Luận văn thạc sĩ chiến lược kinh doanh của ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh hà tĩnh

Khám phá luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hà Tĩnh. Phân tích và đánh giá hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Bá Phong
• Người hướng dẫn: PGS. Hoàng Văn Hải
• Trường học: Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Tại Hà Tĩnh
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.2. Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình
• 1.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
• 1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.3. Mô hình tổ chức và mạng lưới hoạt động
• 2.4. Sản phẩm, dịch vụ
• 2.5. Kết quả kinh doanh trong thời gian vừa qua
• 2.6. Phân tích môi trường kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh
• 2.6.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.6.2. Phân tích môi trường ngành
• 2.6.3. Cơ hội và thách thức
• 2.7. Phân tích môi trường bên trong tại BIDV Hà Tĩnh
• 2.7.1. Phân tích nguồn lực tài chính
• 2.7.2. Phân tích chất lượng sản phẩm, dịch vụ
• 2.7.3. Phân tích nguồn nhân lực
• 2.7.4. Phân tích trình độ tổ chức, quản lý
• 2.7.5. Hoạt động Marketing
• 2.7.6. Công nghệ thông tin
• 2.7.7. Nhận định điểm mạnh, điểm yếu
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO BIDV HÀ TĨNH ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lược BIDV Hà Tĩnh đến 2020
• 3.1.1. Quan điểm phát triển
• 3.1.2. Mục tiêu chiến lược
• 3.2. Hình thành các định hướng chiến lược kinh doanh chủ yếu của BIDV Hà Tĩnh thông qua ma trận SWOT
• 3.2.1. Xây dựng ma trận SWOT
• 3.3. Đề xuất các phương án chiến lược
• 3.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho BIDV Hà Tĩnh
• 3.5. Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh
• 3.5.1. Giải pháp tài chính
• 3.5.2. Phát triển nguồn nhân lực
• 3.5.3. Giải pháp về Marketing
• 3.5.4. Giải pháp về nghiên cứu phát triển
• 3.5.5. Giải pháp phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ
• 3.5.6. Các giải pháp về nguồn vốn
• 3.5.7. Các giải pháp về công tác tín dụng
• 3.5.8. Các giải pháp về công tác dịch vụ
• 3.6. Một số đề xuất, kiến nghị
• 3.6.1. Đối với NHNN
• 3.6.2. Đối với BIDV
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược

Chiến lược kinh doanh là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại Hà Tĩnh. Chiến lược kinh doanh ngân hàng không chỉ xác định mục tiêu dài hạn mà còn định hướng cho các hoạt động hàng ngày. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng cần dựa trên phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ. Các yếu tố như cạnh tranh ngân hàng, khách hàng ngân hàng, và thị trường tài chính đều ảnh hưởng đến quyết định chiến lược. Đặc biệt, trong bối cảnh phát triển kinh tế và quản lý rủi ro ngân hàng, việc xác định rõ ràng các mục tiêu và phương án hành động là rất cần thiết để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững.

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là một kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể của ngân hàng. Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp ngân hàng xác định hướng đi mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo đó, ngân hàng cần phải phân tích các yếu tố bên ngoài như môi trường kinh doanh, cạnh tranh ngân hàng, và khách hàng ngân hàng để đưa ra quyết định đúng đắn. Việc xây dựng chiến lược phát triển phù hợp sẽ giúp ngân hàng tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động. Đặc biệt, trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, việc có một chiến lược kinh doanh rõ ràng sẽ giúp ngân hàng khẳng định vị thế của mình trên thị trường.

II. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hà Tĩnh

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Tĩnh đã có những bước phát triển đáng kể trong thời gian qua. Mô hình tổ chức và mạng lưới hoạt động của ngân hàng đã được thiết lập một cách hợp lý, giúp tối ưu hóa quy trình phục vụ khách hàng. Phân tích môi trường kinh doanh cho thấy ngân hàng đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức. Cụ thể, cơ hội phát triển đến từ nhu cầu tăng cao về dịch vụ tài chính trong khu vực, trong khi thách thức đến từ sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng. Để phát triển bền vững, ngân hàng cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và quản lý rủi ro ngân hàng một cách hiệu quả.

