Năng lực nhân viên và hệ thống thông tin chính là biến số dẫn dắt (leading indicators) quyết định trực tiếp đến chất lượng quy trình nội bộ, sự trung thành của khách hàng và kết quả tài chính cuối cùng (lagging indicators).

Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua Bản đồ chiến lược 4 tầng liên kết nhân quả và Bảng ma trận đối chiếu 18 thang đo hiệu suất. Mô hình này giúp ban giám đốc có thể quan sát biểu đồ radar so sánh giữa chỉ tiêu kế hoạch và kết quả thực tế trên từng quý, từ đó phát hiện sớm các độ lệch vận hành mà báo cáo tài chính truyền thống không thể phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích Thẻ điểm cân bằng, tác giả đề xuất 04 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm tối ưu hóa hiệu suất hoạt động tại Grant Thornton Việt Nam:

1. Chuẩn hóa chương trình đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn:

   • Hành động: Thiết kế lại lộ trình đào tạo bắt buộc kết hợp hỗ trợ học phí thi các chứng chỉ kiểm toán quốc tế (CPA, ACCA, ICAEW).
   • Chỉ tiêu định lượng: Nâng tỷ lệ nhân viên hoàn thành đủ 80 giờ đào tạo chuyên môn/năm lên tối thiểu 90%; nâng chỉ tiêu doanh thu bình quân trên mỗi nhân viên tại 03 khối dịch vụ chính (Kiểm toán, Thuế, Tư vấn) tăng 15% trong năm 2015.
   • Thời gian thực hiện: Quý 2/2015 đến hết Quý 4/2015.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo & Phát triển phối hợp cùng Trưởng các khối chuyên môn.

2. Kiểm soát định mức chi phí gián tiếp và gia tăng chỉ số EVA:

   • Hành động: Ứng dụng hệ thống định mức chi phí theo từng khoản mục công việc, rà soát chi phí hành chính và chi phí văn phòng sau sáp nhập.
   • Chỉ tiêu định lượng: Cắt giảm chi phí gián tiếp trên mỗi khách hàng từ mức 14.89 triệu VNĐ xuống dưới 13.00 triệu VNĐ; duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu 40% và đảm bảo chỉ số EVA toàn công ty đạt mức dương tăng trưởng trên 10% trong năm tài chính 2015.
   • Thời gian thực hiện: Ngay từ đầu Quý 2/2015.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán và Ban Giám đốc điều hành.

3. Nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu dùng chung:

   • Hành động: Tối ưu hóa hệ thống máy chủ mạng nội bộ, số hóa 100% hồ sơ kiểm toán mẫu và triển khai cổng tiếp nhận phản hồi trực tuyến tự động cho khách hàng.
   • Chỉ tiêu định lượng: Rút ngắn thời gian truy xuất dữ liệu nghiệp vụ của nhân viên xuống dưới 30 giây/truy vấn; nâng tỷ lệ dịch vụ có cơ chế phản hồi trực tuyến từ 45% lên 85% trước tháng 12/2015.
   • Thời gian thực hiện: Lộ trình 6 tháng (05/2015 – 11/2015).
   • Chủ thể thực hiện: Bộ phận Công nghệ thông tin.

