Luận văn thạc sĩ về quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng Vietcombank chi nhánh Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam chi nhánh đà nẵng, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất

• Tác giả: Nguyén Van Thanh
• Trường học: Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Kinh Tế Quản Trị
• Đề tài: Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• TRANG PHỤ BÌA
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. NGUỒN GỐC RA ĐỜI QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)
• 1.1.1. Khái niệm về khách hàng
• 1.1.2. Nguồn gốc ra đời của CRM
• 1.1.2.1. Sự ra đời của cách tiếp cận Marketing quan hệ
• 1.1.2.2. Giá trị của Marketing quan hệ
• 1.1.2.3. Định nghĩa Marketing quan hệ
• 1.1.2.4. Sự khác nhau giữa Marketing giao dịch và Marketing quan hệ
• 1.2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)
• 1.2.1. Tại sao lại cần quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.2. Định nghĩa và các quan niệm về CRM
• 1.2.3. Nguyên tắc và mục tiêu của CRM
• 1.3. GIÁ TRỊ DÀNH CHO KHÁCH HÀNG
• 1.3.1. Giá trị khách hàng
• 1.3.2. Sự thoả mãn giá trị của khách hàng
• 1.4. LỢI ÍCH CỦA CRM
• 1.4.1. Chi phí thấp hơn để thu hút khách hàng
• 1.4.2. Không cần thiết phải thu hút nhiều khách hàng để duy trì quy mô kinh doanh
• 1.4.3. Giảm chi phí bán hàng
• 1.4.4. Khả năng sinh lời từ khách hàng cao hơn
• 1.4.5. Gia tăng và duy trì lòng trung thành của khách hàng
• 1.4.6. Ước lượng khả năng sinh lợi của khách hàng
• 1.5. NỘI DUNG CỦA CÔNG NGHỆ CRM
• 1.5.1. Các loại chức năng của công nghệ CRM
• 1.5.1.1. CRM tác nghiệp
• 1.5.1.2. CRM phân tích
• 1.5.2. Những công cụ cơ bản của hệ thống CRM
• 1.5.2.1. Tin học hóa Marketing
• 1.5.2.2. Tin học hóa lực lượng bán
• 1.6. TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN DỰ ÁN
• 1.6.1. Xác định nền tảng tổ chức
• 1.6.2. Hoạch định chiến lược CRM cho tổ chức
• 1.6.3. Phân tích chuỗi cung ứng
• 1.6.4. Phân tích chuỗi giá trị
• 1.6.5. Phân tích thực trạng tổ chức theo định hướng CRM
• 1.6.6. Đánh giá thực trạng CRM tổ chức theo các hoạt động
• 1.6.7. Thực chất của các hoạt động
• 1.6.8. Hoạt động khách hàng
• 1.6.9. Chiến lược tạo ra giá trị cho khách hàng
• 1.6.10. Hoạt động tương tác với khách hàng
• 1.6.11. Định vị và xác định lộ trình cho CRM
• 1.7. CÁC MÔ HÌNH CRM TRONG NGÂN HÀNG
• 1.7.1. Những mô hình CRM được ứng dụng thành công trên thế giới
• 1.7.2. Quản trị quan hệ khách hàng tại các NHTM Việt Nam hiện nay
• 2. CHƯƠNG 2: NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 2.1. TỔNG QUAN NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Lịch sử hình thành Vietcombank Đà Nẵng
• 2.1.2. Quá trình phát triển
• 2.1.3. Tổ chức bộ máy và mạng lưới hoạt động
• 2.1.4. Chức năng nhiệm vụ của Phòng Khách hàng - đầu mối thực hiện công tác CRM
• 2.1.5. Các sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng
• 2.2. TÌNH HÌNH VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2007-2009 CỦA VIETCOMBANK ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Công tác nguồn vốn, sử dụng vốn giai đoạn 2007-2009
• 2.2.2. Đánh giá, phân tích kết quả hoạt động kinh doanh theo nhóm sản phẩm, dịch vụ giai đoạn 2007-2009
• 2.2.3. Đánh giá khả năng phát triển sản phẩm dịch vụ phi tín dụng mới tại Vietcombank Đà Nẵng
• 2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK ĐÀ NẴNG
• 2.3.1. Phân tích đặc trưng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng và đặc điểm của các đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ Ngân hàng
• 2.3.1.1. Đặc trưng của sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng
• 2.3.1.2. Đặc điểm khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng
• 2.3.2. Phân tích tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng tại địa bàn
• 2.3.3. Các chính sách Marketing đang triển khai tại Vietcombank Đà Nẵng
• 2.3.3.1. Chính sách sản phẩm
• 2.3.3.2. Chính sách giá cả
• 2.3.3.3. Chính sách phân phối
• 2.3.3.4. Chính sách cổ động, khuếch trương
• 2.3.4. Hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại Vietcombank Đà Nẵng
• 2.3.4.1. Quản trị CSDL khách hàng
• 2.3.4.2. Quy trình khai thác CSDL và phối hợp công tác quản lý khách hàng tại Chi nhánh
• 2.3.4.3. Công tác xếp loại khách hàng và chính sách chăm sóc khách hàng
• 2.3.5. Hiện trạng hoạt động CRM tại Vietcombank Đà Nẵng
• 2.3.5.1. Khả năng tin học hóa Marketing
• 2.3.5.2. Khả năng tin học hóa lực lượng bán hàng
• 2.3.5.3. Năng lực tư vấn, hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ Ngân hàng
• 2.3.6. Kết quả thực hiện công tác quản lý Quan hệ khách hàng tại Vietcombank Đà Nẵng
• 2.3.6.1. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng
• 2.3.6.2. Đánh giá hiệu quả thu hút khách hàng qua các chính sách CRM
• 2.3.7. Những thành tựu và hạn chế của hoạt động quản trị Quan hệ khách hàng tại VCB Đà Nẵng
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CRM TẠI VIETCOMBANK ĐÀ NẴNG
• 3.1. XÁC ĐỊNH NỀN TẢNG CHO CÁC GIẢI PHÁP CRM TẠI VCB ĐÀ NẴNG
• 3.1.1. Các mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 3.1.2. Mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của Vietcombank Đà Nẵng giai đoạn 2011-2014
• 3.1.3. Chiến lược Marketing tại Vietcombank Đà Nẵng giai đoạn 2011-2015
• 3.1.4. Năng lực cốt lõi của Vietcombank Đà Nẵng
• 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CRM TẠI VIETCOMBANK ĐÀ NẴNG
• 3.2.1. Tầm nhìn và mục tiêu đề án CRM
• 3.2.1.1. Tầm nhìn chiến lược
• 3.2.1.2. Mục tiêu CRM
• 3.2.2. Chiến lược hoạt động CRM
• 3.2.2.1. Chiến lược khách hàng
• 3.2.2.2. Chiến lược nâng cao giá trị khách hàng
• 3.2.2.3. Nâng cao hiệu quả tương tác khách hàng
• 3.2.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.2.5. Xây dựng văn hóa của tổ chức
• 3.2.2.6. Chiến lược về phát triển công nghệ Ngân hàng
• 3.3. THIẾT LẬP MÔ HÌNH VÀ QUY TRÌNH CRM
• 3.3.1. Mô hình tổ chức
• 3.3.2. Hoàn thiện CSDL khách hàng
• 3.3.3. Xây dựng phần mềm quản lý hiệu quả
• 3.4. HOÀN THIỆN QUY TRÌNH CUNG CẤP DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
• 3.4.1. Tin học hóa các hoạt động Marketing
• 3.4.2. Tin học hóa lực lượng bán
• 3.4.3. Chú trọng công tác tư vấn hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ
• 3.4.4. Hoàn thiện Bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng
• 3.5. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC CRM
• 3.5.1. Kế hoạch thời gian triển khai thực hiện
• 3.5.2. Đánh giá hiệu quả công tác CRM
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ kinh tế quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng tập trung vào việc nghiên cứu và phân tích những khía cạnh quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong bối cảnh ngân hàng hiện đại. Tài liệu này không chỉ hệ thống hóa các lý thuyết về CRM mà còn đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động CRM tại Vietcombank Đà Nẵng. Theo tác giả, việc áp dụng hiệu quả các chiến lược CRM sẽ giúp ngân hàng cải thiện mối quan hệ với khách hàng, từ đó gia tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Luận văn nhấn mạnh rằng trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng là một yếu tố sống còn để đạt được thành công bền vững.

