Luận văn thạc sĩ ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên so sánh doanh nghiệp việt nam và doanh nghiệp fdi tại tp hcm

Luận văn thạc sĩ phân tích ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên so sánh doanh, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Nguyễn Thị Lệ Quyên
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Kim Dung
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Ảnh Hưởng Văn Hóa Tổ Chức Đến Sự Hài Lòng Nhân Viên
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu
• 1.4. Ý nghĩa của đề tài
• 1.5. Kết cấu của bài báo cáo nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN VĂN HÓA TỔ CHỨC, SỰ HÀI LÒNG VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
• 2.1. Ảnh hưởng văn hóa dân tộc lên văn hóa tổ chức
• 2.2. Đặc điểm văn hóa dân tộc Việt Nam theo quan điểm của Hofstede
• 2.3. Các thành phần của văn hóa tổ chức
• 2.4. Tổng kết các thành phần văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa các thành phần với văn hóa tổ chức
• 2.5. Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
• 2.6. Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
• 2.7. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức
• 2.8. Sự hài lòng về công việc của nhân viên
• 2.9. Thành phần của sự hài lòng công việc
• 2.10. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng nhân viên
• 2.11. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
• 2.12. Giả thuyết nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Thiết kế nghiên cứu
• 3.3. Phương pháp xử lý số liệu
• 3.4. Phương pháp chọn mẫu
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Thống kê miêu tả mẫu
• 4.2. Đánh giá thang đo
• 4.2.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
• 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu
• 4.3.1. Phân tích tương quan
• 4.3.2. Phân tích hồi quy
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
• 5.1. Hàm ý cho nhà quản trị
• 5.2. Định hướng nhân viên
• 5.3. Trách nhiệm xã hội
• 5.4. Nhấn mạnh sự hợp tác
• 5.5. Tập trung vào khách hàng
• 5.6. Sự đổi mới
• 5.7. Đóng góp của luận văn
• 5.8. Hạn chế của đề tài
• BẢNG VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH
• TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tóm tắt

I. Tổng quan về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng nhân viên

Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường làm việc và ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng một văn hóa tổ chức tích cực có thể tạo ra sự gắn kết và động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc. Các yếu tố như sự công nhận, tinh thần làm việc nhóm và sự hỗ trợ từ lãnh đạo đều góp phần vào việc cải thiện sự hài lòng của nhân viên.

1.1. Khái niệm văn hóa tổ chức và sự hài lòng nhân viên

Văn hóa tổ chức được định nghĩa là tập hợp các giá trị, niềm tin và quy tắc hành xử trong một tổ chức. Sự hài lòng nhân viên là cảm giác thỏa mãn với công việc và môi trường làm việc. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng văn hóa tổ chức tích cực có thể dẫn đến sự hài lòng cao hơn ở nhân viên.

1.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng nhân viên trong tổ chức

Sự hài lòng của nhân viên không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tác động đến sự giữ chân nhân viên. Nhân viên hài lòng thường có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức, giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường sự cống hiến.

II. Vấn đề và thách thức trong việc xây dựng văn hóa tổ chức

Mặc dù văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng nhân viên, nhưng việc xây dựng và duy trì một văn hóa tổ chức mạnh mẽ không phải là điều dễ dàng. Các thách thức như sự khác biệt văn hóa, sự kháng cự từ nhân viên và thiếu sự hỗ trợ từ lãnh đạo có thể cản trở quá trình này.

2.1. Sự khác biệt văn hóa trong tổ chức

Trong môi trường làm việc đa dạng, sự khác biệt về văn hóa giữa các nhân viên có thể tạo ra những hiểu lầm và xung đột. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải có chiến lược để hòa nhập và xây dựng một văn hóa chung.

2.2. Kháng cự từ nhân viên đối với thay đổi văn hóa

Nhiều nhân viên có thể cảm thấy không thoải mái với những thay đổi trong văn hóa tổ chức. Việc thiếu thông tin và sự tham gia của nhân viên trong quá trình thay đổi có thể dẫn đến sự kháng cự và giảm sút sự hài lòng.