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hà Tĩnh

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh đã có một lịch sử hình thành và phát triển lâu dài. Ngân hàng cung cấp đa dạng các dịch vụ ngân hàng từ huy động vốn đến cho vay, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Kết quả kinh doanh trong thời gian qua cho thấy ngân hàng đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển, ngân hàng cần phải thực hiện các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao tăng trưởng kinh doanh và cải thiện quản lý rủi ro ngân hàng.

III. Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho BIDV Hà Tĩnh đến năm 2020

Để BIDV Hà Tĩnh phát triển bền vững đến năm 2020, việc xác định quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lược là rất quan trọng. Ngân hàng cần xây dựng các định hướng chiến lược kinh doanh chủ yếu thông qua ma trận SWOT, từ đó đề xuất các phương án chiến lược phù hợp. Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh bao gồm phát triển nguồn nhân lực, cải tiến dịch vụ ngân hàng, và tăng cường hoạt động marketing. Đặc biệt, việc phát triển ngân hàng bán lẻ sẽ là một trong những ưu tiên hàng đầu nhằm thu hút khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

3.1 Quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lược BIDV Hà Tĩnh đến 2020

BIDV Hà Tĩnh cần xác định rõ ràng quan điểm phát triển để định hướng cho các hoạt động trong tương lai. Mục tiêu chiến lược không chỉ là tăng trưởng về doanh thu mà còn phải đảm bảo quản lý rủi ro ngân hàng một cách hiệu quả. Việc xây dựng ma trận SWOT sẽ giúp ngân hàng nhận diện được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức trong môi trường kinh doanh. Từ đó, ngân hàng có thể lựa chọn các chiến lược phù hợp để phát triển bền vững và nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới và trong nước có nhiều biến động phức tạp, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Tại tỉnh Hà Tĩnh, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh (BIDV Hà Tĩnh) là một trong những ngân hàng lớn với tổng tài sản đạt khoảng 2.950 tỷ đồng và nguồn vốn huy động đạt 2.854 tỷ đồng tính đến cuối năm 2014. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng trưởng bền vững và ứng phó hiệu quả với các tác động bất lợi từ môi trường kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu bao gồm hoạt động kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014, với so sánh đối chiếu với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn tỉnh. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc đề xuất các giải pháp chiến lược giúp BIDV Hà Tĩnh củng cố vị thế, phát triển bền vững và đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, trong đó nổi bật là:

• Lý thuyết quản trị chiến lược: Bao gồm ba giai đoạn hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược, giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực hiệu quả.
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích các áp lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng như sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, nguy cơ từ các đối thủ mới, sức mạnh của khách hàng và nhà cung cấp, cũng như các sản phẩm thay thế.
• Ma trận SWOT: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nội bộ cùng với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài để lựa chọn chiến lược phù hợp.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung hóa, cùng với các yếu tố môi trường vĩ mô, ngành và nội bộ doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định lượng và định tính:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh giai đoạn 2010-2014, báo cáo ngành ngân hàng tại Hà Tĩnh, các tài liệu pháp luật liên quan và các nghiên cứu học thuật về chiến lược kinh doanh ngân hàng.
• Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê số liệu kinh doanh, so sánh các chỉ tiêu tài chính với các ngân hàng khác trên địa bàn, phân tích ma trận SWOT và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh.
• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Dữ liệu tập trung vào BIDV Hà Tĩnh với so sánh đối chiếu các ngân hàng thương mại khác tại Hà Tĩnh nhằm đảm bảo tính đại diện và khách quan.
• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2010-2014, với dự báo và đề xuất chiến lược đến năm 2020.