1.1. Mục đích và ý nghĩa nghiên cứu

Mục đích chính của luận văn là nghiên cứu và phân tích các phương pháp quản trị quan hệ khách hàng, đồng thời xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của CRM tại Vietcombank Đà Nẵng. Tác giả mong muốn cung cấp một cái nhìn tổng quan về các chiến lược CRM hiện có, từ đó đề xuất các giải pháp thực tiễn nhằm tối ưu hóa hoạt động CRM. Ý nghĩa của nghiên cứu không chỉ dừng lại ở việc cung cấp thông tin cho Vietcombank mà còn có thể áp dụng cho các ngân hàng thương mại khác tại Việt Nam, giúp họ nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường mối quan hệ với khách hàng.

II. Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng

Chương này trình bày các khái niệm cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng (CRM), bao gồm nguồn gốc ra đời và sự phát triển của CRM trong lĩnh vực ngân hàng. CRM được định nghĩa là một chiến lược kinh doanh tập trung vào việc xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Tác giả phân tích sự khác biệt giữa marketing giao dịch và marketing quan hệ, nhấn mạnh rằng CRM không chỉ đơn thuần là việc bán hàng mà còn là việc hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả. Đặc biệt, trong bối cảnh hiện nay, khi mà sự cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gia tăng, việc áp dụng các nguyên tắc CRM sẽ giúp ngân hàng nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.

