Chương 1 - Giới thiệu: Chương này giới thiệu tổng quan về lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và ý nghĩ của đề tài. Chương 2 – Cơ sở lý thuyết: Chương này phân tích những lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, hình thành khung nghiên cứu cho đề tài. Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: Chương này trình bày chi tiết các bước để thực hiện đề tài, thành đo và kế hoạch lấy mẫu. Chương 4 - Giới thiệu công ty: Chương này giới thiệu sơ lược về công ty Grant Thornton Việt Nam và các thông tin liên quan để thực hiện nghiên cứu gồm: tầm nhìn, chiến lược, cơ cấu tổ chức tại công ty.
Chương 5 - Kết quả xây dựng Thẻ điểm cân bằng: Trong chương này, các thông tin cần thiết được xác định để xây dựng Bản đồ chiến lược, các mục tiêu, thước đo và tiêu chí đo lường hiệu xuất cho công ty Grant Thornton Việt Nam. Sau đó, các thước đo được tính toán giá trị trên dữ liệu hiện tại nhằm phân tích tình hình hiện tại của công ty Chương 6 – Phân tích và đề xuất biện pháp cải tiến: Dựa trên kết quả của Chương 5, Chương 6 sẽ phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của công ty trên 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Sau đó, tác giả sẽ đề xuất định hướng để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty nhằm đạt được tầm nhìn và chiến lược của công trong chương 4. Chương 7 - Kết luận và kiến nghị: Tóm tắt kết quả chính được được trong nghiên cứu, đưa ra các giới hạn của đề tài và kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo.
5 Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 KHÁI NIỆM Tầm nhìn là một bức tranh cụ thể mà tổ chức mong muốn có thể đạt được trong một khoảng thời gian trong tương lai (có thể là 5, 10, hoặc 15 năm). Nó cung cấp nền tảng để hình thành chiến lược và mục tiêu của tổ chức (Niven, 2006). Chiến lược thể hiện bởi tập hợp các hoạt động quản lý cấp cao nhằm định hướng cho tổ chức trong tương lai. Nó bao gồm các nguyên tắc chính: (1) gồm nhiều hoạt động khác nhau nhằm đạt được vị trí giá trị trong thị trường; (2) Đánh đổi, tổ chức không thể hoàn thành hiệu quả mọi thứ, do đánh một chiến lược hiệu quả thường là chọn “việc không làm” hơn là chọn “việc sẽ làm”; (3) Phù hợp, các hoạt động của chiến lược phải phù hợp với nhau; (4) Liên tục, chiến lược phải thay đổi để có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường; (5) Xuyên suốt, chiến lược phải thống nhất xuyên suốt qua các cấp độ công ty, ngành, thị trường, … (Niven, 2006).
Bảng đồ chiến lược là bản mô tả bằng đồ thị về những điều tổ chức phải thực hiện tốt trong từng phương diện để thực thi thành công chiến lược của mình (Niven, 2009). Thể điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Kaplan & Norton (1996)phát biểu: “Thẻ điểm cân bằng diễn dịch sứ mệnh và chiến lược của công ty vào các mục tiêu và thước đo cụ thể”. Niven (2009) cho rằng: “Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yêu tố dẫn dắt hiệu quả và thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sữ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình” Thẻ điểm cân bằng thường bao gồm hệ thống thang đo trên bốn phương diện hoạt động: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển được minh họa qua sơ đồ 2.1 BSC đưa ra mô hình chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể (Kaplan & Norton, 1996) Bốn phương diện này cho phép tạo sự cân bằng giữa: - Mục tiêu ngắn hạn - Mục tiêu dài hạn.
- Những đánh giá bên ngoài liên quan tới các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển. - Những kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - Những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Đánh giá khách quan – Đánh giá chủ quan. Chỉ số hiệu quả cốt yếu (KPI) là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào phương diện hoạt động của tổ chức, đóng vai trò hết sức quan trọng vào thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.