III. Phương pháp xây dựng văn hóa tổ chức tích cực

Để xây dựng một văn hóa tổ chức tích cực, các nhà quản lý cần áp dụng những phương pháp hiệu quả. Điều này bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ, khuyến khích sự giao tiếp và công nhận thành tích của nhân viên.

3.1. Tạo môi trường làm việc hỗ trợ

Môi trường làm việc hỗ trợ giúp nhân viên cảm thấy an toàn và được tôn trọng. Các chính sách như linh hoạt trong giờ làm việc và hỗ trợ sức khỏe tâm lý có thể nâng cao sự hài lòng.

3.2. Khuyến khích giao tiếp và phản hồi

Giao tiếp mở và thường xuyên giữa lãnh đạo và nhân viên giúp xây dựng lòng tin và sự gắn kết. Việc khuyến khích nhân viên đưa ra phản hồi cũng giúp cải thiện văn hóa tổ chức.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp có văn hóa tổ chức tích cực thường có mức độ hài lòng nhân viên cao hơn. Các tổ chức cần áp dụng những kết quả này để cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự gắn kết của nhân viên.

4.1. Kết quả từ nghiên cứu thực tiễn

Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố như sự công nhận và hỗ trợ từ lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên. Các tổ chức cần chú trọng đến những yếu tố này để nâng cao hiệu suất làm việc.

4.2. Ứng dụng các kết quả nghiên cứu vào thực tiễn

Các tổ chức có thể áp dụng các kết quả nghiên cứu để xây dựng các chương trình phát triển văn hóa tổ chức, từ đó cải thiện sự hài lòng và gắn kết của nhân viên.

V. Kết luận và tương lai của văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng nhân viên. Các tổ chức cần không ngừng cải thiện và điều chỉnh văn hóa tổ chức để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

5.1. Tương lai của văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp

Với sự phát triển của công nghệ và thay đổi trong cách làm việc, văn hóa tổ chức sẽ cần phải thích ứng để duy trì sự hài lòng và gắn kết của nhân viên.

5.2. Đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo

Cần có thêm nhiều nghiên cứu để tìm hiểu sâu hơn về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và đa dạng văn hóa.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sâu rộng, Thành phố Hồ Chí Minh trở thành trung tâm kinh tế, văn hóa và giáo dục quan trọng của Việt Nam, thu hút nhiều doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Theo ước tính, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, đòi hỏi các tổ chức phải nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ về công nghệ, vốn mà còn về nguồn nhân lực. Văn hóa tổ chức được xem là tài sản vô hình quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên – hai yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu kiểm định sự khác biệt về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP. Hồ Chí Minh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 338 nhân viên làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp thuộc hai nhóm trên, trong khoảng thời gian năm 2013. Ý nghĩa của nghiên cứu không chỉ giúp các nhà quản trị hiểu rõ hơn về vai trò của văn hóa tổ chức trong việc nâng cao sự hài lòng và gắn kết nhân viên mà còn cung cấp cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp, góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh tế đa dạng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình về văn hóa tổ chức, sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên. Văn hóa tổ chức được đo lường qua năm thành phần chính: định hướng nhân viên, tập trung vào khách hàng, sự đổi mới, trách nhiệm xã hội và nhấn mạnh sự hợp tác. Các thành phần này được tổng hợp từ thang đo của Tsui và cộng sự (2002) kết hợp với Tsai Yafang (2011), phản ánh các giá trị, niềm tin và hành vi chung trong tổ chức.

Sự hài lòng công việc được đánh giá bằng thang đo hài lòng chung (Job in General - JIG), tập trung vào cảm nhận tổng thể của nhân viên về công việc. Sự gắn kết tổ chức được đo bằng thang đo gắn kết vì tình cảm của Meyer và Allen (1990), nhấn mạnh mối liên hệ cảm xúc và mong muốn gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức.