2.1. Khái niệm và vai trò của CRM

CRM không chỉ là một công cụ quản lý mà còn là một triết lý kinh doanh, nhấn mạnh tầm quan trọng của khách hàng trong mọi hoạt động của ngân hàng. Tác giả đề cập đến việc CRM giúp ngân hàng phân tích hành vi khách hàng, từ đó đưa ra những quyết định kinh doanh chính xác hơn. Điều này không chỉ giúp ngân hàng tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn tạo ra giá trị lâu dài cho cả hai bên. Một nghiên cứu cho thấy rằng việc duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại có thể tiết kiệm chi phí marketing và gia tăng lợi nhuận đáng kể cho ngân hàng.

III. Thực trạng hoạt động CRM tại Vietcombank Đà Nẵng

Chương này phân tích thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank Đà Nẵng trong giai đoạn 2007-2009. Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để đánh giá hiệu quả của các chính sách CRM hiện tại. Kết quả cho thấy rằng mặc dù Vietcombank đã có nhiều nỗ lực trong việc triển khai các chiến lược CRM, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế trong việc thu thập và xử lý thông tin khách hàng. Việc chưa tối ưu hóa cơ sở dữ liệu khách hàng và thiếu sự đồng bộ trong các phòng ban đã ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động CRM

Tác giả đã chỉ ra rằng việc áp dụng CRM tại Vietcombank Đà Nẵng chưa đạt được hiệu quả như mong đợi. Mặc dù ngân hàng đã triển khai nhiều chương trình chăm sóc khách hàng, nhưng tỷ lệ khách hàng trung thành vẫn chưa cao. Điều này cho thấy cần thiết phải có một cái nhìn tổng thể và chiến lược hơn trong việc quản lý quan hệ với khách hàng. Việc cải thiện quy trình thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng sẽ là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả của hoạt động CRM trong tương lai.

IV. Giải pháp phát triển hoạt động CRM tại Vietcombank Đà Nẵng

Chương cuối cùng của luận văn đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm phát triển hoạt động CRM tại Vietcombank Đà Nẵng. Tác giả đề xuất các chiến lược như cải tiến quy trình thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng, đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng, và áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý quan hệ khách hàng. Các giải pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động CRM mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, từ đó xây dựng lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng đối với ngân hàng.

4.1. Đề xuất các chiến lược thực hiện

Tác giả nhấn mạnh rằng để thực hiện thành công các giải pháp đã đề xuất, Vietcombank Đà Nẵng cần xây dựng một chiến lược CRM rõ ràng và cụ thể. Điều này bao gồm việc xác định các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn, phân bổ nguồn lực hợp lý và theo dõi đánh giá hiệu quả thực hiện. Việc kết hợp giữa công nghệ hiện đại và quản lý nhân sự sẽ tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc triển khai các chính sách CRM, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh tài chính ngày càng gay gắt, chi phí để thu hút một khách hàng mới trong ngành ngân hàng thường cao gấp 5 đến 15 lần so với chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu. Thực tế hoạt động kinh doanh cũng chứng minh quy luật 20% nhóm khách hàng trung thành thường mang lại tới 80% tổng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức tín dụng. Sau khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng (Vietcombank Đà Nẵng) phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ nhiều ngân hàng thương mại cổ phần trên cùng địa bàn. Vấn đề cấp bách đặt ra là làm thế nào để chuyển đổi từ phương thức quản trị giao dịch truyền thống sang mô hình Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hiện đại nhằm giữ chân khách hàng và tối đa hóa khả năng sinh lời.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, phân tích toàn diện thực trạng công tác quản lý khách hàng và kết quả kinh doanh nguồn vốn tại Vietcombank Đà Nẵng giai đoạn 2007-2009, từ đó xây dựng kế hoạch hành động và đề xuất chiến lược phát triển hoạt động CRM hoàn chỉnh cho giai đoạn 2011-2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ các mối quan hệ giao dịch phát sinh giữa ngân hàng và khách hàng tại địa bàn thành phố Đà Nẵng trong giai đoạn 2007-2009. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp tối ưu hóa hiệu quả làm việc của 190 cán bộ nhân viên, nâng cao năng lực khai thác mạng lưới gồm 6 phòng giao dịch và 35 máy rút tiền tự động (ATM), đồng thời tạo tiền đề để chi nhánh gia tăng từ 25% đến 100% lợi nhuận thông qua việc tăng thêm 5% tỷ lệ giữ chân khách hàng có giá trị cao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng dựa trên hai lý thuyết kinh điển: Lý thuyết Marketing quan hệ (Relationship Marketing) khởi xướng bởi Christian Gronroos (1994) và Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter. Marketing quan hệ đánh dấu sự chuyển dịch căn bản từ mô hình Marketing hỗn hợp 4Ps (Neil Borden, 1950) vốn chỉ tập trung vào các giao dịch ngắn hạn sang việc thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ hợp tác dài hạn đôi bên cùng có lợi. Bên cạnh đó, mô hình chuỗi giá trị của Porter với 9 hoạt động chiến lược (5 hoạt động chủ chốt và 4 hoạt động hỗ trợ) được vận dụng để nhận diện các điểm chạm tạo ra giá trị vượt trội cho người sử dụng dịch vụ tài chính.