Phương pháp nghiên cứu tài liệu, so sánh, thống kê và phân tích chiến lược được phối hợp nhằm đảm bảo kết quả nghiên cứu có tính thực tiễn và khả thi cao.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng quy mô và hiệu quả kinh doanh ổn định: Dư nợ tín dụng của BIDV Hà Tĩnh tăng bình quân 21%/năm trong giai đoạn 2010-2014, đạt 2.257 tỷ đồng cuối năm 2014, trong đó dư nợ bán lẻ chiếm 27%. Huy động vốn tăng bình quân 26%/năm, đạt 2.854 tỷ đồng cuối năm 2014. Lợi nhuận trước thuế tăng bình quân 48%/năm, đạt 83 tỷ đồng năm 2014.
2. Chất lượng tín dụng được duy trì tốt: Tỷ lệ nợ xấu luôn dưới 1%, với tỷ lệ nợ nhóm 2 dao động từ 0,2% đến 3% trong các năm nghiên cứu, cho thấy khả năng kiểm soát rủi ro tín dụng hiệu quả.
3. Thị phần cạnh tranh tại địa bàn Hà Tĩnh: BIDV Hà Tĩnh chiếm khoảng 10% thị phần tín dụng và huy động vốn, đứng thứ 3-4 trên địa bàn, thấp hơn so với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Hà Tĩnh và Ngân hàng TMCP Ngoại thương Hà Tĩnh, nguyên nhân chính do mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch còn hạn chế.
4. Môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội và thách thức: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2014 đạt 5,98%, cao hơn kế hoạch đề ra, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, sự cạnh tranh gia tăng từ các ngân hàng mới, áp lực từ khách hàng có sức mạnh mặc cả cao và thói quen sử dụng tiền mặt phổ biến tại địa bàn Hà Tĩnh là những thách thức lớn.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy BIDV Hà Tĩnh đã duy trì được tốc độ tăng trưởng ổn định và chất lượng tín dụng tốt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc duy trì tỷ lệ nợ xấu thấp dưới 1% là minh chứng cho hiệu quả quản lý rủi ro tín dụng. Tuy nhiên, thị phần của BIDV Hà Tĩnh vẫn chưa tương xứng với tiềm năng do hạn chế về mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch, điều này ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận khách hàng và mở rộng thị trường.

So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng Việt Nam, kết quả này phù hợp với xu hướng phát triển của các ngân hàng thương mại lớn, trong đó chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ được xem là yếu tố then chốt. Môi trường kinh tế vĩ mô ổn định và các chính sách pháp luật ngày càng hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho BIDV Hà Tĩnh phát triển, nhưng cũng đòi hỏi ngân hàng phải có chiến lược linh hoạt để ứng phó với các rủi ro từ cạnh tranh và thay đổi hành vi khách hàng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng dư nợ tín dụng, huy động vốn và lợi nhuận qua các năm, cùng bảng so sánh thị phần các ngân hàng trên địa bàn Hà Tĩnh để minh họa rõ nét vị trí cạnh tranh của BIDV Hà Tĩnh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Mở rộng mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch: Tăng cường đầu tư mở rộng hệ thống chi nhánh tại các huyện, thị xã nhằm nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng, dự kiến hoàn thành trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc BIDV Hà Tĩnh phối hợp với Ban Chiến lược BIDV Trung ương.
2. Đẩy mạnh phát triển ngân hàng bán lẻ: Tập trung phát triển các sản phẩm tín dụng bán lẻ, dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, nhằm tăng tỷ trọng dư nợ bán lẻ từ 27% lên ít nhất 40% trong 5 năm tới. Đơn vị thực hiện là phòng Khách hàng cá nhân và phòng Marketing.
3. Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại: Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, Internet Banking và Mobile Banking để nâng cao trải nghiệm khách hàng, giảm chi phí vận hành, hoàn thành trong 2 năm. Phòng CNTT và phòng Quản lý rủi ro chịu trách nhiệm triển khai.
4. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng phục vụ khách hàng cho cán bộ nhân viên, đặc biệt là đội ngũ giao dịch viên và nhân viên tín dụng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh. Kế hoạch đào tạo hàng năm do phòng Tổ chức hành chính phối hợp thực hiện.
5. Xây dựng chiến lược marketing và chăm sóc khách hàng hiệu quả: Tăng cường các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng trung thành, phát triển kênh phân phối đa dạng, nhằm nâng cao nhận diện thương hiệu và giữ chân khách hàng hiện hữu. Phòng Marketing và phòng Khách hàng doanh nghiệp phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý BIDV Hà Tĩnh: Nhận diện rõ thực trạng, cơ hội và thách thức để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế trên thị trường.
2. Các nhà quản trị ngân hàng thương mại khác tại địa phương: Tham khảo mô hình phân tích và đề xuất chiến lược để áp dụng cho chi nhánh hoặc ngân hàng mình quản lý, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
3. Chuyên gia nghiên cứu và giảng viên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng luận văn làm tài liệu tham khảo về chiến lược kinh doanh trong ngành ngân hàng tại Việt Nam, đặc biệt là các phân tích môi trường và ứng dụng mô hình chiến lược.
4. Nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý nhà nước: Hiểu rõ hơn về thực trạng hoạt động ngân hàng thương mại tại địa bàn Hà Tĩnh, từ đó có các chính sách hỗ trợ phù hợp nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng với ngân hàng?
   Chiến lược kinh doanh là kế hoạch dài hạn nhằm đạt mục tiêu phát triển bền vững. Với ngân hàng, chiến lược giúp xác định hướng đi, phân bổ nguồn lực hiệu quả và tạo lợi thế cạnh tranh trong môi trường biến động.