Mô hình nghiên cứu đề xuất mối quan hệ giữa năm thành phần văn hóa tổ chức với hai biến phụ thuộc là sự hài lòng công việc và sự gắn kết tổ chức, đồng thời so sánh sự khác biệt giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành theo hai giai đoạn: định tính và định lượng. Giai đoạn định tính thực hiện thảo luận tay đôi với 6 nhân viên toàn thời gian tại các doanh nghiệp Việt Nam và FDI nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát trong bảng câu hỏi. Giai đoạn định lượng thu thập dữ liệu từ 338 nhân viên làm việc toàn thời gian tại TP. Hồ Chí Minh, trong đó có sự phân chia rõ ràng giữa hai nhóm doanh nghiệp.

Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho cả hai nhóm doanh nghiệp. Dữ liệu được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS 16.0, sử dụng các kỹ thuật như kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan và hồi quy đa tầng để kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Thời gian nghiên cứu chính thức diễn ra trong năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc: Bốn thành phần văn hóa tổ chức gồm định hướng nhân viên, tập trung khách hàng, nhấn mạnh sự hợp tác và trách nhiệm xã hội có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự hài lòng công việc của nhân viên. Yếu tố sự đổi mới không có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng công việc. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này giải thích khoảng 45% biến thiên trong sự hài lòng công việc.

2. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết tổ chức: Tất cả năm thành phần văn hóa tổ chức đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết vì tình cảm của nhân viên với tổ chức, trong đó sự đổi mới đóng vai trò quan trọng hơn so với ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Mô hình giải thích khoảng 52% biến thiên trong sự gắn kết tổ chức.

3. So sánh giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI: Nhân viên tại doanh nghiệp FDI có mức độ hài lòng công việc cao hơn khoảng 12% so với nhân viên tại doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, không có sự khác biệt đáng kể về mức độ gắn kết tổ chức giữa hai nhóm doanh nghiệp. Kết quả này được kiểm định bằng hồi quy đa tầng với biến giả nguồn gốc sở hữu.

4. Độ tin cậy và tính hợp lệ của thang đo: Các thang đo đều đạt hệ số Cronbach’s Alpha trên 0.7, đảm bảo độ tin cậy cao. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) xác nhận cấu trúc các thành phần phù hợp với mô hình nghiên cứu.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy văn hóa tổ chức đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao sự hài lòng và gắn kết của nhân viên, phù hợp với các nghiên cứu trước đây. Việc định hướng nhân viên và tập trung vào khách hàng tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy nhân viên cảm thấy được trân trọng và có trách nhiệm với tổ chức. Sự hợp tác và trách nhiệm xã hội góp phần xây dựng mối quan hệ bền vững giữa các cá nhân trong tổ chức, từ đó tăng cường sự gắn bó.

Sự đổi mới tuy không ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc nhưng lại có tác động tích cực đến sự gắn kết, cho thấy nhân viên đánh giá cao môi trường làm việc sáng tạo và đổi mới như một yếu tố thúc đẩy sự trung thành và cam kết lâu dài.

Sự khác biệt về mức độ hài lòng giữa doanh nghiệp Việt Nam và FDI phản ánh sự khác biệt trong văn hóa tổ chức và chính sách quản lý nhân sự, trong khi sự gắn kết tương đương cho thấy nhân viên ở cả hai loại hình doanh nghiệp đều có mức độ cam kết tương tự, có thể do các yếu tố văn hóa dân tộc và môi trường làm việc chung tại TP. Hồ Chí Minh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh mức độ hài lòng và gắn kết giữa hai nhóm doanh nghiệp, cùng bảng hồi quy thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng thành phần văn hóa tổ chức.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường định hướng nhân viên: Các doanh nghiệp cần xây dựng chính sách phát triển nhân viên toàn diện, quan tâm đến đời sống và ý kiến đóng góp của nhân viên nhằm nâng cao sự hài lòng và gắn kết. Thời gian thực hiện trong 12 tháng, chủ thể là phòng nhân sự và ban lãnh đạo.