Khung phân tích của đề tài tích hợp 4 khái niệm và cấu phần CRM trọng tâm:

• Giá trị khách hàng (Customer Value): Chênh lệch giữa tổng lợi ích nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải bỏ ra.
• CRM tác nghiệp (Operational CRM): Tự động hóa các quy trình tiếp xúc thông qua tin học hóa Marketing và tin học hóa lực lượng bán hàng (Sales Force Automation - SFA).
• CRM phân tích (Analytical CRM): Khai phá kho dữ liệu tập trung (Data Warehouse) nhằm phân loại khách hàng theo mô hình RFM (Recency - Frequency - Monetary) và xác định giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value - CLV).
• CRM cộng tác (Collaborative CRM): Tối ưu hóa các kênh tương tác trực tiếp và gián tiếp như website, tổng đài hỗ trợ và điểm giao dịch. Nghiên cứu cũng tham chiếu bài học kinh nghiệm từ mô hình CRM đa kênh của Ngân hàng Westpac (Úc) và hệ thống phân tích hình ảnh trực quan tại Kasikorn Bank (Thái Lan).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, báo cáo thống kê nguồn vốn, sử dụng vốn và phân tích chênh lệch thu chi giai đoạn 2007-2009 của Vietcombank Đà Nẵng, kết hợp với dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua khảo sát thực tế. Cỡ mẫu điều tra bao gồm 180 đối tượng, trong đó có 130 khách hàng cá nhân, doanh nghiệp và 50 cán bộ nhân viên đang công tác tại chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho từng nhóm khách hàng và từng phòng ban nghiệp vụ.

Tác giả sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian và đối chiếu định lượng nhằm đánh giá chính xác các nút thắt trong công tác quản trị khách hàng. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm phản ánh khách quan thực trạng kinh doanh, lượng hóa được mức độ thỏa mãn của khách hàng và làm căn cứ khoa học vững chắc để thiết kế các giải pháp ứng dụng công nghệ. Timeline nghiên cứu được thực hiện trọn vẹn trong vòng 12 tháng từ năm 2009 đến năm 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, Vietcombank Đà Nẵng sở hữu nền tảng quy mô và nhân lực vững chắc với 190 cán bộ nhân viên (trong đó trên 90% có trình độ đại học và trên đại học), vận hành 11 phòng ban nghiệp vụ, 6 phòng giao dịch trọng điểm và 35 cây ATM. Chi nhánh đã khẳng định uy tín vượt trội khi tài trợ thành công nhiều dự án bất động sản và du lịch quy mô lớn như The Nam Hai Resort (16 triệu USD), Indochina Riverside Towers (11 triệu USD), và dự án Hyatt Regency Danang với tổng vốn tài trợ lên tới 39 triệu USD. Tuy nhiên, việc quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng còn phân tán tại từng phòng ban riêng lẻ, chưa được tích hợp thành một kho dữ liệu tập trung (Data Warehouse) để khai thác đồng bộ.

Thứ hai, công tác phân loại khách hàng tại chi nhánh giai đoạn 2007-2009 chủ yếu dựa trên quy mô dư nợ tín dụng truyền thống mà chưa áp dụng các tiêu chí định lượng hiện đại như giá trị vòng đời hay tần suất giao dịch RFM. Có tới khoảng 75% hoạt động chăm sóc khách hàng được thực hiện theo hình thức bị động khi phát sinh sự vụ, thay vì chủ động dự báo nhu cầu tài chính.

Thứ ba, mức độ tin học hóa trong hoạt động tiếp thị và lực lượng bán hàng còn sơ khai. Mức độ hoàn thiện của hệ thống tự động hóa lực lượng bán (SFA) ước tính đạt dưới 30%, việc phối hợp chia sẻ thông tin giữa Phòng Khách hàng (20 nhân sự) với các phòng giao dịch trực thuộc còn thiếu công cụ phần mềm chuyên dụng hỗ trợ, làm giảm khoảng 15% đến 20% khả năng bán chéo (cross-selling) các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng mới.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu có thể được trực quan hóa sinh động thông qua Bảng thống kê chênh lệch thu chi từng mảng hoạt động và Biểu đồ ma trận phân nhóm khách hàng theo tỷ suất lợi nhuận và chi phí phục vụ. Kết quả phân tích chỉ ra rằng nguyên nhân chủ yếu của các hạn chế bắt nguồn từ tư duy quản trị hướng vào sản phẩm thay vì lấy khách hàng làm trung tâm. Cơ chế phối hợp nội bộ giữa các phòng ban như Phòng Khách hàng, Phòng Kế toán và Phòng Thanh toán quốc tế chưa tạo thành dòng chảy thông tin xuyên suốt.