Chỉ số hiệu quả cốt yếu cho biết tổ chức phải làm gì để tăng hiệu quả lên một cách đáng kể (Parmenter, 2009, dẫn theo Hồ Phụng Hoàng, 2012).2 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC Các báo cáo tài chính từ lâu đã được sử dụng làm hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động chính của các công ty, tổ chức. Tuy nhiên môi trường kinh doanh đang thay đổi ngày càng nhanh chóng. Những thông tin của báo cáo tài chính không còn đáp ứng được nhu 7 cầu của nhà quản lý. Khi mà giá trị của công ty phần lớn không còn nằm trong các sản phẩm vật chất hữu hình mà dần dần chuyển sang dạng tài sản vô hình, như các phát minh sáng chế, quan hệ khách hàng, … Bên cạnh đó, một nghiên cứu cho thấy 98% các doanh nghiệp khu vực tư nhân không thể thực hiện mục tiêu chiến lược của chính mình trong các hoạt động hàng ngày (Niven, 2003), Kaplan & Norton (2001) ước tính có 9 trên 10 các tổ chức thất bại trong việc thực thi chiến lược.
Các công ty không hài lòng bởi vì qua các thông số đó cho thấy các hệ thống đo lường hoạt động hiện tại không hiệu quả. Để giải quyết được vấn đề trên, Kaplan và Norton (1992) giới thiệu BSC như một khái niệm thay thế trong việc đo lường kết quả hoạt động và quản lý hiện hành. BSC nhận thấy được sự gia tăng của các tài sản vô hình trong việc tạo ra giá trị - sự hạn chế của các thước đo tài chính. BSC cho phép cân đối các chỉ số tài chính và các hoạt động, cho phép các tổ chức có thể quản lý được hoạt động của mình bằng nhiều hướng tiếp cận.
BSC cung cấp bốn yếu tố cơ bản nhằm quản lý chiến lược và học hỏi nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động của công ty (Kaplan & Norton, 2007): - Làm sáng tỏ và thể hiện tầm nhìn của tổ chức cho mọi người trong tổ chức. - Liên kết kết quả đạt được với mục tiêu của những đơn vị kinh doanh. - Lên kế hoạch kinh doanh, tập trung vào những mặt quan trọng là hành động cần thiết nhằm tăng cường sự hiểu biết chiến lược và có thể thay đổi chiến lược khi cần thiết. - Tập trung vào những phản hồi về chiến lược có thể kết hợp được sự tham gia và hiểu biết của nhân viên với sự thay đổi trong môi trường cạnh tranh.3 BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 2.1 Phương diện tài chính Theo Kaplan và Norton (2001): “Thẻ điểm cân bằng giữ lại phương diện Tài chính, những giá trị Tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế và có thể đo lường dễ dàng từ những hoạt động đã được tiến hành trước đó.
Những thước đo hiệu quả hoạt động Tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu Tài chính nhìn chung thường liên quan tới khả năng sinh lời, chúng được đo bằng thu 8 nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay giá trị kinh tế gia tăng. Những mục tiêu Tài chính khác có thể là tốc độ tăng trưởng doanh thu hay sự phát sinh dòng tiền mặt”. Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau.
Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư. Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức phi lợi nhuận tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.2 Phương diện khách hàng Kaplan và Norton (2001) đã phát biểu rằng:´Ở phương diện Khách hàng của Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng của thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh;và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này. Phương diện này thường bao gồm một vài thước đo chung và cốt lõi của những kết quả thành công từ các chiến lược đã được hình thành và triển khai tốt.
Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, thị phần ở những phân khúc khách hàng mục tiêu. Nhưng phương diện khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu”. Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp. Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên phải có những kiểu dáng mới, lạ, thời trang.
Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ Phương diện này hình thành để trả lời câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những quy trình hoạt động nội bộ nào?” (Niven, 2009). Trong một tổ chức, quy trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình: - Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai, đưa ra các giải pháp đáp ứng nhu cầu này. - Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm, dịch vụ theo giải pháp đã được đưa ra ở chu chình trên 9 - Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức.4 Phương diện học hỏi và phát triển Phương diện này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn.