2. Nâng cao tập trung vào khách hàng: Đẩy mạnh văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, đảm bảo dịch vụ và sản phẩm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng, qua đó tạo động lực làm việc cho nhân viên. Thời gian 6-9 tháng, do bộ phận marketing và chăm sóc khách hàng phối hợp thực hiện.

3. Khuyến khích đổi mới sáng tạo: Tạo môi trường làm việc khuyến khích thử nghiệm, chấp nhận rủi ro và áp dụng công nghệ mới nhằm tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Thời gian 12-18 tháng, do ban lãnh đạo và phòng R&D chủ trì.

4. Thúc đẩy trách nhiệm xã hội và hợp tác nội bộ: Xây dựng các chương trình trách nhiệm xã hội doanh nghiệp và tăng cường hoạt động hợp tác nhóm, giao lưu giữa các bộ phận để nâng cao tinh thần đồng đội và sự trung thành của nhân viên. Thời gian 6-12 tháng, do phòng nhân sự và truyền thông nội bộ thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ vai trò của văn hóa tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp.

2. Chuyên gia nhân sự và tư vấn quản lý: Cung cấp cơ sở khoa học để thiết kế các chương trình đào tạo, phát triển văn hóa doanh nghiệp và cải thiện sự hài lòng, gắn kết nhân viên.

3. Sinh viên và học viên ngành quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hành vi nhân viên trong môi trường doanh nghiệp đa dạng.

4. Các nhà đầu tư và tổ chức nghiên cứu thị trường: Giúp đánh giá môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam, từ đó đưa ra quyết định đầu tư và phát triển phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

1. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng công việc?
   Văn hóa tổ chức tạo ra môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và hỗ trợ, từ đó tăng sự hài lòng với công việc. Ví dụ, doanh nghiệp chú trọng định hướng nhân viên và tập trung khách hàng thường có nhân viên hài lòng cao hơn.

2. Tại sao sự đổi mới không ảnh hưởng đến sự hài lòng nhưng lại ảnh hưởng đến sự gắn kết?
   Sự đổi mới tạo ra môi trường sáng tạo, kích thích nhân viên cảm thấy gắn bó và cam kết lâu dài với tổ chức, dù không trực tiếp làm tăng sự hài lòng tức thời với công việc hiện tại.

3. Có sự khác biệt nào về sự hài lòng và gắn kết giữa doanh nghiệp Việt Nam và FDI không?
   Nhân viên doanh nghiệp FDI có mức độ hài lòng công việc cao hơn khoảng 12%, nhưng mức độ gắn kết tổ chức không khác biệt đáng kể giữa hai nhóm.

4. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là gì?
   Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính (thảo luận tay đôi) và định lượng (khảo sát bảng câu hỏi với 338 nhân viên), sử dụng phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu và kiểm định giả thuyết.

5. Làm thế nào các doanh nghiệp có thể áp dụng kết quả nghiên cứu này?
   Doanh nghiệp có thể tập trung xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp với đặc điểm nhân viên, chú trọng phát triển nhân viên, tạo môi trường hợp tác và đổi mới để nâng cao sự hài lòng và gắn kết, từ đó giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Kết luận