Khi so sánh với mô hình chuẩn của Ngân hàng Westpac, nơi hệ thống CRM tích hợp đa kênh giúp cung cấp dữ liệu tức thời và cắt giảm chi phí bán hàng, Vietcombank Đà Nẵng vẫn đang sử dụng các phần mềm đơn lẻ khiến quy trình xử lý thông tin bị chậm trễ. Điều này khẳng định rằng việc tái cấu trúc quy trình, đầu tư module tích hợp dữ liệu và xây dựng văn hóa phục vụ khách hàng là yếu tố sống còn để ngân hàng bảo vệ thị phần, duy trì 70% khách hàng trung thành ngay cả khi phát sinh khiếu nại và tối ưu hóa hiệu quả đầu tư tòa nhà trụ sở trị giá 55 tỷ đồng tại 140-142 Lê Lợi.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Thiết lập kho dữ liệu khách hàng tập trung (Data Warehouse): Ban Giám đốc chỉ đạo Tổ Tin học phối hợp với các phòng nghiệp vụ xây dựng module tích hợp toàn bộ dữ liệu giao dịch từ 6 phòng giao dịch và 35 cây ATM về một đầu mối duy nhất, hoàn thành trước quý IV/2012 nhằm giảm 50% thời gian tra cứu hồ sơ khách hàng.
2. Triển khai phân hệ CRM tác nghiệp và tự động hóa lực lượng bán (SFA): Phòng Khách hàng chủ trì ứng dụng phần mềm quản lý quy trình bán hàng, quản trị cơ hội kinh doanh (Lead Management) và công cụ bán chéo sản phẩm, đặt mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm dịch vụ phi tín dụng lên mức 30% tổng doanh thu trong giai đoạn 2012-2014.
3. Chuẩn hóa Bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ khách hàng (SLA): Phòng Hành chính Nhân sự kết hợp các phòng giao dịch xây dựng quy chuẩn giao tiếp, thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng CRM cho 100% cán bộ nhân viên trong năm 2011, hướng tới mục tiêu đạt tỷ lệ hài lòng của khách hàng trên 85% vào năm 2013.
4. Tái định vị và phân nhóm khách hàng theo giá trị vòng đời (CLV): Phòng Khách hàng doanh nghiệp và Phòng Khách hàng thể nhân áp dụng mô hình chấm điểm RFM để phân loại khách hàng thành các nhóm chuyên biệt, áp dụng chính sách chăm sóc cá nhân hóa cho 20% nhóm khách hàng VIP trong giai đoạn 2011-2015 nhằm duy trì tỷ lệ giữ chân khách hàng đạt trên 95%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị ngân hàng thương mại: Nắm bắt khung chiến lược toàn diện và lộ trình từng bước để tái cấu trúc tổ chức, chuyển đổi mô hình kinh doanh sang định hướng lấy khách hàng làm trung tâm tại các chi nhánh quy mô trên 150 nhân sự.
• Chuyên viên Marketing và chuyên viên quản lý quan hệ khách hàng (RM): Vận dụng các kỹ thuật phân loại khách hàng theo mô hình RFM, phương pháp thiết kế chương trình khách hàng thân thiết và kỹ năng khai thác bán chéo sản phẩm dịch vụ tài chính hiện đại.
• Chuyên gia phát triển phần mềm và CNTT ngành ngân hàng: Tham khảo sơ đồ kiến trúc module tích hợp dữ liệu, quy trình kết nối thông tin giữa các điểm giao dịch và giải pháp xây dựng hệ thống CRM tác nghiệp phù hợp với đặc thù nghiệp vụ ngân hàng tại Việt Nam.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp luận nghiên cứu định lượng kết hợp định tính, đồng thời tiếp cận case study thực tiễn về ứng dụng CRM tại một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao Vietcombank Đà Nẵng phải chuyển dịch từ Marketing giao dịch sang Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)? Môi trường cạnh tranh sau khi gia nhập WTO buộc ngân hàng không thể chỉ dựa vào sản phẩm hay giá cả vốn rất dễ bị sao chép. Với chi phí tìm kiếm khách hàng mới cao gấp 5 đến 15 lần chi phí giữ chân khách hàng cũ, việc áp dụng CRM giúp chi nhánh khai thác tối đa giá trị từ 20% khách hàng cốt lõi và đảm bảo tăng trưởng lợi nhuận bền vững.

2. Cấu trúc một hệ thống công nghệ CRM hoàn chỉnh cho ngân hàng gồm những thành phần nào? Một hệ thống CRM ngân hàng tiêu chuẩn bao gồm ba phân hệ chính: CRM tác nghiệp (tự động hóa tiếp thị, bán hàng và chăm sóc khách hàng), CRM phân tích (kho dữ liệu tập trung, phân tích khả năng sinh lời và dự báo hành vi) và CRM cộng tác (tích hợp các kênh tương tác như quầy giao dịch, Internet Banking, tổng đài và ATM).

