Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh thiết lập và áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế domesco

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh thiết lập và áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu y, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Đào Nam Phương
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thu Hằng
• Trường học: Đại học Bách Khoa - Đại học Quốc Gia TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Thiết Lập Và Áp Dụng Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế Domesco
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• TÓM TẮT KHÓA LUẬN
• ABSTRACT
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
• 1.1. Lý do hình thành đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Ý nghĩa thực tiễn
• 1.5. Bố cục dự kiến của báo cáo
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Tổng quan về Balanced Scorecard
• 2.2. Các yếu tố đánh giá trong Balanced Scorecard
• 2.2.1. Cấu trúc của Balanced Scorecard
• 2.2.2. Các phương diện chính của Balanced Scorecard
• 2.3. Phương pháp xây dựng Balanced Scorecard
• 2.4. Thước đo hiệu suất (Chỉ số đo lường cốt lõi)
• 2.5. Khung nghiên cứu
• 2.6. Phương pháp nghiên cứu
• 2.6.1. Phương pháp nghiên cứu
• 2.6.2. Quy trình nghiên cứu
• 2.6.3. Thiết kế thang đo
• 2.6.4. Thiết kế nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY
• 3.1. Giới thiệu chung
• 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.1.2. Tầm nhìn - Sứ mạng
• 3.1.3. Chiến lược phát triển
• 3.1.4. Cơ cấu tổ chức
• 3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh công ty DOMESCO năm 2014
• 3.2.1. Khái quát chung
• 3.2.2. Thực trạng khảo sát tại công ty DOMESCO
• 3.2.3. Đánh giá thực trạng khảo sát hoạt động kinh doanh công ty DOMESCO
• 4. CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 4.1. Xác định nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty DOMESCO
• 4.2. Xem xét tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của công ty
• 4.3. Xác định các phương diện, mục tiêu cho Công ty
• 4.4. Xác định các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) cho Công ty
• 4.5. Tính toán các thước đo theo dữ liệu quá khứ và đề xuất
• 4.6. Khảo sát hiệu suất Công ty DOMESCO theo Thẻ điểm cân bằng
• 5. CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP CẢI TIẾN
• 5.1. Đánh giá mức độ đáp ứng của Công ty DOMESCO theo Thẻ điểm cân bằng
• 5.2. Nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất vấn đề cần cải tiến tại công ty DOMESCO
• 5.2.1. Phương diện Học hỏi và phát triển
• 5.2.2. Phương diện Quy trình nội bộ
• 5.2.3. Phương diện Khách hàng
• 5.2.4. Phương diện Tài chính
• 5.2.5. Thứ tự ưu tiên cần cải tiến
• 5.3. Các đề xuất để áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty DOMESCO
• 6. CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 6.1. Các kết quả chính của đề tài
• 6.2. Hạn chế của đề tài
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH SÁCH PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (thẻ điểm cân bằng) là một công cụ quản trị chiến lược được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào đầu những năm 1990. Công cụ này giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi - Phát triển. Mô hình này không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính, từ đó cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu suất của tổ chức. Việc áp dụng phương pháp quản lý này tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế Domesco sẽ giúp công ty đánh giá và cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh.

1.1. Tầm quan trọng của Thẻ điểm cân bằng

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng giúp các doanh nghiệp như Domesco có thể định hình rõ ràng các mục tiêu chiến lược và đo lường hiệu suất một cách hiệu quả. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, quản lý hiệu suất doanh nghiệp trở thành một yếu tố then chốt để duy trì và phát triển. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một phương pháp hệ thống để theo dõi các chỉ số quan trọng, từ đó giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết định kịp thời và chính xác. Theo Kaplan và Norton (2011), việc áp dụng mô hình này đã giúp nhiều tổ chức cải thiện đáng kể hiệu suất và khả năng cạnh tranh.

II. Thiết lập các phương diện và mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng

Trong quá trình xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Domesco, bốn phương diện chính được xác định bao gồm Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi - Phát triển. Mỗi phương diện sẽ có các mục tiêu cụ thể và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) tương ứng. Việc thiết lập này không chỉ giúp công ty theo dõi hiệu suất mà còn đảm bảo rằng tất cả các hoạt động đều hướng tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Theo nghiên cứu, việc xác định rõ ràng các chỉ số và mục tiêu trong từng phương diện sẽ tạo điều kiện cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động một cách chính xác hơn.