• Văn hóa tổ chức gồm năm thành phần chính ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và gắn kết của nhân viên tại doanh nghiệp Việt Nam và FDI.
• Nhân viên doanh nghiệp FDI có mức độ hài lòng công việc cao hơn so với doanh nghiệp Việt Nam, nhưng sự gắn kết tổ chức tương đương.
• Sự đổi mới đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự gắn kết tổ chức hơn là sự hài lòng công việc.
• Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học cho các nhà quản trị xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 12-18 tháng và tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi địa lý và ngành nghề để hoàn thiện mô hình.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản trị và chuyên gia nhân sự nên áp dụng các kết quả nghiên cứu để xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp, nâng cao sự hài lòng và gắn kết của nhân viên, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về văn hóa tổ chức và sự gắn kết với tổ chức, sự hài lòng của nhân viên, và mối liên hệ giữa chúng, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu và giả thuyết. Khái niệm văn hóa Văn hóa là lĩnh vực rộng lớn, rất phong phú và đa dạng, do đó khái niệm văn hóa cũng rất đa nghĩa. Nhà triết học cổ đại E.

Heriot cho rằng “cái gì còn lại khi tất cả những thứ khác bị quên đi-Cái đó chính là văn hoá”. Văn hoá là một bộ phận của môi trường mà bộ phận đó thuộc về con người, nói cách khác, tất cả những gì không thuộc về tự nhiên, thì đều là văn hoá (trích từ Đỗ Thị Phi Hoài, 2009). Bác Hồ chúng ta cũng đã khẳng định “Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sinh tồn” (trích từ Nguyễn Ngọc Quyến, 2004). Tổng Giám đốc UNESCO Federico Mayor đưa ra một định nghĩa: "Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và cả cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao thế kỷ, nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống thẩm mỹ và lối sống mà dựa trên đó từng dân tộc tự khẳng định bản sắc riêng của mình" (trích từ Nguyễn Trần Bạt, 2011) 2.

Văn hóa dân tộc TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 Có con người là có văn hóa, có dân tộc là có văn hóa dân tộc (Ngô Đức Thịnh, 2007). Văn hóa dân tộc là đề tài phong phú được rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm, trong đó nhà nghiên cứu nổi tiếng nhất của văn hóa dân tộc và quản trị kinh doanh quốc tế là Hofstede. Năm đại lượng văn hóa của Hofstede Đại lượng thứ nhất: khoảng cách quyền lực (Power Distance) Đại lượng văn hóa này thể hiện khoảng cách giữa người nắm quyền và người bị cai trị trong xã hội. Quyền lực được phân phối bất bình đẳng trong xã hội.

Trong xã hội có khoảng cách quyền lực thấp, mọi người cố gắng để tạo nên sự bình đằng trong xã hội, và đây được xem là mục đích chung của xã hội. Ngược lại, trong xã hội có khoảng cách quyền lực lớn, người dân ngoan ngoãn phục tùng lãnh đạo, con cái luôn tuân theo lời cha mẹ. Trong xã hội có khoảng cách quyền lực lớn, nhà cầm quyền cố gắng duy trì khoảng cách này. (http://geert-hofstede.com) Đại lượng thứ hai: chủ nghĩa cá nhân (Individualism) và chủ nghĩa tập thể (collectivism) Chủ nghĩa cá nhân theo phương diện xã hội, chính trị hoặc đạo đức trong đó nhấn mạnh đến sự độc lập của con người và tầm quan trọng của tự do và tự lực của mỗi cá nhân.

Những người theo chủ nghĩa cá nhân chủ trương không hạn chế mục đích và ham muốn cá nhân. Họ phản đối sự can thiệp từ bên ngoài lên sự lựa chọn của cá nhân - cho dù sự can thiệp đó là của xã hội, nhà nước, hoặc bất kỳ một nhóm hay một thể chế nào khác. Trái lại, chủ nghĩa tập thể là xã hội nhấn mạnh đến công xã, nhóm, xã hội hoặc mục tiêu quốc gia cần được đặt ưu tiên hơn mục đích cá nhân (http://vi. Đại lượng thứ ba: Né tránh bất ổn (uncertainty avoidance) Đại lượng văn hóa này nói lên mức độ sẵn sàng chấp nhận những thay đổi, những điều mới mẻ của một cộng đồng.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Một quốc gia có điểm số cao về né tránh bất ổn sẽ không sẵn sàng chấp nhận những điều mới lạ, những thay đổi mà họ chưa từng trải nghiệm. Kết quả là những xã hội như thế thường sống bằng truyền thống, bằng các luật định và suy nghĩ do người xưa để lại. Các tư tưởng mới thường khó khăn khi xâm nhập vào quốc gia có điểm số né tránh bất ổn cao.(http://geert-hofstede.com) Một quốc gia có điểm số thấp về tránh rủi ro sẽ không quan tâm lắm đến rủi ro và những điều không lường trước được. Họ sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử nghiệm.