3. Hạn chế lớn nhất trong công tác quản trị khách hàng tại Vietcombank Đà Nẵng giai đoạn 2007-2009 là gì? Hạn chế lớn nhất là dữ liệu khách hàng bị phân tán cục bộ tại các phòng ban nghiệp vụ riêng lẻ, thiếu kho dữ liệu tập trung Data Warehouse. Do đó, ngân hàng chưa có cái nhìn 360 độ về hành vi giao dịch của khách hàng, khiến các hoạt động tiếp thị cá nhân hóa và bán chéo sản phẩm đạt hiệu quả chưa cao.

4. Mô hình CRM của Westpac và Kasikorn Bank đem lại bài học kinh nghiệm gì cho các ngân hàng Việt Nam? Mô hình của Westpac (Úc) và Kasikorn Bank (Thái Lan) chứng minh rằng việc tích hợp dữ liệu đa kênh theo thời gian thực và trực quan hóa hồ sơ khách hàng giúp giảm thiểu đáng kể thời gian thao tác cho giao dịch viên, ngăn ngừa bỏ lỡ cơ hội bán hàng và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng lên trên 80%.

5. Lộ trình triển khai chiến lược CRM tại Vietcombank Đà Nẵng giai đoạn 2011-2015 được phân kỳ như thế nào? Chiến lược được phân kỳ rõ ràng: Giai đoạn 2011-2012 tập trung hoàn thiện cơ sở dữ liệu tập trung và ban hành bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ; Giai đoạn 2012-2014 triển khai phần mềm CRM tác nghiệp và tự động hóa bán hàng; Giai đoạn 2014-2015 hoàn thiện phân hệ CRM phân tích nhằm tối ưu hóa giá trị vòng đời khách hàng.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về Marketing quan hệ và khung cấu trúc công nghệ CRM chuyên sâu cho ngành ngân hàng thương mại.
• Phân tích chi tiết thực trạng kinh doanh và quản lý khách hàng tại Vietcombank Đà Nẵng giai đoạn 2007-2009 với mạng lưới 6 phòng giao dịch và 35 cây ATM.
• Nhận diện chính xác các điểm nghẽn về phân tán dữ liệu và sự thiếu hụt công cụ tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA).
• Đề xuất kiến trúc giải pháp CRM toàn diện kết hợp kho dữ liệu tập trung và bộ tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng chuẩn mực.
• Thiết lập kế hoạch và lộ trình triển khai chi tiết cho giai đoạn 2011-2015 nhằm nâng cao năng lực phục vụ của 190 cán bộ nhân viên.

Luận văn đóng góp một khung giải pháp quản trị mang tính ứng dụng cao, giúp Vietcombank Đà Nẵng gia tăng năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa khả năng sinh lời dài hạn trong giai đoạn 2011-2015. Hãy tải ngay toàn văn tài liệu để nghiên cứu chi tiết mô hình quản trị quan hệ khách hàng và áp dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị ngân hàng!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sử in về Quần trị quan hệ khách hàng (CRM) Chương 2: ân hàng TMCP Ngoại thương Nam-Chỉ nhánh Đà nẵng và các hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng Chương 3: Giải pháp phát triển hoạt động Quân trị quan hệ khách hàng tại Vieteombank Đà Nẵng CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1. NGI GOC RA DOL QUAN TRI QUAN HỆ KHACH HANG (CRM) 1. Khái niệm về khách bàng Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000: Khách hảng là tổ chức hay cá nhân nhận một sản phẩm hay dịch vụ “Trong bồi cảnh cạnh tranh mạnh mẽ và xu thể hội nhập kinh tế quốc tế, tự đo hóa thương mại thì doanh nghiệp can phải có quan niệm đầy đủ hơn, bao quát hơn về khách hàng: Khách hàng không chí đơn thuần lã những người mua hàng của doanh nghiệp, mà rộng hơn, khách hàng còn là những người mà mình phục vụ. những người tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp.

Như vậy, đỗi với mỗi doanh nghiệp, trong kinh doanh luôn có hai loại khách hàng: Khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Khách hàng bên trong lả đội ngũ lãnh đạo, các bội phân kỹ thuật, kinh doanh, hỗ trợ khách hàng, các chức năng kế toán, kế hoạch, hành chính. Khách hảng bên ngoải là tắt cả những người đã, đang và sẽ sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng nào cũng quan trọng và có mồi quan hệ biện chứng với nhau, có khách hàng bên ngoải thì doanh nghiệp vả khách hảng bên trong mới tồn tại.

Ngược lại, nhờ có sự phối hợp, tương tác giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp, thì doanh nghiệp và khách hàng mới có mỗi quan hệ trao đổi, mua bán. Tuy nhiên, trong luận văn nảy khi nói đến khách hàng chủ yếu là nói về khách hàng bên ngoài. Khách hàng đang là của doanh nghiệp hôm nay, chưa chắc đã là của doanh nghiệp ngày mai. Ngược lại, hôm nay họ chưa phải là của chúng ta nhưng ngày mai họ sẽ là của ta.

