Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp sản xuất cùng cung ứng những sản phẩm có tính năng, mẫu mã và công dụng tương đồng buộc phải tìm kiếm các giải pháp tối ưu hóa hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN), việc cắt giảm chi phí sản xuất, loại trừ lãng phí và nâng cao năng suất đóng vai trò sống còn để duy trì sự phát triển bền vững và mở rộng thị phần. Quản trị tinh gọn (Lean Management) được xem là một triết lý và hệ phương pháp quản lý hiệu quả giúp các tổ chức nhận diện và triệt tiêu các hao phí vô hình lẫn hữu hình trong toàn bộ chuỗi vận hành.

Công ty TNHH Đầu tư và Sản xuất Vân Ly là một doanh nghiệp chuyên sản xuất các loại băng dính, cung ứng máy móc thiết bị ngành keo dán và kinh doanh văn phòng phẩm tại Hà Nội. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, công ty đã từng bước áp dụng phần mềm quản trị doanh nghiệp, hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và thử nghiệm một số công cụ của Quản trị tinh gọn. Tuy nhiên, hoạt động vận hành tại công ty vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, các công cụ quản lý chưa phát huy tối đa hiệu quả, tình trạng lãng phí nguyên vật liệu, thời gian và thao tác vẫn còn tồn tại. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Phạm Thu Hiền thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu, đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng mô hình này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua ba nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về tư duy và các công cụ, phương pháp trong Quản trị tinh gọn.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng áp dụng các công cụ Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH Đầu tư và Sản xuất Vân Ly giai đoạn 2013–2015, làm rõ các thành tựu, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng Quản trị tinh gọn tại công ty trong giai đoạn 2015–2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Toàn bộ các khu vực hoạt động của Công ty TNHH Đầu tư và Sản xuất Vân Ly, bao gồm văn phòng làm việc, cửa hàng bán lẻ, phân xưởng sản xuất, kho nguyên vật liệu và kho thành phẩm.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập, phân tích trong giai đoạn 3 năm từ 2012 đến 2015 (trọng tâm là giai đoạn 2013–2015).
  • Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu thực trạng triển khai ba công cụ tinh gọn nền tảng gồm mô hình 5S, phương pháp cải tiến liên tục Kaizen và công cụ quản lý trực quan (Meiruka).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý thuyết Quản trị tinh gọn (Lean Management / Lean Thinking) có nguồn gốc từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS - Toyota Production System). Về bản chất kinh tế, lý thuyết tiếp cận theo hệ thống công thức: $$\text{Lợi nhuận} = \text{Doanh thu} - \text{Chi phí}$$ Trong đó, tổng chi phí bao gồm chi phí thực và chi phí lãng phí (bao gồm lãng phí hữu hình như phế phẩm, tiêu hao nguyên liệu thừa và lãng phí vô hình trong tư duy, phương pháp làm việc). Lý thuyết chỉ rõ 7 nhóm lãng phí cơ bản trong sản xuất kèm theo các lãng phí bổ sung: sản xuất dư thừa, chờ đợi, vận chuyển/di chuyển, tồn kho, thao tác thừa, gia công thừa, khuyết tật/sai lỗi, sự sửa sai và kiến thức rời rạc.

Hệ thống công cụ và phương pháp tinh gọn được tác giả hệ thống hóa bao gồm:

  • Chuẩn hóa quy trình: Bao gồm xác lập trình tự công việc chuẩn, thời gian chuẩn (Takt time/Cycle time), mức tồn kho chuẩn và hệ thống thẻ điều phối Kanban.
  • Chất lượng từ gốc (Jidoka) và Poka-Yoke: Kiểm soát lỗi ngay tại nguồn phát sinh, ngăn ngừa khuyết tật chuyển sang công đoạn tiếp theo.
  • Mô hình 5S: Năm bước thực hành chuẩn hóa nơi làm việc gồm Sàng lọc (Seiri), Sắp xếp (Seiton), Sạch sẽ (Seiso), Săn sóc (Seiketsu) và Sẵn sàng (Shitsuke).
  • Phương pháp Kaizen: Triết lý cải tiến liên tục dựa trên việc tích lũy các sáng kiến nhỏ, vận hành qua Hệ thống đề xuất cải tiến (KSS), Nhóm quản lý chất lượng (QCC), 7 công cụ thống kê (SPC) và chu trình PDCA/SDCA.
  • Công cụ quản lý trực quan (Meiruka): Bảng hiển thị thông tin, bảng kiểm soát chất lượng/tiến độ và các chỉ dẫn trực quan bằng hình ảnh, màu sắc, vạch sơn sàn.
  • Các phương pháp kết hợp: Duy trì năng suất tổng thể (TPM với mục tiêu "4 không": không sự cố dừng máy, không phế phẩm, không hao hụt, không tai nạn), Quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa phương pháp định tính và định lượng:

  • Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và tài liệu nội bộ của công ty giai đoạn 2012–2015 để đánh giá quy mô, kết quả kinh doanh và cơ cấu nguồn nhân lực.
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Trao đổi, phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc và các trưởng phòng chức năng để nắm bắt định hướng chiến lược và các rào cản vận hành.
  • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Tác giả thiết kế phiếu khảo sát gồm 77 câu hỏi (58 câu hỏi đóng, 19 câu hỏi mở), phát ra cho 100 cán bộ công nhân viên trong công ty và thu về 72 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 72%). Nội dung khảo sát đo lường mức độ thực hiện và các yếu tố ảnh hưởng đối với từng hoạt động 5S, Kaizen và quản lý trực quan.
  • Phương pháp tra cứu tài liệu: Khảo cứu các công trình nghiên cứu, giáo trình chuyên ngành và kinh nghiệm thực tiễn từ Tập đoàn General Motors (Hoa Kỳ - liên doanh NUMMI, chương trình WE CARE giảm 369 tấn khí thải VOC, hệ thống đấu thầu điện tử Covisint) và Tổng công ty Bao bì Liksin (Việt Nam - ứng dụng Lean từ 2009–2010 với tư vấn của Managene).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về Quản trị tinh gọn

Chương này khái quát lịch sử hình thành Quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn: từ hệ thống TPS thập niên 1940, sản xuất tinh gọn trong bối cảnh quản trị tác nghiệp năm 1984, tư duy tinh gọn (Lean thinking) năm 1992 qua công trình của Womack và Jones, đến giai đoạn mở rộng sang lĩnh vực dịch vụ và y tế (Lean Hospitals của Mark Graban). Tác giả làm rõ mục tiêu của Lean là loại bỏ lãng phí nhằm rút ngắn chu kỳ sản xuất, giảm thiểu tồn kho, nâng cao năng suất lao động, tối ưu hóa mặt bằng và thiết bị.

Bên cạnh việc mô tả chi tiết các công cụ kỹ thuật (5S, Kaizen, Meiruka, TPM, TQM, VSM), chương 1 phân tích lộ trình triển khai tinh gọn đặc thù cho các DNVVN. Tác giả đúc kết các bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam: (1) Thay đổi căn bản nhận thức của đội ngũ quản lý; (2) Tập trung vào yếu tố con người thay vì áp dụng máy móc công cụ; (3) Đi từng bước tuần tự từ đơn giản (5S, Kaizen, Trực quan) đến phức tạp (TPM, TQM); (4) Quá trình tinh gọn phải xuất phát từ nhu cầu nội tại kết hợp áp lực cạnh tranh bên ngoài.

Chương 2: Thực trạng việc áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH Đầu tư và Sản xuất Vân Ly

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Đầu tư và Sản xuất Vân Ly (thành lập ngày 29/05/2006, mã số thuế 0101957324, trụ sở tại 31 Nguyễn Siêu và nhà máy sản xuất tại số 66 ngõ 177 phố Thanh Đàm, Hà Nội). Doanh nghiệp sở hữu bộ máy gồm Ban Giám đốc cùng 6 phòng ban/bộ phận: Hành chính - Nhân sự, Tài chính - Kế toán, Kinh doanh, Phân xưởng sản xuất, Cung cấp và Xuất nhập khẩu, Kỹ thuật.

Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2013–2015 (Đơn vị: Triệu đồng)

STT Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 41.754,340 39.388,955 42.135,422
2 Giá vốn hàng bán 39.507,296 37.119,482 39.698,710
3 Lợi nhuận kế toán trước thuế 1.497,867 1.506,702 1.655,813
4 Chi phí thuế TNDN hiện hành 374,467 376,676 364,279
5 Lợi nhuận sau thuế TNDN 1.123,400 1.130,027 1.241,860

Bảng 2: Tình hình cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2013–2015

Tiêu chí phân loại Năm 2013 (Người / %) Năm 2014 (Người / %) Năm 2015 (Người / %)
Tổng số lao động 93 (100%) 110 (100%) 121 (100%)
- Lao động trực tiếp 72 (77,42%) 86 (78,18%) 95 (78,51%)
- Lao động gián tiếp 21 (22,58%) 24 (21,82%) 26 (21,49%)
Giới tính
- Nam 57 (61,29%) 69 (62,73%) 78 (64,46%)
- Nữ 36 (38,71%) 41 (37,27%) 43 (35,54%)
Trình độ học vấn
- Đại học 43 (46,23%) 54 (49,09%) 61 (50,41%)
- Cao đẳng 24 (25,81%) 27 (24,55%) 29 (23,97%)
- Trung cấp 18 (19,35%) 18 (16,36%) 19 (15,70%)
- Lao động phổ thông 8 (8,61%) 11 (10,00%) 12 (9,92%)
Độ tuổi
- Dưới 30 tuổi 74 (79,57%) 90 (81,82%) 98 (80,99%)
- Từ 30 đến 40 tuổi 15 (16,13%) 18 (16,36%) 21 (17,36%)
- Từ 40 đến 50 tuổi 3 (3,23%) 2 (1,82%) 2 (1,65%)
- Trên 50 tuổi 1 (1,07%) 0 (0,00%) 0 (0,00%)

Phân tích hiện trạng triển khai 3 công cụ tinh gọn:

  • Thực hành 5S: Đã bắt đầu áp dụng từ năm 2013 tại cửa hàng, văn phòng, phân xưởng (khu vực tráng keo, cắt băng dính) và kho bãi. Tại phân xưởng đã có quy định công nhân dành 5 phút cuối ngày thu dọn máy móc, phân loại phế phẩm. Tuy nhiên, tình trạng bừa bộn vẫn tái diễn ở các góc khuất cửa hàng; khối văn phòng chỉ thực hiện dọn dẹp vào 15 phút thứ Bảy cuối tháng; khu vực máy in, máy photo thường xuyên thất lạc tài liệu; công nhân xưởng còn hiện tượng không vệ sinh dầu mỡ rớt sàn và sử dụng sai công năng dụng cụ.
  • Hoạt động Kaizen: Đã thiết lập mẫu phiếu đề xuất cải tiến, quy trình đánh giá và thang điểm thưởng. Một số cải tiến vi mô đã được áp dụng như: thay đổi vị trí ổ cắm điện, vị trí giá đỡ điều khiển điều hòa, cải tiến giá treo dụng cụ vệ sinh và cải tiến máy phân cuộn. Tuy nhiên, số lượng sáng kiến còn hạn chế do tâm lý thụ động và thiếu động lực thúc đẩy dài hạn.
  • Quản lý trực quan: Công ty đã kẻ vạch phân định lối đi, khu vực để xe, phân định ranh giới máy móc và kho bãi; dán nhãn nhận diện thùng phế liệu. Hạn chế là các bảng thông số theo dõi tiến độ sản xuất chưa được cập nhật liên tục, thiếu các bảng cảnh báo trực quan đa màu sắc tại các vị trí rủi ro cao.

Đánh giá nguyên nhân của các hạn chế gồm: nhận thức của cán bộ công nhân viên chưa đầy đủ; hình thức đào tạo tinh gọn còn sơ sài; thiếu quy trình công việc chi tiết; nguồn lực tài chính dành cho cải tiến hạn hẹp; thiếu vắng sự đồng hành của chuyên gia tư vấn độc lập; ban lãnh đạo chưa thực sự cam kết và chưa đưa Quản trị tinh gọn thành mục tiêu ưu tiên trong chiến lược dài hạn.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm áp dụng thành công Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH Đầu tư và Sản xuất Vân Ly

Dựa trên định hướng phát triển giai đoạn 2015–2020 của công ty (giữ ổn định quy mô khoảng 120 lao động, nâng cao chất lượng và tối ưu hóa chi phí), tác giả đề xuất hệ thống giải pháp nội bộ và kiến nghị bên ngoài:

Hệ thống giải pháp nội bộ:

  1. Hoạch định chiến lược dài hạn: Đưa mục tiêu Quản trị tinh gọn vào chiến lược sản xuất kinh doanh chính thức của công ty.
  2. Cam kết nhất quán từ ban lãnh đạo: Lãnh đạo cấp cao cần trực tiếp tham gia chỉ đạo, làm gương và dành ngân sách thỏa đáng cho các dự án tinh gọn.
  3. Thuê chuyên gia tư vấn: Mời chuyên gia am hiểu phương pháp Lean để khảo sát toàn diện hiện trường, đào tạo đội ngũ hạt nhân và thiết kế lộ trình cải tiến chuẩn xác.
  4. Thúc đẩy sự tham gia của người lao động: Trao quyền cho công nhân trực tiếp phát hiện và giải quyết lãng phí tại vị trí làm việc; thành lập các nhóm chất lượng (QCC).
  5. Đổi mới công tác đào tạo: Tổ chức các khóa tập huấn chuyên sâu, thực hành tại chỗ (On-the-job training) về 5S, Kaizen và nhận diện lãng phí.
  6. Xây dựng chính sách thi đua, khen thưởng: Cải tiến thang tính điểm Kaizen, có phần thưởng tài chính và phi tài chính kịp thời cho các sáng kiến hữu ích.
  7. Chuẩn hóa quy trình và cơ cấu triển khai: Xây dựng sơ đồ cơ cấu nhân sự chuyên trách thực hiện 5S và ban hành các hướng dẫn công việc chuẩn hóa bằng hình ảnh (SOP).

Kiến nghị bên ngoài:

  • Kiến nghị Chính phủ và Bộ Công Thương ban hành các chương trình tài trợ, hỗ trợ kỹ thuật năng suất chất lượng cho khối DNVVN.
  • Kiến nghị chính quyền địa phương tạo điều kiện mặt bằng sản xuất tập trung và hỗ trợ thông tin thị trường.
  • Kiến nghị các hiệp hội ngành nghề tăng cường tổ chức hội thảo, kết nối chuyển giao kinh nghiệm thực hành tinh gọn giữa các doanh nghiệp hội viên.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực bức tranh hoạt động và cấu trúc nhân sự của Công ty TNHH Vân Ly qua các số liệu tài chính cụ thể (năm 2015 doanh thu đạt 42.135,422 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 1.241,860 triệu đồng, quy mô 121 lao động với 78,51% là lao động trực tiếp). Dữ liệu sơ cấp từ 72 phiếu điều tra nhân viên đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm về thái độ, rào cản nhận thức và mức độ duy trì các hoạt động 5S, Kaizen, trực quan tại doanh nghiệp.

Về mặt giải pháp, tác giả đã hệ thống hóa và đề xuất mô hình cơ cấu nhân sự thực hiện 5S chuyên trách, chuẩn hóa quy trình tiếp nhận và đánh giá phiếu cải tiến Kaizen, đồng thời phác thảo mô hình các bước triển khai Quản trị tinh gọn phù hợp với năng lực quản lý và tài chính của một DNVVN ngành sản xuất phụ trợ.

So với các tài liệu lý thuyết chung, đóng góp của đề tài thể hiện ở việc cụ thể hóa triết lý Lean vào thực tiễn hiện trường của một xưởng sản xuất băng dính tư nhân tại Việt Nam, minh chứng qua các trường hợp cải tiến vật lý cụ thể (vị trí công tắc, giá treo dụng cụ, máy phân cuộn) và phân tích trực diện những hạn chế trong tư duy vận hành của doanh nghiệp quy mô nhỏ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số điểm giới hạn do điều kiện nghiên cứu thực tế:

  • Hạn chế về phạm vi công cụ: Nghiên cứu mới chỉ tập trung phân tích sâu 3 công cụ ban đầu (5S, Kaizen, Meiruka), chưa đủ điều kiện triển khai và đánh giá các công cụ chuyên sâu như Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) hoàn chỉnh, hệ thống Duy trì năng suất tổng thể (TPM) đa cấp độ hay hệ thống kéo Kanban đồng bộ.
  • Hạn chế về phạm vi không gian: Đề tài chỉ khảo sát trên một trường hợp nghiên cứu đơn lẻ (Công ty TNHH Vân Ly), do đó tính khái quát hóa cho toàn bộ các phân ngành sản xuất khác cần được kiểm chứng thêm.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng nghiên cứu việc tích hợp mô hình Quản trị tinh gọn với hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP); nghiên cứu đo lường định lượng mức độ giảm chi phí và tỷ lệ sai lỗi sau khi triển khai toàn diện các giải pháp đề xuất tại hiện trường.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp và Quản lý công nghiệp: Cung cấp khung cấu trúc chuẩn cho một đề tài nghiên cứu thực trạng sản xuất tác nghiệp, phương pháp thiết kế bảng hỏi điều tra nhân viên (77 câu hỏi) và phương pháp phân tích số liệu nhân sự, tài chính doanh nghiệp.
  • Các nhà quản lý và chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN): Tham khảo các biểu mẫu đề xuất cải tiến Kaizen, thang điểm đánh giá sáng kiến vi mô, cách phân chia trách nhiệm 5S tại khu vực văn phòng và nhà xưởng thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Đầu tư và Sản xuất Vân Ly hoạt động trong ngành nghề nào và có quy mô kinh doanh ra sao vào năm 2015? Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất các loại băng dính (băng dính đóng thùng OPP, hai mặt, giấy da bò, bảo vệ bề mặt, băng dính điện), cung cấp máy móc thiết bị ngành sản xuất băng dính (máy tráng màng, máy phân cuộn, máy cắt) và kinh doanh văn phòng phẩm. Năm 2015, công ty đạt tổng doanh thu 42.135,422 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế 1.241,860 triệu đồng và có 121 cán bộ công nhân viên.

2. Tác giả đã sử dụng cỡ mẫu và cấu trúc bảng hỏi khảo sát như thế nào trong nghiên cứu? Tác giả đã phát phiếu khảo sát cho 100 nhân viên trong công ty và thu về 72 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 72%). Bảng khảo sát gồm tổng cộng 77 câu hỏi, trong đó có 58 câu hỏi đóng và 19 câu hỏi mở, bao gồm phần thông tin người trả lời và các phần khảo sát chuyên biệt cho từng hoạt động 5S, Kaizen và quản lý trực quan.

3. Khóa luận tập trung phân tích thực trạng những công cụ Quản trị tinh gọn nào tại doanh nghiệp? Khóa luận tập trung nghiên cứu 3 công cụ chính gồm: Mô hình 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng); Phương pháp Kaizen (Cải tiến liên tục thông qua hệ thống đề xuất sáng kiến KSS); và Công cụ quản lý trực quan Meiruka (bảng biểu, dấu hiệu nhận biết, vạch sơn định vị).

4. Những sáng kiến cải tiến (Kaizen) thực tế nào đã được ghi nhận tại Công ty Vân Ly? Trong giai đoạn 2014–2015, công ty đã triển khai một số cải tiến cụ thể tại hiện trường như: thay đổi vị trí bố trí ổ cắm điện để đảm bảo an toàn và thuận tiện; thiết lập vị trí cố định để điều khiển điều hòa; cải tiến giá treo dụng cụ vệ sinh ngăn nắp; và cải tiến kỹ thuật tại máy phân cuộn băng dính nhằm giảm thao tác thừa.

5. Đâu là các nguyên nhân cốt lõi khiến việc triển khai Quản trị tinh gọn tại công ty chưa đạt hiệu quả mong đợi? Các nguyên nhân chính bao gồm: nhận thức và ý thức tự giác của nhân viên còn hạn chế; phương pháp đào tạo nội bộ chưa phù hợp; doanh nghiệp chưa xây dựng được quy trình công việc (SOP) chi tiết; nguồn lực tài chính có hạn; thiếu sự đồng hành của chuyên gia tư vấn Lean; và ban lãnh đạo chưa thực sự tâm huyết, chưa đưa Quản trị tinh gọn vào ưu tiên của chiến lược phát triển dài hạn.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thu Hiền đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn và phản ánh chân thực thực trạng triển khai các công cụ 5S, Kaizen, quản lý trực quan tại Công ty TNHH Đầu tư và Sản xuất Vân Ly giai đoạn 2013–2015. Thông qua các dữ liệu tài chính, nhân sự và kết quả khảo sát 72 cán bộ công nhân viên, công trình đã chỉ rõ những vướng mắc điển hình của một doanh nghiệp vừa và nhỏ khi tiếp cận mô hình quản trị hiện đại. Hệ thống giải pháp đề xuất bao gồm hoàn thiện chiến lược, cam kết lãnh đạo, đổi mới đào tạo và chuẩn hóa quy trình mang tính khả thi cao, đóng góp cơ sở thực tiễn hữu ích cho việc tối ưu hóa chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.