Trong xã hội như thế, các giá trị được coi là truyền thống sẽ thay đổi thường xuyên, và ít gò bó bởi các luật định trước. (http://geert-hofstede.com) Đại lượng thứ tư: Nam quyền (masculinity) và nữ quyền (femininity) Văn hóa nam quyền đại diện cho xã hội chú trọng đến sự thành công, chủ nghĩa anh hùng, sự quyết đoán và trọng vật chất. Nhìn chung, xã hội nam quyền cạnh tranh hơn. Ngược lại, xã hội nữ quyền ưu tiên sự hợp tác, tính khiêm tốn, chăm sóc cho những người yếu đuối và chất lượng cuộc sống.

Nhìn chung, xã hội nữ quyền chú trọng sự hòa thuận. ((http://geert-hofstede.com) Đại lượng thứ năm: Hướng tương lai (long-term orientation) Trong xã hội hướng tương lai (long-term orientation), người ta sẽ quý trọng sự bền bỉ, thích tiết kiệm, sắp xếp các mối quan hệ theo thân phận hay đẳng cấp xã hội. Nói cách khác, các cá nhân trong xã hội hướng tương lai luôn lo lắng tương lai của mình sẽ về đâu, họ tiết kiệm chi tiêu để dành dụm cho những lúc trái nắng trở trời hay về già, họ trông đợi việc kiên gan sẽ đem lại thành công trong tương lai. Xã hội hướng tương lai cũng coi trọng "kết quả cuối cùng" (virtue) hơn là "sự thật" (truth), họ thường lấy kết quả biện hộ cho phương tiện.

Ngược lại, xã hội hướng hiện tại và quá khứ thường thích hưởng thụ, trưng diện cho bằng bạn bằng bè hơn là dành dụm. Người trong xã hội hướng hiện tại nhấn mạnh vào kết quả tức thời, thay vì trông đợi vào sự kiên nhẫn. Quan hệ xã hội mang tính sòng phẳng, ngang hàng, không phụ thuộc vào thân phận hay đẳng cấp. Họ coi trọng "sự thật" (truth) hơn là "kết quả TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 cuối cùng" (virtue), do đó thường làm điều (mà họ cho là) đúng tại thời điểm hiện tại, thay vì băn khoăn về kết quả trong tương lai (tqvn2004).

Ảnh hưởng văn hóa dân tộc lên văn hóa tổ chức: Văn hóa ảnh hưởng đến tổ chức vì nó ảnh hưởng đến giá trị, nhận thức, niềm tin của con người có đặc tính riêng biệt ở từng quốc gia và được con người mang văn hóa này đến với tổ chức. Nếu như các tổ chức trong một quốc gia phân biệt nhau bởi văn hóa tổ chức thì văn hóa dân tộc chính là đặc điểm để phân biệt trong nền kinh doanh quốc tế. Vì thế, có thể nói văn hóa tổ chức của Trung Quốc hoàn toàn khác văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp Anh. Văn hóa dân tộc ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa tổ chức.