Điều này có nghĩa la, doanh nghiệp luôn cỏ khách hàng hiện tại, khách hàng tương lai. Để liên tục phát triển và kinh doanh có hiệu quả thì doanh nghiệp phải giữ khách hàng cũ, khách hàng trung thành va luôn luôn phải di tìm khách hàng mới. Nhu cầu của khách hàng | Gây rà ị Sức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để dip ứng tốt hơn nhu câu của khách + Đưa đến cho Khách hàng | Quyển lựa chọn doanh nghiệp va nên tiếp tục duy trì quan hệ với doanh nghiệp nào. : Tâm quan trọng của việc phục vụ khách hàng.

'Và như vậy, có thể thấy rằng việc làm thoả mãn khách hàng luôn lä 1 nhiệm vụ hàng đầu đối với bắt kỳ doanh nghiệp nào, nhất là trong hoản cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp như hiện nay. Nguồn gốc ra đời của CRM. Sự ra đời của cách tiếp cận Marketing quan hệ Môi trường phức tạp vả không chắc chấn đã đặt ra yêu cầu đối với các Doanh nghiệp cần phải tái cấu trúc nhằm tăng cơ hội tổn tại vả tăng trường. Điều đó dẫn đến những cách tiếp cận mới về Marketing.

Hiện nay, cách tiếp cận theo Marketing quan hệ dang thu hút sự chú ý về cả lý luận lẫn thực hãnh Marketing. Khải niệm Marketing quan hé da nay sinh trong lĩnh vực Marketing dịch vụ và Marketing công nghiệp. Các Doanh nghiệp thực hiện Marketing giao dịch theo mô hình Marketing mix. Marketing mix bao gồm 4 Ps (Product, Price, Place, Promotion), đã thống trị nghiên cứu Marketing tử khi được giới thiệu bởi Neil Borden vào những năm 1950.

Khái niệm này nỗi bật lên từ ý tướng của các nhà làm. Marketing khi kết hợp các thành phẩn, ho đã phổi hợp 4Ps theo cách nảo đó nhằm tạo ra sức cạnh tranh trong ban hang. Tuy nhiên, trong lĩnh vực dịch vụ, Marketing mix gặp phái những bắt lợi. Đặc tỉnh của dịch vụ có những khác biệt đáng lưu ÿ so với đặc điểm của hàng hóa.

Dich vụ thường là võ hỉnh nên khó có thể biểu thị và vì thế khó khăn trong việc ước định giá trị. Thêm vào đó, chủng thưởng đòi hỏi sự tương tác giữa người bán và khách hàng trong quá trình sản xuất ra dịch vụ. Những điểu kiện nảy chứng tỏ rằng mô hình 4 Ps cỏn bị giới hạn và chỉ phù hợp với việc kinh doanh hảng hóa đại trả. Lý thuyết mới và cách tiếp cân mới tiến bộ hơn về Marketing được đưa ra.

Một kiếu mẫu mới phù hợp hơn và làm cho kiếu mẫu Marketing mix mat di vị trí của mình. Giá trị của Marketing quan hệ Marketing quan hệ có 4 giá trị chủ yếu. Đầu tiên, quản trị Marketing nên được mở rộng vào hoạt động quản trị Doanh nghiệp định hướng Marketing. Có nghĩa là cần cỏ định hướng Marketing trong toàn bộ Doanh nghiệp.

Marketing không nên là hoạt động của một bộ phận chuyên biệt. Thứ hai, Marketing quan hệ nhấn mạnh sự hợp tác dài hạn. Doanh nghiệp nên xem xét nhà cung cấp, khách hàng và những đối tác khác, với mục tiêu là tạo ra giá trị chung. Quan hệ phải có ý nghĩa đối với tất cả các đối tượng có liên quan này, với mục địch là duy trì mỗi quan hệ đài hạn với họ.

Giá trị khác của Marketing quan hệ là tất cả các đối tác cần chủ động và chịu trách nhiệm. Mối quan hệ nên tác động lẫn nhau, ví dụ khách hàng cỏ thể đề xưởng sự đối mới hoặc cải tiền sản phẩm hoặc dịch vụ. Cuối cùng, khách hãng nên được xem xét là những cá nhân hơn là dai tra, nguồn thu nhập hơn là chỉ phi và nhiệm vụ của nhà cung cấp là tạo ra giá trị cho khách hảng, không phải lã để kiểm lợi từ khách hàng. Định nghĩa Marketing quan hệ Có nhiễu quan điểm khác nhau về Marketing quan hệ.

Một định nghĩa dễ hiểu được đưa ra bởi Gronroos Christian (1994), theo ông: “Marketing quan hệ nhằm thiết lập duy trì và nẵng cao quan hệ với khách hàng và các đối tác khác sao cho mục tiêu của các đôi tác này phù hợp với nhau. Điểu này được tạo ra gua sự trao đổi với nhau và sự thực hiện cam kết” (Nguồn: Gronroos, C. (1994), From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing) Những thay đổi nhanh chóng vả triệt dé đã trình bày ở trên đã đưa đến kết quả là sự tập trung vào Marketing quan hệ. Ngày nay, tắm quan trọng của công nghệ thông tin (IT) trong việc tạo ra, duy trì vả năng cao những quan hệ kinh doanh cẩn được nhắn mạnh.

Sự phát triển kiến thức về công nghệ đã có ánh hướng lớn đến sự phát triển của Marketing và hoạt động quản trị. Có tắc giả cho rằng, Marketing quan hệ sẽ không được thiết lập nếu không có những quan hệ dựa trên công nghệ thông tin, sứ dụng công cụ kỹ thuật tiền tiễn, Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và thích nghĩ để thay đổi công nghệ nếu họ muốn có thành công trong tương lai. Đề có thể tôn tại trên thì trường, các Doanh nghiệp cẳn phải đáp ửng được với những thay đổi. Sự khác nhau giữa Aarketing giao dịch và Marketing quan hệ Cỏ những cách tiếp cân khác nhau vẻ Marketing tủy thuộc từng tỉnh huồng.

“Theo sự liên tục của cách tiếp cận Marketing, Marketing quan hệ được đánh giá trên kết quả này, Marketing giao dịch lại được đánh giá trên kết quả khác, Theo cách tiếp cận Marketing quan hệ, điểm tập trung là xây dựng những mỗi quan hệ với khách hàng, trong khi theo cách tiếp cận Marketing giao dịch, điểm tập trung là tạo ra những giao dịch riêng lẻ với khách hảng. Có quan điểm cho rằng, những Doanh nghiệp sản xuất hàng hóa đóng gói sẽ có lợi nhiều hơn khi sử dụng cách tiếp cận Marketing giao dịch. Bởi lẽ họ thường không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và vỉ vậy không cẩn phải tập trung vào mỗi quan hệ khách hàng. Ngược lại, các Doanh nghiệp dịch vụ hầu như luôn luôn tiếp xúc gần gũi với khách hàng và vỉ vậy cần tập trung vào những tương tác khách hàng.

Các quan điểm Marketing cũng trình bảy một vài đặc điểm khác biệt thông thưởng giữa hai cách tiếp cận Marketing. Sự khác biệt đầu tiên là về bỗi cảnh thời gian. Trong Marketing giao địch, bồi cảnh thời gian là khá ngắn so với khi áp dụng Marketing quan hệ, vì khi đó Doanh nghiệp hoạch định cho những mối quan hệ dài hạn. Thứ hai, các Doanh nghiệp cỏ chiến lược theo loại "giao dịch" có khả năng sinh lãi nhiều hơn từ việc thực hiện Marketing 4Ps của họ.

Chức năng Marketing trong một Doanh nghiệp có quan hệ đài hạn cũng sử dụng những yếu tổ của 4Ps. Tuy nhiên, vì những người ngoài bộ phận Marketing thực hiện những nhiệm vụ Marketing thiết yêu khi tương tác với khách hàng nên Doanh nghiệp phải tập trung. nhiều hơn cho Marketing tương tác. Cũng có những khác bi trong sự nhạy cảm về giá giữa khách hàng mua những sản phẩm đóng gói và khách bảng sử dụng dịch vụ.

Khách hàng đến với Doanh nghiệp bán hàng hóa đóng gói và là người thực hiện Marketing giao địch thường nhạy cảm về giá hơn. Với loại hàng hóa này, sản phẩm là sợi đây liên kết giữa khách hàng với Doanh nghiệp, không phải là sự kết nỗi mang tính xã hội, vì vậy, khách hàng có thể dễ dàng thay đổi đến nhà cung cấp khác. bán hảng với mức giá rẻ hơn. Ngược lại, Doanh nghiệp dịch vụ thường có sự kết nối kháng khít với khách hàng, vì thông thường họ tạo ra những giá trị không đi với sản phẩm cụ thẻ.

Với sợi đây liên kết này, giá cả trở thành một yếu tổ it quan trọng đối với khách hàng, Khách hàng cũng nhận ra sự khác biệt về chất lượng phụ thuộc chiến lược Marketing mà Doanh nghiệp sử dụng. Khách hàng đến những Doanh nghiệp mà thực hiện Marketing giao dịch thường xem xét cái họ nhận được, được gọi là "chất lượng đầu ra", là nguồn chỉ phối chất lượng. Ngược lại, khách hàng đến Doanh nghiệp có quan điểm tập trung vào mối quan hệ đảnh giá tương tác với Doanh nghiệp được thực hiện như thể nảo, cái đó được gọi là "chất lượng của tương tác”. Sự khác biệt khác giữa hai loại chiến lược nảy là cách kiểm soát sự thỏa mãn của khách hàng.

Doanh nghiệp tập trung vào giao dịch thực hiện kiểm soát sự thóa mãn của khách háng bằng những điều tra khảo sát đặc biệt, trong khi Doanh nghiệp tập. trung vào quan hệ có thể kiểm soát sự thỏa mãn của khách hàng một cách trực tiếp vì họ có tiếp xúc gân gũi vả liên tục với khách hàng vả bằng cách xay dung CSDL với những thông tin cập nhật về mỗi khách hàng.