2.1. Các chỉ số đánh giá hiệu quả

Các chỉ số đánh giá hiệu quả trong thẻ điểm cân bằng phải được thiết kế sao cho phù hợp với sứ mạng và chiến lược phát triển của Domesco. Ví dụ, trong phương diện Tài chính, các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận sẽ được theo dõi. Trong khi đó, phương diện Khách hàng sẽ chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng và thị phần. Việc lựa chọn các chỉ số này cần dựa trên dữ liệu thực tế và khảo sát ý kiến từ các thành viên ban lãnh đạo công ty để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.

III. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Domesco

Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Domesco thông qua thẻ điểm cân bằng sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình phát triển và những thách thức mà công ty đang gặp phải. Qua việc áp dụng các thước đo hiệu suất, công ty có thể nhận diện được những điểm mạnh và yếu trong hoạt động của mình. Kết quả từ việc phân tích này sẽ giúp ban lãnh đạo đưa ra các biện pháp cải tiến phù hợp, từ đó nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành dược phẩm.

3.1. Phân tích thực trạng hoạt động

Phân tích thực trạng hoạt động của Domesco cho thấy công ty đang gặp khó khăn trong việc đạt được các chỉ tiêu đề ra trong năm 2014. Mặc dù có nhiều tiềm năng phát triển, tuy nhiên, việc không đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận đã đặt ra những thách thức lớn cho ban lãnh đạo. Việc sử dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp công ty nhận diện rõ ràng hơn các vấn đề cần cải thiện và từ đó đưa ra các quyết định kịp thời nhằm khắc phục tình trạng này.

IV. Đề xuất biện pháp cải tiến

Dựa trên các kết quả đánh giá từ thẻ điểm cân bằng, một số biện pháp cải tiến được đề xuất cho Domesco nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động bao gồm: cải tiến quy trình nội bộ, tăng cường chất lượng sản phẩm, và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Các chương trình hành động này cần được cụ thể hóa và thực hiện đồng bộ để đảm bảo hiệu quả. Việc triển khai các biện pháp này không chỉ giúp công ty cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường dược phẩm.

4.1. Các chương trình hành động cụ thể

Các chương trình hành động cụ thể bao gồm việc đào tạo nhân viên về quy trình làm việc, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm và tăng cường các hoạt động marketing nhằm nâng cao nhận thức của khách hàng về thương hiệu Domesco. Bên cạnh đó, việc thiết lập các kênh phản hồi từ khách hàng cũng rất cần thiết để có thể nắm bắt kịp thời ý kiến và mong muốn của khách hàng, từ đó điều chỉnh chiến lược phù hợp.

V. Kết luận và kiến nghị

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Domesco không chỉ giúp công ty đánh giá hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra cơ hội để cải tiến và phát triển bền vững. Các kết quả thu được từ việc áp dụng mô hình này sẽ cung cấp cho ban lãnh đạo cái nhìn sâu sắc hơn về tình hình hoạt động của công ty, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Đề xuất tiếp theo là cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Định hướng phát triển trong tương lai của Domesco cần phải tập trung vào việc mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc liên tục cải tiến quy trình sản xuất và dịch vụ khách hàng sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh. Bên cạnh đó, cần có sự đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2014–2015 chứng kiến tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 5,42% và chỉ số giá tiêu dùng tăng hơn 4,00%, ngành dược phẩm trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt khi thuốc sản xuất nội địa chỉ đáp ứng gần 50% nhu cầu thị trường. Đặc thù ngành dược phụ thuộc từ 30% đến 50% vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, trong khi giá thuốc chịu sự quản lý chặt chẽ với biên độ tăng giá giới hạn 5–8%. Thực tế tại các doanh nghiệp Việt Nam cho thấy, dù mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) đã chứng minh hiệu quả vượt bậc trên thế giới, nhưng chỉ có khoảng 7% trong số 500 doanh nghiệp hàng đầu áp dụng và 36% có kế hoạch triển khai.

Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Y tế DOMESCO là một trong 3 doanh nghiệp dược phẩm lớn nhất cả nước, sở hữu mạng lưới 10 chi nhánh, hơn 13.000 đại lý và xuất khẩu tới 25 thị trường quốc tế. Tuy nhiên, năm 2014 công ty chỉ đạt mức tăng trưởng doanh thu 4% (so với chỉ tiêu 10%) và lợi nhuận sau thuế đạt xấp xỉ 20% (chưa đạt chỉ tiêu 22,5%). Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ việc thiếu hệ thống đo lường hiệu suất gắn kết chặt chẽ giữa tầm nhìn chiến lược và hoạt động điều hành thực tế.

Mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng hệ thống 18 mục tiêu chiến lược và 25 thước đo hiệu suất cốt lõi (KPIs) trên 4 phương diện của Thẻ điểm cân bằng cho giai đoạn 2015–2017, từ đó đánh giá hiện trạng hoạt động và đề xuất các chương trình hành động cụ thể nhằm giúp DOMESCO hiện thực hóa mục tiêu vươn lên vị trí thứ 2 trong ngành dược phẩm Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển, kết hợp các nguyên lý triển khai thực tiễn của Paul R. Niven. Khung lý thuyết thiết lập sự cân bằng toàn diện giữa các chỉ số tài chính ngắn hạn và các động lực thúc đẩy giá trị phi tài chính dài hạn thông qua 4 phương diện:

1. Phương diện Tài chính: Đo lường hiệu quả sử dụng vốn, tăng trưởng doanh thu và tối ưu hóa chi phí để mang lại giá trị cao nhất cho cổ đông.
2. Phương diện Khách hàng: Đánh giá năng lực cạnh tranh trên thị trường mục tiêu thông qua mức độ thỏa mãn, lòng trung thành và thị phần.
3. Phương diện Quy trình nội bộ: Nhận diện và chuẩn hóa các chuỗi giá trị từ đổi mới, vận hành sản xuất đến dịch vụ hậu mãi.
4. Phương diện Học hỏi và phát triển: Xác định nền tảng nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ thông tin và văn hóa doanh nghiệp nhằm duy trì sự phát triển bền vững.

Ngoài ra, nghiên cứu tích hợp mô hình Bản đồ chiến lược (Strategy Map) để xác định mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, cùng hệ thống 6 tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường của Niven gồm: tính liên kết chiến lược, khả năng truy cập dữ liệu, tính định lượng, độ dễ hiểu, tính đối trọng và độ phù hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng với nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính kiểm toán, dữ liệu quản lý chất lượng ISO 9001:2008, tiêu chuẩn GMP-WHO năm 2014, cùng dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát thực địa.

Quy trình chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được thực hiện với 4 thành viên chủ chốt trong Ban Điều hành (đại diện 4 khối: Tài chính, Kinh doanh, Công nghiệp, Nguồn lực) để xác lập trọng số phương diện, cùng 6 thành viên Ban Lãnh đạo tham gia kỹ thuật chuyên gia Delphi qua 2 vòng lấy ý kiến nhằm sàng lọc mục tiêu và chỉ số. Đội ngũ quản lý cấp trung thực hiện đánh giá hiện trạng hiệu suất thông qua bảng câu hỏi đo lường theo thang điểm Likert từ 0 đến 4 điểm. Phương pháp phân tích Delphi và tính điểm trung bình có trọng số được lựa chọn nhằm bảo đảm tính khách quan, loại bỏ định kiến cá nhân và phản ánh chính xác cấu trúc vận hành phức tạp của một doanh nghiệp dược quy mô trên 1.000 nhân sự. Thời gian nghiên cứu triển khai từ tháng 11/2014 đến tháng 04/2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát nhu cầu sử dụng BSC tại Ban Điều hành DOMESCO ghi nhận điểm số trung bình 76/100 (thuộc nhóm điểm từ 61 đến 100), phản ánh nhu cầu cấp thiết phải tái cấu trúc công cụ quản trị chiến lược.

Thông qua 2 vòng khảo sát Delphi, tác giả đã sàng lọc từ 25 mục tiêu sơ bộ xuống 18 mục tiêu chiến lược chính thức và thiết lập 25 chỉ số KPIs tương ứng:

1. Phương diện Tài chính (3 mục tiêu, tổng trọng số 100%): Mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông chiếm tỷ trọng lớn nhất với 40% (đo bằng ROI), tăng trưởng doanh thu chiếm 32% (đo bằng tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần và tỷ lệ doanh thu hàng tự sản xuất trên tổng doanh thu), giảm chi phí hoạt động chiếm 28% (đo bằng tỷ lệ tiết giảm chi phí vận hành).
2. Phương diện Khách hàng (5 mục tiêu): Sản phẩm chất lượng cao giữ vai trò then chốt với trọng số 29%, tiếp theo là xây dựng lòng trung thành khách hàng 18% (đo bằng tỷ lệ khách hàng đặt hàng lại), thời gian cung ứng ngắn hơn đối thủ 16%, mở rộng khách hàng mới 14% và giá bán cạnh tranh chiếm 13%.
3. Phương diện Quy trình nội bộ (5 mục tiêu): Tăng cường sự phối hợp giữa các hoạt động điều hành chiếm trọng số cao nhất 22,75%, nâng cao năng lực R&D chiếm 21,00%, phát triển quan hệ nhà cung cấp để hạ giá vốn chiếm 19,25%, tuân thủ quy định ngành dược chiếm 17,00%, cải tiến chất lượng và tối đa hóa năng suất chiếm 16,00%.
4. Phương diện Học hỏi và phát triển (5 mục tiêu): Bố trí nhân sự giỏi vào vị trí nòng cốt chiếm 25,00%, nâng cao kỹ năng chuyên môn chiếm 24,25%, cải thiện môi trường làm việc chiếm 20,00%, phát huy bản sắc văn hóa doanh nghiệp chiếm 19,50%, khai thác công nghệ thông tin chiếm 12,00%.

Thảo luận kết quả

Kết quả đánh giá hiệu suất quý 1/2015 chỉ ra rằng Quy trình nội bộ là phương diện tồn tại nhiều điểm nghẽn nhất tại DOMESCO. Mặc dù công ty đã áp dụng ISO 9001:2008 và GMP-WHO, nhưng các quy trình vẫn mang tính chất cơ học theo từng phòng ban riêng lẻ, thiếu sự liên kết dòng chảy thông tin xuyên suốt giữa khối sản xuất và khối kinh doanh. Điều này giải thích tại sao công ty thường xuyên gặp tình trạng chậm trễ đơn hàng tại kênh bệnh viện và nhà thuốc trong năm 2014.

Về nhân lực, dù tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học đạt 19%, dược sĩ trung học chiếm 55%, nhưng công tác đào tạo chuyên sâu và quy hoạch cán bộ còn bị thu hẹp, cơ chế khen thưởng mang tính đánh giá chủ quan chứ chưa gắn với KPI định lượng.

Các phát hiện này có thể được trực quan hóa qua biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) thể hiện khoảng cách giữa năng lực thực tế và chỉ tiêu kỳ vọng trên 25 KPIs, cùng sơ đồ chuỗi giá trị nội bộ thể hiện 3 mắt xích: R&D sản phẩm mới, tối ưu hóa cung ứng - sản xuất, và dịch vụ hậu mãi. So sánh với các mô hình quản trị ngành dược quốc tế, việc thiết lập BSC đã giúp DOMESCO khắc phục sự lệ thuộc vào các báo cáo tài chính quá khứ, tạo cơ chế điều hướng linh hoạt cho chiến lược giai đoạn 2015–2017.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Chuẩn hóa và số hóa quy trình nội bộ: Rút ngắn chu kỳ xử lý đơn hàng và giao nhận từ 3–5 ngày xuống dưới 24–48 giờ; nâng cao hiệu suất R&D nhằm tăng tỷ trọng doanh thu từ các sản phẩm bào chế công nghệ cao lên mức 12–15% tổng doanh thu trong giai đoạn 2015–2017. Khối Công nghiệp phối hợp cùng Bộ phận Đảm bảo chất lượng chịu trách nhiệm chính.
2. Nâng cấp hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM): Thiết lập cơ chế kiểm soát định kỳ tỷ lệ đặt hàng lại của hơn 13.000 đại lý, phấn đấu duy trì tỷ lệ khách hàng trung thành đạt trên 85% và giảm tỷ lệ phản hồi khiếu nại sản phẩm xuống dưới 1% mỗi năm. Khối Kinh doanh chủ trì thực hiện.
3. Đổi mới chính sách đào tạo và đãi ngộ theo hiệu suất: Tăng ngân sách đào tạo chuyên môn định kỳ thêm 20–25% mỗi năm, xây dựng khung năng lực cho từng vị trí nòng cốt và áp dụng cơ chế thưởng minh bạch gắn liền 100% với kết quả thực hiện KPIs. Khối Quản lý và Phát triển nguồn lực chịu trách nhiệm.
4. Thực thi phân tầng Thẻ điểm cân bằng (Cascading BSC): Mở rộng triển khai mô hình BSC từ cấp công ty xuống 10 chi nhánh, toàn bộ các phòng ban chức năng và từng cá nhân trong vòng 12 đến 18 tháng nhằm bảo đảm tính đồng bộ chiến lược từ trên xuống dưới. Ban Điều hành chỉ đạo trực tiếp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Lãnh đạo và Quản trị viên cấp cao ngành Dược: Nắm bắt phương pháp chuyển hóa mục tiêu chiến lược trừu tượng thành hệ thống 25 chỉ số vận hành cụ thể cho doanh nghiệp sản xuất và phân phối dược phẩm.
2. Chuyên viên Hoạch định Chiến lược và Kế toán Quản trị: Sử dụng bộ khung 18 mục tiêu và công thức xác định trọng số đa chiều để thiết kế hệ thống đánh giá hiệu quả kinh doanh tại đơn vị.
3. Giám đốc Nhân sự và Quản lý Năng suất: Tham khảo phương pháp xây dựng tiêu chí đánh giá KPI khách quan, giải quyết xung đột lợi ích và nâng cao sự gắn kết của người lao động.
4. Học viên cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Kế thừa khung lý thuyết tích hợp giữa Kaplan - Norton và Niven, cùng quy trình nghiên cứu hỗn hợp kết hợp kỹ thuật Delphi có độ tin cậy khoa học cao.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao DOMESCO phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng thay vì chỉ dùng các báo cáo tài chính truyền thống?
Các chỉ số tài chính chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ mà không cho thấy động lực tạo ra giá trị tương lai. Điểm khảo sát nhu cầu BSC đạt 76/100 cho thấy công ty cần theo dõi các yếu tố phi tài chính như mức độ hài lòng của khách hàng, chất lượng quy trình ISO và năng lực nhân sự để bảo đảm tăng trưởng bền vững.

Phương pháp Delphi đóng vai trò gì trong việc xây dựng hệ thống mục tiêu tại luận văn?
Kỹ thuật Delphi giúp thu thập và thống nhất ý kiến chuyên gia qua 2 vòng khảo sát độc lập từ 6 lãnh đạo chủ chốt. Phương pháp này đã tinh gọn thành công từ 25 mục tiêu sơ bộ thành 18 mục tiêu cốt lõi, loại bỏ các chỉ tiêu trùng lặp và xác lập trọng số khách quan.

Bản đồ chiến lược của DOMESCO giải quyết mối quan hệ nhân quả như thế nào?
Bản đồ chiến lược đi từ nền tảng Học hỏi - Phát triển (nâng cao kỹ năng, CNTT) giúp hoàn thiện Quy trình nội bộ (R&D, tối ưu sản xuất). Quy trình vượt trội sẽ tạo ra giá trị Khách hàng (thuốc chất lượng cao, giá hợp lý), từ đó trực tiếp thúc đẩy kết quả Tài chính (ROI, doanh thu, lợi nhuận).

Trọng số của các thành viên Ban Điều hành được phân chia dựa trên nguyên tắc nào?
Trọng số được ấn định căn cứ vào mức độ tác động trực tiếp của từng khối đối với từng phương diện. Ví dụ, Khối Tài chính nắm 40% trọng số phương diện Tài chính, trong khi Khối Nguồn lực chiếm 40% phương diện Học hỏi và phát triển, bảo đảm tính chuyên môn hóa sâu sắc.

Thách thức lớn nhất khi áp dụng BSC tại DOMESCO là gì và giải pháp khắc phục ra sao?
Thách thức lớn nhất là nguy cơ cục bộ giữa các khối và thiếu công cụ đo lường tự động. Giải pháp là ứng dụng phần mềm quản trị tập trung, đào tạo truyền thông chiến lược tới 100% nhân viên và thực hiện phân tầng BSC theo lộ trình 12–18 tháng.

Kết luận

• Luận văn đã thiết lập thành công mô hình Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh cho DOMESCO gồm 4 phương diện, 18 mục tiêu chiến lược và 25 chỉ số KPIs định lượng rõ ràng.
• Kỹ thuật Delphi kết hợp lấy ý kiến chuyên gia đa tầng đã xây dựng hệ thống trọng số khoa học, phản ánh đúng đặc thù sản xuất kinh doanh ngành dược.
• Kết quả khảo sát thực trạng nhận diện Quy trình nội bộ là khâu trọng yếu cần ưu tiên cải tiến ngay trong giai đoạn 2015–2017.
• Hệ thống chương trình hành động (KPAs) được đề xuất chi tiết theo từng khối chức năng, gắn liền chỉ tiêu định lượng và thời gian thực hiện cụ thể.
• Nghiên cứu đóng vai trò là tài liệu tham khảo thực tiễn chuẩn mực cho các nhà quản trị doanh nghiệp dược phẩm trong quá trình chuyển đổi số và nâng cao năng lực cạnh tranh chiến lược.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA --------------------- ĐÀO NAM PHƢƠNG THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60 34 01 02 KHÓA LUẬN THẠC SĨ TP. Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2015 ii CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Thu Hằng Cán bộchấm nhận xét 1: Cán bộchấm nhận xét 2: Khóa luận thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại Trƣờng Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM ngày 07 tháng 09 năm 2015. Thành phần Hội đồng đánh giá Khóa luận thạc sĩ gồm: 1.

Chủ tịch: PGS. Bùi Nguyên Hùng 2. Trƣơng Minh Chƣơng 3. Ủy viên: TS.

Nguyễn Thuý Quỳnh Loan Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Khóa Luận và Trƣởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi khóa luận đã đƣợc sữa chữa (nếu có). CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƢỞNG KHOA iii ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨAVIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập - Tự do - Hạnh phúc _____________________ __________________________ NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ Họ tên học viên: ĐÀO NAM PHƢƠNG MSHV: 13170717 Ngày, tháng, năm sinh: 10/05/1988 Nơi sinh: Tp. HCM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Khóa: 2013 I. TÊN ĐỀ TÀI: THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO II.

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: - Thiết lập các phƣơng diện, mục tiêu, thƣớc đo trong Thẻ điểm cân bằng và chỉ tiêu đánh giá phù hợp với sứ mạng và chiến lƣợc phát triển của công ty DOMESCO giai đoạn 2015-2017. - Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty DOMESCO trên 04 phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển tại công ty DOMESCO. - Đề xuất một số chƣơng trình hành động để cải thiện hiệu suất hoạt động của Công ty dựa trên Thẻ điểm cân bằng. - Đề xuất hƣớng phát triển Thẻ điểm cân bằng tại Công ty.

NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:24/11/2014 IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:10/04/2015 V. CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS. Nguyễn Thị Thu Hằng Tp.

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO (Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký) TRƢỞNG KHOA (Họ tên và chữ ký) iv LỜI CÁM ƠN *** Sau quá trình tìm hiểu và thực hiện đề tài “Thiết lập và Áp dụng Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế DOMESCO”, tôi đã hoàn thành bản thảo cuối cùng của khóa luận Thạc sĩ để trình bày lên Khoa Quản lý công nghiệp và giảng viên hƣớng dẫn đề tài của tôi. Vào thời điểm quan trọng này, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Thị Thu Hằng, giảng viên đã nhiệt tình chỉ bảo tôi thực hiện đề tài. Sự quan tâm và hƣớng dẫn của cô đã đóng góp to lớn vào việc hoàn thành khóa luận này. Tôi xin gởi lời cám ơn chân thành đến Ban Lãnh Đạo, các anh/chị Quản lý cấp trung công ty DOMESCO đã dành thời gian quý báu cho các cuộc phỏng vấn của tôi, cũng nhƣ tạo điều kiện, giúp đỡ tôi thực hiện đề tài này.

Tôi cũng xin cảm ơn Thầy Cô Khoa Quản lý Công nghiệp đã truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý báu góp phần quan trọng trong việc hoàn thành khóa luận này. Xin chân thành cảm ơn! Tp.HCM, ngày 10 tháng 04 năm 2015 ĐÀO NAM PHƢƠNG vi TÓM TẮT KHÓA LUẬN Đề tài “Thiết lập và Áp dụng phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế DOMESCO” đƣợc thực hiện tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Y tế DOMESCO hoạt động trong lĩnh vực Dƣợc phẩm. Trong phạm vi thực hiện đề tài này, tôi xác định mục tiêu là xây dựng một hệ thống các mục tiêu, thƣớc đo và chỉ tiêu hiệu suất có mối liên quan chặt chẽ với nhau và liên kết với chiến lƣợc của Công ty ty Cổ phần XNK Y tế DOMESCO. Mục tiêu kế tiếp là dựa vào bộ thƣớc đo vừa thành lập để đánh giá hiệu suất của Công ty bằng mô hình Thẻ điểm cân bằng, từ đó đƣa ra các vấn đề cần ƣu tiên cải tiến của Công ty.

Để thực hiện các mục tiêu trên, tôi đã tổng hợp các lý thuyết liên quan và tình hình thực tế của công ty để chọn ra 04 phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng. Qua việc thu thập dữ liệu, phỏng vấn 04 thành viên Ban điều hành , tác giả đã xác định 18 mục tiêu và 25 thang đo hiệu suất.Trọng số thang đo đƣợc xác định bằng việc khảo sát 06 thành viên ban lãnh đạo công ty. Sau đó, tác giả tiến hànhthu thập dữ liệu thực trạng và chỉ tiêu trên 25 thang đo vừa đƣa ra trong năm 2014 để khảo sát mức độ đáp ứng của Công ty. Kết quả cho thấy Công ty cần phải rà soát lại phƣơng diện Quy trình nội bộ.

Để tiếp tục phát huy hiệu quả của Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần XNK Y tế DOMESCO, tác giả kiến nghị tiếp tục hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng thông qua phân tầng Thẻ điểm tới từng bộ phận và nhân viên trong Công ty. vii ABSTRACT The thesis “Establishing and Applying The Balanced Scorecard model into DOMESCO Medical Import-Export Joint-Stock Corp.” was implemented at one company which operate in pharmacy. In the scope of this thesis, the author identified one main goal is to setup a system of objectives, measures and targets that are linked to each other and to strategy of this company. The other main goal is to evaluate the performance of company based on the Balanced Scorecard model.

Finally, some issues which need to be improved at the company will be identified. To accomplish these goals, the author has compiled the relevant theoretical and company’s properties to pick up 04 performance measure aspects of the Balanced Scorecard. Through the process of collecting information, interview04 members of board of director, the author has identified 18 strategic objectives and 25 performance measures. Target’s weights are examined with 06 members of board of director.

Survey results show that company need to focus to improve aspect of Internal Business Process. To further promoting the efficiency of the Balanced Scorecard in DOMESCO Medical Import-Export Joint-Stock Corp, the author proposes to develop the Balanced Scorecard to each department and staff. v LỜI CAM ĐOAN *** Đề tài “Thiết lập và Áp dụng Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế DOMESCO” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Đây là đề tài của Khóa luận Thạc sĩ Quản trị kinh doanh và chƣa đƣợc công bố dƣới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả ĐÀO NAM PHƢƠNG viii MỤC LỤC LỜI CÁM ƠN. iv LỜI CAM ĐOAN. v TÓM TẮT KHÓA LUẬN. vii MỤC LỤC.viii CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU.

Lý do hình thành đề tài:. Mục tiêu nghiên cứu:. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:. Ý nghĩa thực tiễn:.

Bố cục dự kiến của báo cáo:. 4 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT. Tổng quan về Balanced Scorecard:. Các yếu tố đánh giá trong Balanced Scorecard: .1 Cấu trúc của Balanced Scorecard .2 Các phƣơng diện chính của Balanced Scorecard.

Phƣơng pháp xây dựng Balanced Scorecard:. Thƣớc đo hiệu suất (Chỉ số đo lƣờng cốt lõi). Khung nghiên cứu. Phƣơng pháp nghiên cứu:.

Phƣơng pháp nghiên cứu. Quy trình nghiên cứu. Thiết kế thang đo. Thiết kế nghiên cứu.

19 CHƢƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY. Giới thiệu chung. Lịch sử hình thành và phát triển. Tầm nhìn - Sứ mạng.

Chiến lƣợc phát triển. Cơ cấu tổ chức. Thực trạng hoạt động kinh doanh công ty DOMESCO năm 2014. Khái quát chung.

Thực trạng khảo sát tại công ty DOMESCO. Đánh giá thực trạng khảo sát hoạt động kinh doanh công ty DOMESCO. 27 CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG. Xác định nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty DOMESCO.

Xem xét tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của công ty. Xác định các phƣơng diện, mục tiêu cho Công ty. Xác định các chỉ số đo lƣờng cốt lõi (KPIs) cho Công ty .5 Tính toán các thƣớc đo theo dữ liệu quá khứ và đề xuất .6 Khảo sát hiệu suất Công ty DOMESCO theo Thẻ điểm cân bằng. 45 CHƢƠNG 5: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP CẢI TIẾN.

Đánh giá mức độ đáp ứng của Công ty DOMESCO theo Thẻ điểm cân bằng. Nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất vấn đề cần cải tiến tại công ty DOMESCO. Phƣơng diện Học hỏi và phát triển. Phƣơng diện Quy trình nội bộ.

Phƣơng diện Khách hàng. Phƣơng diện Tài chính. Thứ tự ƣu tiên cần cải tiên. Các đề xuất để áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty DOMESCO.

55 CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ. Các kết quả chính của đề tài. Hạn chế của đề tài. 58 TÀI LIỆU THAM KHẢO.

60 DANH SÁCH PHỤ LỤC. 61 x DANH MỤC HÌNH ẢNH Trang Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng .2: Các phƣơng diện đánh giá Balanced Scorecard .3: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo trong phƣơng diện khách hàng .4: Chuỗi giá trị trong phƣơng diện hoạt động nội bộ .5: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo trong phƣơng diện học hỏi và phát triển .6: Khung nghiên cứu đƣợcp áp dụng trong đề tài .7: Quy trình nghiên cứu .1: Cơ cấu tổ chức công ty DOMESCO .1: Bản đồ chiến lƣợc công ty DOMESCO. 38 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lƣờng cốt lõi.1: Tổng kết điểm khảo sát nhu cầu BSC .2: Tổng kết thông tin nền tảng về công ty DOMESCO từ phỏng vấn sâu .3: Trọng số của các thành viên trong Ban điều hành .4: Kết quả xác định mục tiêu sơ bộ.5: Trọng số các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng công ty DOMESCO .6: Các chỉ số đo lƣờng cốt lõi cho Công ty DOMESCO .7: Hiện trạng và chỉ tiêu hiệu suất năm 2015 – Công ty DOMESCO .8: Kết quả khảo sát hiệu suất Công ty DOMESCO.1: KPA cho các mục tiêu trong phƣơng diện Học hỏi và phát triển.2: KPA cho các mục tiêu trong phƣơng diện Quy trình nội bộ .3: KPA cho các mục tiêu trong phƣơng diện Khách hàng .4: KPA cho các mục tiêu trong phƣơng diện Tài chính. 53 xi DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BSC: Balanced Scorecard DN: Doanh nghiệp CBCNV: Cán bộ - Công nhân viên KPI: Key Performance Indicator KPA: Key Performance Actions STT: Số thứ tự.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh 1 CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.