4. Triển khai phân tầng Thẻ điểm cân bằng (Cascade BSC) xuống cấp phòng ban:

   • Hành động: Chuyển hóa 11 mục tiêu và 18 thang đo cấp công ty thành các bảng KPI chi tiết cho từng phòng ban (Kiểm toán, Thuế, Tư vấn quản lý) và từng cá nhân kiểm toán viên.
   • Chỉ tiêu định lượng: 100% nhân viên ký cam kết KPI cá nhân gắn với đánh giá hiệu quả công việc và cơ chế thưởng định kỳ trước ngày 31/12/2015.
   • Thời gian thực hiện: Quý 3/2015 đến Quý 1/2016.
   • Chủ thể thực hiện: Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc và Phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao và là tài liệu tham khảo giá trị cho 04 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các công ty dịch vụ chuyên nghiệp: Cung cấp phương pháp luận thực chứng và bộ công cụ đo lường định lượng để quản trị các tài sản vô hình, giải quyết bài toán cân bằng giữa chiến lược dẫn đầu chi phí và duy trì chất lượng kiểm toán chuẩn mực quốc tế.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và quản trị hiệu suất (KPI/BSC Consultants): Sử dụng làm case study thực tế về quy trình 04 bước xây dựng BSC và kỹ thuật điều phối phỏng vấn chuyên gia Delphi trong các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Kế toán - Kiểm toán: Nguồn tài liệu học thuật giá trị về cách tích hợp chỉ số tài chính hiện đại (như EVA) vào mô hình quản trị chiến lược BSC, đi kèm hệ thống câu hỏi khảo sát và phương pháp tính toán cụ thể.
• Giám đốc nhân sự (CHRO) và Quản lý chất lượng dịch vụ: Vận dụng hệ thống thang đo thuộc phương diện Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển để thiết kế chính sách giữ chân nhân tài, đo lường năng suất lao động và xây dựng văn hóa tuân thủ đạo đức nghề nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao nghiên cứu lại ưu tiên sử dụng chỉ số EVA thay vì ROI trong phương diện Tài chính?
Chỉ số ROI truyền thống dễ bị bóp méo trong ngắn hạn thông qua việc thanh lý tài sản hoặc cắt giảm đầu tư cần thiết, đồng thời bỏ qua chi phí sử dụng vốn của từng bộ phận. Ngược lại, chỉ số EVA tính toán chính xác lợi nhuận kinh tế sau khi đã trừ đi chi phí sử dụng vốn (WACC), phản ánh đúng giá trị thực tế tạo thêm cho chủ sở hữu Grant Thornton trong dài hạn.

2. Kỹ thuật Delphi đóng vai trò gì trong việc xác định các thang đo của đề tài?
Kỹ thuật Delphi giúp tác giả thu thập ý kiến độc lập từ 04 thành viên Ban Giám đốc trong vòng 1, sau đó tổng hợp, phản hồi và khảo sát lại trên 11 thành viên Hội đồng điều hành. Phương pháp này loại bỏ ảnh hưởng tâm lý đám đông, đảm bảo 18 thang đo được lựa chọn đạt sự đồng thuận cao và bám sát thực tiễn ngành kiểm toán.

3. Tại sao phương diện Học hỏi và phát triển lại là yếu tố cần ưu tiên cải tiến hàng đầu tại Grant Thornton?
Khảo sát thực tế năm 2014 cho thấy các chỉ tiêu về đào tạo và đóng góp sáng kiến của nhân viên đạt điểm thấp nhất trong 04 phương diện. Do Grant Thornton là công ty dịch vụ tri thức với hơn 80% giá trị nằm ở con người, nếu không cải thiện năng lực nhân sự và hệ thống thông tin thì chất lượng quy trình kiểm toán và sự hài lòng của khách hàng sẽ bị suy giảm trực tiếp.

4. Điểm đánh giá nhu cầu BSC đạt 45/100 nói lên điều gì về thực trạng công ty trước nghiên cứu?
Theo thang đo của Niven (2006), khoảng điểm 31–60 thể hiện công ty đã xây dựng một số thước đo hiệu suất riêng lẻ nhưng mang tính phân tán, thiếu sự liên kết nhân quả với tầm nhìn chiến lược. Điểm 45/100 khẳng định Grant Thornton đang ở giai đoạn chín muồi và có nhu cầu cấp bách để chuẩn hóa một hệ thống BSC toàn diện.

5. Làm thế nào để Grant Thornton giải quyết mâu thuẫn giữa chiến lược dẫn đầu chi phí và việc nâng cao chất lượng dịch vụ?
Mô hình BSC giải quyết mâu thuẫn này thông qua nguyên tắc đối trọng giữa các thang đo: Công ty không cắt giảm chi phí kiểm toán trực tiếp gây ảnh hưởng chất lượng, mà tập trung giảm chi phí gián tiếp (từ 15.33 triệu xuống 13 triệu VNĐ/khách hàng) thông qua cải tiến quy trình, tự động hóa dữ liệu và nâng cao năng suất của từng nhân viên.