2. BIDV Hà Tĩnh đang áp dụng những chiến lược kinh doanh nào?
   BIDV Hà Tĩnh tập trung chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, phát triển ngân hàng bán lẻ, nâng cao chất lượng dịch vụ và ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại để tăng trưởng bền vững.

3. Môi trường kinh tế vĩ mô ảnh hưởng thế nào đến hoạt động của BIDV Hà Tĩnh?
   Tăng trưởng kinh tế ổn định giúp tăng nhu cầu tín dụng và dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên, biến động chính trị, lạm phát và các yếu tố pháp lý cũng tạo ra thách thức cần được quản lý hiệu quả.

4. Làm thế nào BIDV Hà Tĩnh có thể nâng cao thị phần tại địa bàn?
   Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển sản phẩm ngân hàng bán lẻ, nâng cao chất lượng dịch vụ và ứng dụng công nghệ là các giải pháp thiết thực để tăng thị phần.

5. Vai trò của công nghệ thông tin trong chiến lược kinh doanh ngân hàng?
   Công nghệ giúp nâng cao hiệu quả vận hành, giảm chi phí, cải thiện trải nghiệm khách hàng và mở rộng kênh phân phối dịch vụ, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Kết luận

• BIDV Hà Tĩnh đã duy trì tăng trưởng ổn định với dư nợ tín dụng tăng bình quân 21% và lợi nhuận trước thuế tăng 48%/năm giai đoạn 2010-2014.
• Chất lượng tín dụng được kiểm soát tốt với tỷ lệ nợ xấu dưới 1%, đảm bảo an toàn hoạt động.
• Thị phần ngân hàng tại Hà Tĩnh còn hạn chế do mạng lưới chi nhánh chưa phát triển đồng bộ.
• Môi trường kinh tế vĩ mô và pháp luật tạo nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra thách thức cạnh tranh gay gắt và thay đổi hành vi khách hàng.
• Đề xuất chiến lược tập trung mở rộng mạng lưới, phát triển ngân hàng bán lẻ, ứng dụng công nghệ và nâng cao nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững đến năm 2020.

Tiếp theo, BIDV Hà Tĩnh cần triển khai các giải pháp chiến lược đã đề xuất, đồng thời thường xuyên đánh giá và điều chỉnh phù hợp với biến động thị trường. Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành được khuyến khích nghiên cứu sâu hơn để hỗ trợ quá trình phát triển này.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc. Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh. Chƣơng 3: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho BIDV Hà Tĩnh đến năm 2020. 4 z CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 1.

Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 1. Khái niệm 9, tr.9-14 Thuật ngữ “chiến lƣợc” đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Thuật ngữ “chiến lƣợc” là sự kết hợp của từ “chiến”, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ “lƣợc”, nghĩa là mƣu, tính.

Nhƣ vậy, theo nguyên gốc, chiến lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng. Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đƣa ra các chƣơng trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những phƣơng án hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện đƣợc các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lƣợc chỉ thực sự đƣợc nghiên cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX. Từ năm 1990 đến nay, quản trị chiến lƣợc đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại.

Quản trị chiến lƣợc là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt đƣợc sự thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hƣớng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững. Vì vậy, quản trị chiến lƣợc sẽ đặt các nhà quản trị trƣớc sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trƣớc mắt và lợi ích lâu dài. Quản trị chiến lƣợc là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn - hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro.