Nước Pháp có khoảng cách quyền lực lớn, quản lý không gần gũi với nhân viên, trái lại Irasel và Thụy Điển có khoảng cách quyền lực thấp, khả năng làm việc nhóm tốt hơn, hiệu quả hơn. Ở Hồng Kông, cũng có khoảng cách quyền lực lớn, phần trăm nhân viên cảm thấy khó chịu hay bị sỉ nhục khi bị xúc phạm cao hơn hơn so với các nước có khoảng cách quyền lực thấp như Mỹ. Các nước như Thụy Điển, Đan Mạch có mức độ né tránh bất ổn thấp, họ ít quan tâm đến các quy tắc và nghi thức để đối phó với sự căng thẳng và lo lắng so với các nước có mức độ né tránh bất ổn cao như Hy Lạp, Bồ Đào Nha hay Nhật Bản (Matsumoto, 2000 trích từ Donmez, 2007). Những nhân viên ở nước có mức độ né tránh bất ổn cao thích cuộc sống ổn định và an toàn, né tránh xung đột, có khả năng chịu đựng thấp (Tosi và các đồng sự, 2000 trích từ Donmez, 2007).

Ở các nước có chủ nghĩa cá nhân như Bắc Mỹ, Tây Âu, những thử thách trong công việc luôn được yêu thích và có cuộc sống riêng tư, trái lại với các nước theo chủ nghĩa tập thể như Châu Mỹ La Tinh, hay các nền văn hóa phương Đông phụ thuộc và chia sẽ với cộng đồng và đây là giá trị rất quan trọng trong xã hội các nước này (Woods, 2001 trích từ Donmez, 2007). TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11 Ở các nước có nền văn hóa nam quyền như Nhật Bản, tiền lương và công nhận bản thân được xem là quan trọng hơn môi trường làm việc dễ chịu, đồng nghiệp thân thiện những yếu tố mà được quan tâm nhiều ở các nước có nền văn hóa nam quyền thấp (Donmez, 2007). Trong nền văn hóa nam quyền, người ta quyết đoán hơn và quan tâm hiệu quả cao trong công việc. Trái lại, các nước có nền văn hóa nam quyền thấp quan tâm đến hài lòng công việc, nhấn mạnh sự tham gia của nhân viên (Tosi và các đồng sự, 2000 trích từ Donmez, 2007).

Đặc điểm văn hóa dân tộc Việt Nam theo quan điểm của Hofstede Thông qua quan sát và miêu tả, Hofstede mô tả văn hóa Việt Nam có khoảng cách quyền lực cao, né tránh bất ổn vừa phải, mức độ cá nhân thấp, nam tính vừa phải và định hướng tương lai dài hạn (http://geert-hofstede. Khoảng cách quyền lực cao Quang & Vương (2002); Scott, Bishop, và Chen (2003) cho rằng trong văn hóa Việt Nam có mối quan hệ theo chiều dọc với mức độ cao của sự phù hợp và kiểm soát xã hội. Xã hội Việt Nam là xã hội tập trung toàn bộ quyền lực vào chính phủ duy nhất và cũng là một hệ thống phân cấp theo chiều dọc trong các tổ chức kinh doanh trong một thời gian dài, kết quả hình thành nên cấu trúc ra quyết định tập trung và quyền lực tập trung cao (Napier, 2006). Như lập luận của Lâm Nguyễn (2001) văn hóa khoảng cách quyền lực cao đã thúc đẩy mạnh mẽ việc phân quyền trong việc thiết lập công việc và người lao động Việt Nam thừa nhận và tuân thủ mối quan hệ cấp trên – cấp dưới rõ ràng.

Mức độ cá nhân thấp Việt Nam luôn coi mình là một phần của một tập thể lớn và nhấn mạnh sự phù hợp với các chuẩn mực gia đình và xã hội (Smith, Phạm, 2003). Người Việt Nam có phong cách tư duy và thích hoạt động nhóm và việc ra quyết định sẽ mang lại lợi ích cho cả nhóm thay vì mục tiêu cá nhân. Họ có xu hướng làm việc cùng nhau trong sự hòa hợp và hợp tác, tìm kiếm an toàn và bảo vệ bằng cách trung thành với TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Trái lại, văn hóa phương Tây, đặt giá trị cá nhân lên trên (Borton, 2000).