Kết luận

• Luận văn đã thiết lập thành công hệ thống Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn Grant Thornton Việt Nam gồm 11 mục tiêu chiến lược và 18 thang đo định lượng trên 04 phương diện.
• Nghiên cứu ứng dụng thành công chỉ số EVA và phân tích biến động chi phí gián tiếp theo từng khách hàng, tạo đột phá trong phương pháp quản trị tài chính doanh nghiệp dịch vụ.
• Thông qua khảo sát thực chứng 11 nhà quản lý cấp cao, đề tài đã xây dựng bản đồ chiến lược phản ánh chính xác mối liên kết nhân quả từ nền tảng con người đến kết quả tài chính.
• Công trình chỉ rõ lỗ hổng trong phương diện Học hỏi và phát triển, đồng thời đề xuất lộ trình 04 giải pháp khả thi với các chỉ tiêu định lượng rõ ràng cho năm tài chính 2015.
• Nghiên cứu đóng vai trò là khung tham chiếu chuẩn mực cho các doanh nghiệp kiểm toán và tư vấn quản lý tại Việt Nam trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi Ban Điều hành công ty tiến hành phân tầng hệ thống Thẻ điểm cân bằng xuống từng phòng ban chức năng và nhân viên cá nhân trong giai đoạn 2015–2016. Các nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ hãy bắt đầu rà soát lại hệ thống chỉ số KPI hiện tại và ứng dụng mô hình BSC ngay hôm nay để biến chiến lược kinh doanh thành những hành động đo lường được!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 - Giới thiệu: Chương này giới thiệu tổng quan về lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và ý nghĩ của đề tài. Chương 2 – Cơ sở lý thuyết: Chương này phân tích những lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, hình thành khung nghiên cứu cho đề tài. Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: Chương này trình bày chi tiết các bước để thực hiện đề tài, thành đo và kế hoạch lấy mẫu. Chương 4 - Giới thiệu công ty: Chương này giới thiệu sơ lược về công ty Grant Thornton Việt Nam và các thông tin liên quan để thực hiện nghiên cứu gồm: tầm nhìn, chiến lược, cơ cấu tổ chức tại công ty.

Chương 5 - Kết quả xây dựng Thẻ điểm cân bằng: Trong chương này, các thông tin cần thiết được xác định để xây dựng Bản đồ chiến lược, các mục tiêu, thước đo và tiêu chí đo lường hiệu xuất cho công ty Grant Thornton Việt Nam. Sau đó, các thước đo được tính toán giá trị trên dữ liệu hiện tại nhằm phân tích tình hình hiện tại của công ty Chương 6 – Phân tích và đề xuất biện pháp cải tiến: Dựa trên kết quả của Chương 5, Chương 6 sẽ phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của công ty trên 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Sau đó, tác giả sẽ đề xuất định hướng để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty nhằm đạt được tầm nhìn và chiến lược của công trong chương 4. Chương 7 - Kết luận và kiến nghị: Tóm tắt kết quả chính được được trong nghiên cứu, đưa ra các giới hạn của đề tài và kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo.

5 Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 KHÁI NIỆM Tầm nhìn là một bức tranh cụ thể mà tổ chức mong muốn có thể đạt được trong một khoảng thời gian trong tương lai (có thể là 5, 10, hoặc 15 năm). Nó cung cấp nền tảng để hình thành chiến lược và mục tiêu của tổ chức (Niven, 2006). Chiến lược thể hiện bởi tập hợp các hoạt động quản lý cấp cao nhằm định hướng cho tổ chức trong tương lai. Nó bao gồm các nguyên tắc chính: (1) gồm nhiều hoạt động khác nhau nhằm đạt được vị trí giá trị trong thị trường; (2) Đánh đổi, tổ chức không thể hoàn thành hiệu quả mọi thứ, do đánh một chiến lược hiệu quả thường là chọn “việc không làm” hơn là chọn “việc sẽ làm”; (3) Phù hợp, các hoạt động của chiến lược phải phù hợp với nhau; (4) Liên tục, chiến lược phải thay đổi để có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường; (5) Xuyên suốt, chiến lược phải thống nhất xuyên suốt qua các cấp độ công ty, ngành, thị trường, … (Niven, 2006).

Bảng đồ chiến lược là bản mô tả bằng đồ thị về những điều tổ chức phải thực hiện tốt trong từng phương diện để thực thi thành công chiến lược của mình (Niven, 2009). Thể điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Kaplan & Norton (1996)phát biểu: “Thẻ điểm cân bằng diễn dịch sứ mệnh và chiến lược của công ty vào các mục tiêu và thước đo cụ thể”. Niven (2009) cho rằng: “Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yêu tố dẫn dắt hiệu quả và thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sữ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình” Thẻ điểm cân bằng thường bao gồm hệ thống thang đo trên bốn phương diện hoạt động: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển được minh họa qua sơ đồ 2.1 BSC đưa ra mô hình chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể (Kaplan & Norton, 1996) Bốn phương diện này cho phép tạo sự cân bằng giữa: - Mục tiêu ngắn hạn - Mục tiêu dài hạn.