Quản trị chiến lƣợc đƣợc phân chia 5 z thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: (i) hoạch định chiến lƣợc; (ii) thực thi chiến lƣợc; (iii) kiểm soát chiến lƣợc. Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình tƣ duy nhằm tạo lập chiến lƣợc trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Hoạch định chiến lƣợc là một loại hình lao động trí óc của con ngƣời, của nhà quản trị. Hoạch định chiến lƣợc nhằm vào một thời gian dài, thông thƣờng là 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn.

Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lƣợc và lựa chọn giải pháp thích hợp để theo đuổi. Hoạch định chiến lƣợc không những phác thảo tƣơng lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đƣờng để đạt tới tƣơng lai đó. Thực thi chiến lƣợc nhằm triển khai các hoạt động để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc. Nó bao gồm các khâu: tái cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lƣợc, phân bổ nguồn lực chiến lƣợc, thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến khích thực thi chiến lƣợc, cải biến văn hóa hƣớng theo chiến lƣợc, lãnh đạo thực thi chiến lƣợc.

Kiểm soát chiến lƣợc nhằm đƣa ra các điều chỉnh cần thiết, do vậy có thể giữ đúng định hƣớng chiến lƣợc, đảm bảo chiến lƣợc đƣợc thực thi đến cùng và tạo ra thành công thực sự. Nó bao gồm các nội dung nhƣ: kiểm soát chiến lƣợc đã hoạch định, kiểm soát quá trình thực thi chiến lƣợc. Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành ở ba cấp độ: (i) cấp công ty; (ii) cấp đơn vị kinh doanh; (iii) cấp chức năng. Theo đó, các nhà quản trị chiến lƣợc đƣợc phân công chuyên môn hóa theo ba cấp độ tƣơng ứng: - Cấp cao: Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc điều hành và các giám đốc điều hành cao cấp ở phạm vi doanh nghiệp.

Những ngƣời này có nhiệm vụ cơ 6 z bản và thẩm quyền cá nhân trong việc quyết định những chiến lƣợc lớn có ảnh hƣởng đến toàn bộ doanh nghiệp. - Cấp đơn vị kinh doanh: Giám đốc các đơn vị kinh doanh có trách nhiệm về quản trị chiến lƣợc trong đơn vị kinh doanh. - Cấp chức năng: Giám đốc các bộ phận chức năng có trách nhiệm quản trị chiến lƣợc theo chức năng đƣợc phân công. Việc phân cấp trong quản trị chiến lƣợc là cần thiết để phát huy tính chủ động sáng tạo của các cấp nhƣng phải luôn đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán của chiến lƣợc 1.

Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó thể hiện ở các mặt sau: Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh.

Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của bên ngoài và bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh 7 z nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng định hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thƣơng trƣờng Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.

Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo ra mối liên hệ gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.

Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng và sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên quá trình cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: Giá cả, chất lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.2 Các giải pháp chiến lƣợc cạnh tranh điển hình 1.1 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp 9,11 Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn. Phấn đấu trở thành ngƣời cung cấp có giá thành thấp trong ngành là một cách tiếp cận cạnh tranh mạnh mẽ tại các thị trƣờng – nơi ngƣời mua nhạy cảm về giá.

8 z Mục đích là mở ra ƣu thế bền vững về giá trƣớc các đối thủ cạnh tranh và sau đó sử dụng ƣu thế giá thấp của công ty làm cơ sở buộc đối thủ cạnh tranh phải bán phá giá và giành đƣợc thị phần của họ; hoặc để thu đƣợc chênh lệch lãi bán cao theo giá thị trƣờng hiện thời. Ƣu thế giá sẽ tạo ra lợi nhuận rất cao, trừ phi nó đƣợc sử dụng để thực hiện các nổ lực cắt giảm giá một cách mạnh mẽ để tranh giành khách hàng của đối thủ. Thông thƣờng, chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành thấp so với các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên không thể theo đuổi giá thấp quá mức. Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.

Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lƣợc này: Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhƣng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá nhƣ nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu đƣợc lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu nhƣ cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đƣợc sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác. Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình.

Nhƣng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành ngƣời có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trƣờng/năng lực khác biệt nhằm có đƣợc lợi thế cạnh tranh. - Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh 9 z nghiệp chủ trƣơng đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hoá nhƣng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thƣờng doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.

- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trƣờng và thƣờng cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trƣờng khác nhau sẽ rất tốn kém.