- Những đánh giá bên ngoài liên quan tới các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển. - Những kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - Những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Đánh giá khách quan – Đánh giá chủ quan. Chỉ số hiệu quả cốt yếu (KPI) là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào phương diện hoạt động của tổ chức, đóng vai trò hết sức quan trọng vào thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.

Chỉ số hiệu quả cốt yếu cho biết tổ chức phải làm gì để tăng hiệu quả lên một cách đáng kể (Parmenter, 2009, dẫn theo Hồ Phụng Hoàng, 2012).2 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC Các báo cáo tài chính từ lâu đã được sử dụng làm hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động chính của các công ty, tổ chức. Tuy nhiên môi trường kinh doanh đang thay đổi ngày càng nhanh chóng. Những thông tin của báo cáo tài chính không còn đáp ứng được nhu 7 cầu của nhà quản lý. Khi mà giá trị của công ty phần lớn không còn nằm trong các sản phẩm vật chất hữu hình mà dần dần chuyển sang dạng tài sản vô hình, như các phát minh sáng chế, quan hệ khách hàng, … Bên cạnh đó, một nghiên cứu cho thấy 98% các doanh nghiệp khu vực tư nhân không thể thực hiện mục tiêu chiến lược của chính mình trong các hoạt động hàng ngày (Niven, 2003), Kaplan & Norton (2001) ước tính có 9 trên 10 các tổ chức thất bại trong việc thực thi chiến lược.

Các công ty không hài lòng bởi vì qua các thông số đó cho thấy các hệ thống đo lường hoạt động hiện tại không hiệu quả. Để giải quyết được vấn đề trên, Kaplan và Norton (1992) giới thiệu BSC như một khái niệm thay thế trong việc đo lường kết quả hoạt động và quản lý hiện hành. BSC nhận thấy được sự gia tăng của các tài sản vô hình trong việc tạo ra giá trị - sự hạn chế của các thước đo tài chính. BSC cho phép cân đối các chỉ số tài chính và các hoạt động, cho phép các tổ chức có thể quản lý được hoạt động của mình bằng nhiều hướng tiếp cận.

BSC cung cấp bốn yếu tố cơ bản nhằm quản lý chiến lược và học hỏi nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động của công ty (Kaplan & Norton, 2007): - Làm sáng tỏ và thể hiện tầm nhìn của tổ chức cho mọi người trong tổ chức. - Liên kết kết quả đạt được với mục tiêu của những đơn vị kinh doanh. - Lên kế hoạch kinh doanh, tập trung vào những mặt quan trọng là hành động cần thiết nhằm tăng cường sự hiểu biết chiến lược và có thể thay đổi chiến lược khi cần thiết. - Tập trung vào những phản hồi về chiến lược có thể kết hợp được sự tham gia và hiểu biết của nhân viên với sự thay đổi trong môi trường cạnh tranh.3 BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 2.1 Phương diện tài chính Theo Kaplan và Norton (2001): “Thẻ điểm cân bằng giữ lại phương diện Tài chính, những giá trị Tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế và có thể đo lường dễ dàng từ những hoạt động đã được tiến hành trước đó.

Những thước đo hiệu quả hoạt động Tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu Tài chính nhìn chung thường liên quan tới khả năng sinh lời, chúng được đo bằng thu 8 nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay giá trị kinh tế gia tăng. Những mục tiêu Tài chính khác có thể là tốc độ tăng trưởng doanh thu hay sự phát sinh dòng tiền mặt”. Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau.

Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư. Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức phi lợi nhuận tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.2 Phương diện khách hàng Kaplan và Norton (2001) đã phát biểu rằng:´Ở phương diện Khách hàng của Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng của thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh;và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này. Phương diện này thường bao gồm một vài thước đo chung và cốt lõi của những kết quả thành công từ các chiến lược đã được hình thành và triển khai tốt.

Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, thị phần ở những phân khúc khách hàng mục tiêu. Nhưng phương diện khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu”. Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp. Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên phải có những kiểu dáng mới, lạ, thời trang.

Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ Phương diện này hình thành để trả lời câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những quy trình hoạt động nội bộ nào?” (Niven, 2009). Trong một tổ chức, quy trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình: - Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai, đưa ra các giải pháp đáp ứng nhu cầu này. - Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm, dịch vụ theo giải pháp đã được đưa ra ở chu chình trên 9 - Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức.4 Phương diện học hỏi và phát triển Phương diện này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn.