Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại khách sạn Grand Mercure Danang

Khóa luận ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết tại khách sạn Grand Mercure Danang

• Tác giả: Phạm Văn Quý
• Người hướng dẫn: ThS. Phan Thị Kim Tuyến
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại khách sạn Grand Mercure Danang
• Loại tài liệu: Khóa luận cuối khóa
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan văn hóa doanh nghiệp gắn kết tại Grand Mercure Danang

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò nền tảng trong quản trị ngành khách sạn. Môi trường này định hình nhận thức, thái độ và hành vi của người lao động. Tại khách sạn Grand Mercure Danang, văn hóa tổ chức thể hiện qua hệ thống giá trị cốt lõi và quy chuẩn phục vụ quốc tế. Sự gắn kết của nhân viên là yếu tố then chốt tạo nên chất lượng dịch vụ đồng bộ. Cam kết tổ chức phản ánh mức độ gắn bó tâm lý giữa nhân viên và đơn vị tuyển dụng. Mối quan hệ này quyết định hiệu suất làm việc và tỷ lệ duy trì nhân sự. Ngành du lịch nghỉ dưỡng đòi hỏi tính ổn định cao về nguồn nhân lực. Một nền văn hóa tích cực giúp nhân viên nhận thức rõ mục tiêu chung. Doanh nghiệp cần xây dựng bản sắc riêng để tạo dựng niềm tin bền vững. Khi nhân viên đồng thuận với giá trị cốt lõi, tinh thần trách nhiệm sẽ tăng cao. Grand Mercure Danang sở hữu thương hiệu uy tín thuộc tập đoàn Accor. Văn hóa khách sạn kết hợp hài hòa giữa chuẩn mực quốc tế và nét văn hóa địa phương đặc sắc. Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp mang lại cái nhìn sâu sắc về phương thức thúc đẩy sự trung thành của nhân viên. Điều này tạo nền tảng vững chắc cho hoạt động kinh doanh.

1.1. Bản chất văn hóa doanh nghiệp ngành khách sạn

Văn hóa doanh nghiệp trong ngành lưu trú là tổng hòa các giá trị niềm tin và quy tắc ứng xử được chia sẻ giữa các thành viên. Khách sạn vận hành dựa trên sự tương tác liên tục giữa nhân viên và khách lưu trú. Do đó, phong cách giao tiếp nội bộ chi phối trực tiếp đến trải nghiệm dịch vụ. Lãnh đạo định hình phong cách làm việc và truyền cảm hứng thực hiện tầm nhìn. Quy trình đào tạo chuẩn hóa giúp nhân sự hiểu rõ vị trí của bản thân. Môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau khuyến khích tính sáng tạo và trách nhiệm. Bản sắc tổ chức giúp phân biệt thương hiệu khách sạn trên thị trường du lịch. Đây là nền móng giữ chân nhân tài và củng cố hiệu quả hoạt động kinh doanh bền vững.

1.2. Mô hình cam kết tổ chức của Meyer và Allen

Lý thuyết của Meyer và Allen chia sự gắn kết thành ba thành phần tâm lý riêng biệt. Thứ nhất là cam kết tình cảm, thể hiện mong muốn tự nguyện cống hiến cho khách sạn. Nhân viên tự hào về nơi làm việc và cống hiến hết mình vì mục tiêu chung. Thứ hai là cam kết duy trì, xuất phát từ việc cân nhắc chi phí mất mát khi rời bỏ tổ chức. Nhân viên ở lại do lợi ích kinh tế hoặc sự ổn định công việc mang lại. Thứ ba là cam kết quy phạm, phản ánh ý thức nghĩa vụ đạo đức đối với người sử dụng lao động. Nhân viên cảm thấy cần có trách nhiệm ở lại vì sự hỗ trợ đã nhận được. Mô hình này cung cấp khung đánh giá toàn diện về thái độ lao động.

II. Phân tích văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết Grand Mercure Danang

Giai đoạn 2021 - 2023 chứng kiến nhiều thách thức đối với khách sạn Grand Mercure Danang. Doanh thu kinh doanh ghi nhận mức sụt giảm liên tiếp qua các năm. Số liệu tài chính cho thấy doanh thu thuần năm 2022 giảm 7,55% và năm 2023 giảm tiếp 10,35%. Đồng thời, lượng khách lưu trú sụt giảm đáng kể khiến lợi nhuận gộp suy giảm mạnh mẽ. Sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều khách sạn mới xuất hiện gây sức ép lớn. Kiến trúc khách sạn dần bộc lộ dấu hiệu lỗi thời so với thị hiếu du khách hiện đại. Áp lực doanh số gia tăng tác động tiêu cực đến tâm lý của người lao động. Nhân viên phải đối mặt với khối lượng công việc lớn trong khi kết quả kinh doanh không như kỳ vọng. Văn hóa tổ chức bộc lộ sự thiếu kết nối giữa ban điều hành và các bộ phận nghiệp vụ. Thông điệp truyền thông nội bộ đôi khi chưa chuyển hóa thành hành động cụ thể. Sự thiếu hụt các chương trình gắn kết định kỳ làm suy giảm động lực làm việc. Tình trạng này khiến cam kết tình cảm của đội ngũ suy yếu rõ rệt. Nhân sự có xu hướng tìm kiếm cơ hội nghề nghiệp tại các cơ sở lưu trú mới.

2.1. Thách thức sụt giảm doanh thu và sức ép cạnh tranh

Doanh thu sụt giảm tác động trực tiếp đến tâm lý nhân viên khách sạn Grand Mercure Danang. Lượng khách lưu trú năm 2022 giảm 16,75% tương ứng với hơn 18 nghìn lượt khách. Đà giảm tiếp diễn vào năm 2023 với mức giảm thêm hơn 8%. Sự cạnh tranh từ các thương hiệu khách sạn mới mở tại Đà Nẵng diễn ra khốc liệt. Các cơ sở lưu trú mới sở hữu kiến trúc hiện đại và dịch vụ tiện ích hấp dẫn. Tình trạng kinh doanh khó khăn khiến người lao động lo lắng về thu nhập và phúc lợi. Khi áp lực doanh thu đè nặng, môi trường làm việc dễ phát sinh bầu không khí căng thẳng. Ban điều hành gặp trở ngại trong việc duy trì tinh thần làm việc hứng khởi. Niềm tin vào sự phát triển ổn định của khách sạn đứng trước nhiều thử thách lớn.

2.2. Khoảng cách trong văn hóa và sự cam kết tổ chức

Khoảng cách giữa cam kết thực tế và giá trị văn hóa kỳ vọng đang là rào cản lớn. Nhân viên tại Grand Mercure Danang duy trì làm việc chủ yếu dựa trên cam kết duy trì. Họ ở lại vì nhu cầu mưu sinh thay vì niềm tự hào nghề nghiệp. Cam kết tình cảm có dấu hiệu đi xuống do thiếu sự ghi nhận kịp thời từ cấp quản lý. Phong cách lãnh đạo ở một số bộ phận còn mang tính áp đặt một chiều. Nhân viên cấp dưới ít có cơ hội đóng góp ý kiến vào quá trình cải tiến quy trình dịch vụ. Truyền thông nội bộ chưa thực sự cởi mở và minh bạch. Khi sự thấu cảm biến mất, mức độ gắn kết quy phạm cũng dần suy giảm theo thời gian. Doanh nghiệp cần nhìn nhận thẳng thắn các hạn chế này.

III. Giải pháp văn hóa doanh nghiệp gắn kết tại Grand Mercure Danang

Để củng cố sự gắn kết của nhân viên, khách sạn Grand Mercure Danang cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp văn hóa chiến lược. Việc đổi mới văn hóa doanh nghiệp phải bắt đầu từ việc chuẩn hóa phong cách lãnh đạo theo hướng truyền cảm hứng. Cán bộ quản lý cần lắng nghe tâm tư và tạo điều kiện phát triển cho nhân sự cấp dưới. Doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế khen thưởng công bằng và minh bạch để khích lệ thành tích lao động. Chính sách đãi ngộ xứng đáng sẽ củng cố niềm tin và cam kết gắn bó của nhân viên. Bên cạnh đó, khách sạn nên đẩy mạnh các hoạt động đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm. Môi trường làm việc an toàn, tôn trọng và giàu tính hợp tác sẽ thúc đẩy tinh thần đồng đội. Công tác truyền thông nội bộ phải được thực hiện đa kênh nhằm đảm bảo thông tin thông suốt. Lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức các buổi đối thoại mở để giải đáp vướng mắc của nhân viên kịp thời. Việc kiến tạo trải nghiệm làm việc tích cực sẽ nâng cao lòng trung thành của nhân sự.

3.1. Đổi mới phong cách lãnh đạo và chính sách đãi ngộ

Lãnh đạo khách sạn đóng vai trò tiên phong trong việc kiến tạo môi trường văn hóa lành mạnh. Cán bộ quản lý cần chuyển đổi từ phong cách điều hành mệnh lệnh sang phong cách hỗ trợ đồng hành. Việc trao quyền hợp lý giúp nhân viên chủ động xử lý tình huống phục vụ khách hàng. Đồng thời, khách sạn cần hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu suất minh bạch. Cơ chế lương thưởng và phúc lợi phải phản ánh đúng năng lực và sự đóng góp của từng cá nhân. Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí làm việc. Khi quyền lợi được đảm bảo thỏa đáng, nhân viên sẽ an tâm cống hiến hết mình vì sự phát triển chung.

3.2. Cải thiện truyền thông nội bộ và hoạt động tập thể

Hoạt động truyền thông nội bộ hiệu quả là cầu nối thu hẹp khoảng cách giữa các phòng ban. Grand Mercure Danang cần thiết lập các kênh thông tin hai chiều thông suốt và hiện đại. Các buổi họp giao ban định kỳ cần khuyến khích sự chia sẻ thẳng thắn từ nhân viên trực tiếp. Khách sạn nên tổ chức thường xuyên các hoạt động xây dựng đội ngũ và sự kiện văn hóa nội bộ. Những chương trình này giúp gắn kết tình đồng nghiệp và tạo sự thấu hiểu lẫn nhau. Việc tôn vinh các cá nhân xuất sắc hàng tháng sẽ lan tỏa tinh thần làm việc tích cực. Môi trường làm việc gắn kết giúp củng cố cam kết tình cảm của toàn thể nhân sự. Sự đồng lòng của tập thể là động lực vượt qua khó khăn thị trường.

IV. Kết luận văn hóa doanh nghiệp gắn kết tại Grand Mercure Danang

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh là chiến lược quan trọng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Grand Mercure Danang. Trong bối cảnh kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực tận tâm chính là tài sản quý giá nhất. Một nền văn hóa tích cực giúp định hình thái độ phục vụ chuyên nghiệp và gia tăng sự hài lòng của du khách. Các giá trị tổ chức cần được tích hợp vào mọi hoạt động vận hành thường nhật. Ban lãnh đạo đóng vai trò định hướng và truyền lửa nhiệt huyết cho tập thể cán bộ nhân viên. Đầu tư vào văn hóa doanh nghiệp là sự đầu tư dài hạn mang tính sống còn. Doanh nghiệp cần linh hoạt thích ứng với các thay đổi của thị trường mà vẫn giữ vững bản sắc riêng. Mức độ gắn kết cao của người lao động sẽ giúp khách sạn vượt qua các giai đoạn khó khăn về doanh thu. Nền tảng văn hóa vững chắc sẽ thúc đẩy năng suất và khẳng định vị thế thương hiệu trên thị trường du lịch.

4.1. Ứng dụng thực tiễn trong quản trị nhân sự khách sạn

Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để ban điều hành khách sạn tái thiết lập chiến lược nhân sự. Các nhà quản lý cần đưa tiêu chí phù hợp văn hóa vào quy trình tuyển dụng đầu vào. Nhân sự mới phải được tiếp cận đầy đủ các giá trị cốt lõi ngay từ giai đoạn hội nhập. Việc đào tạo văn hóa tổ chức cần được duy trì định kỳ xuyên suốt quá trình làm việc. Doanh nghiệp cần xây dựng bộ chỉ số đo lường mức độ gắn kết thường niên để nắm bắt tâm lý nhân viên. Những phát hiện kịp thời sẽ hỗ trợ đưa ra các chính sách điều chỉnh phù hợp với thực tiễn. Quản trị văn hóa bài bản giúp tối ưu hóa chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự thay thế.

4.2. Định hướng phát triển bền vững cho Grand Mercure Danang

Phát triển bền vững đòi hỏi Grand Mercure Danang phải duy trì sự gắn kết nội bộ vững chắc song song với tăng trưởng kinh doanh. Khách sạn cần chủ động cải tiến cơ sở vật chất nhằm nâng cao trải nghiệm của du khách. Đồng thời, văn hóa đổi mới sáng tạo cần được khuyến khích trong mọi quy trình nghiệp vụ. Sự cam kết của nhân viên là yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ đồng đều và uy tín thương hiệu. Khi người lao động tìm thấy niềm vui trong công việc, họ sẽ mang đến những trải nghiệm đáng nhớ cho khách hàng. Ban lãnh đạo cần duy trì cam kết dài hạn trong việc chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho nhân sự. Đây là chìa khóa giúp khách sạn nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển vững mạnh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Văn Quý (Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) tiếp cận vấn đề xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp nhằm gia tăng sự gắn kết của người lao động trong ngành kinh doanh lưu trú cao cấp. Về bối cảnh thực tiễn, ngành du lịch thành phố Đà Nẵng ghi nhận sự phục hồi và tăng trưởng nhanh chóng sau đại dịch. Dẫn liệu từ Chủ tịch Hiệp hội Du lịch Đà Nẵng Cao Trí Dũng cho thấy mục tiêu năm 2024 của toàn ngành là đón khoảng 8,42 triệu lượt khách (trong đó khách quốc tế đạt 2,5 triệu lượt). Đến hết tháng 8/2024, tổng lượng khách do các cơ sở lưu trú phục vụ ước đạt 7,8 triệu lượt, tăng 33,4% so với cùng kỳ năm 2023; riêng khách quốc tế đạt khoảng 2,8 triệu lượt (tăng 30%) và khách nội địa đạt 5 triệu lượt (tăng 35,5%), vượt xa các chỉ tiêu đề ra. Sự tăng trưởng này kéo theo áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các cơ sở lưu trú 5 sao, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng tối ưu hóa chất lượng phục vụ và năng lực vận hành.

Trong bối cảnh đó, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh bền vững của khách sạn. Tác giả viện dẫn các cơ sở lý luận quản trị, trong đó báo cáo của Aon Hewitt khẳng định khi mức độ gắn kết của nhân viên tăng 1% thì năng suất lao động tăng 0,6%. Ngược lại, tổn thất từ việc biến động nhân sự là rất lớn; tài liệu How Management Work (Dorling Kindersley) chỉ ra chi phí thiệt hại khi một nhân sự nghỉ việc tương đương 50% tổng thu nhập một năm của vị trí đó. Tại đơn vị thực tập – Khách sạn Grand Mercure Danang, thực tiễn vận hành giai đoạn 2021 – 2023 xuất hiện tình trạng sụt giảm liên tục về số lượt khách lưu trú (giảm hơn 25% trong 2 năm) và doanh thu kinh doanh, cùng với đó là những bất cập trong tâm lý, động lực làm việc và chính sách nội bộ đối với người lao động. Xuất phát từ thực tế này, đề tài được triển khai nhằm phân tích tác động của các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

1. Mục tiêu tổng quát: Xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Grand Mercure Danang; trên cơ sở đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm gia tăng sự gắn bó của nhân viên đối với đơn vị.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
   • Xác định, phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Grand Mercure Danang.
   • Đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với khách sạn.

Hệ thống câu hỏi nghiên cứu được tác giả đặt ra gồm 4 nội dung chính:

1. Có những yếu tố văn hóa doanh nghiệp nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Grand Mercure Danang?
2. Trong số các yếu tố đó, yếu tố nào đóng vai trò quan trọng nhất?
3. Làm thế nào để thiết lập một môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt, ổn định, tạo điều kiện cho doanh nghiệp và người lao động hợp tác cùng phát triển?
4. Những định hướng và giải pháp cụ thể nào có thể nâng cao mức độ gắn kết giữa nhân viên và tổ chức tại khách sạn Grand Mercure Danang?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Những tác động của văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Grand Mercure Danang đến sự cam kết gắn kết của người lao động. Đối tượng khảo sát là toàn thể cán bộ, nhân viên đang làm việc tại khách sạn.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Khách sạn Grand Mercure Danang, địa chỉ Lô A1 Khu biệt thự Đảo Xanh, phường Hòa Cường Bắc, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng.
• Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực địa, khảo sát và thu thập thông tin diễn ra trong quá trình thực tập tốt nghiệp từ tháng 09/2024 đến tháng 12/2024. Dữ liệu thứ cấp về tổ chức, nhân sự và hoạt động tài chính được thu thập trong khung thời gian từ năm 2021 đến năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận đa diện thông qua việc đối chiếu các định nghĩa và mô hình kinh điển:

• Lý thuyết về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp: Tác giả hệ thống hóa các quan điểm của Chủ tịch Hồ Chí Minh, Edward Burnett Tylor (1871), UNESCO, và mô hình 3 phân hệ văn hóa của Julian Huxley (Mentifacts – biểu hiện tinh thần, Sociofacts – hệ thống xã hội và Artifacts – hiện vật công nghệ). Về văn hóa doanh nghiệp, công trình dẫn nhập khái niệm của Crémer (1993) gồm ngôn ngữ mã hóa, kiến thức sự kiện và quy tắc ứng xử; định nghĩa của ASSE Foundation Research; quan điểm quản trị của Giản Tư Trung và Link Power. Đặc biệt, tác giả áp dụng mô hình 3 cấp độ văn hóa tổ chức của Edgar Schein (1980): Biểu hiện hữu hình (Artifacts), Giá trị được công bố (Espoused Values), và Niềm tin ngầm định (Underlying Assumptions).
• Lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức: Kế thừa mô hình 3 thành phần của Meyer và Allen (1991, 1997) gồm Cam kết tình cảm (Affective commitment), Cam kết tiếp tục (Continuance commitment) và Cam kết quy phạm (Normative commitment); cùng quan điểm từ Messner (2013), Buchanan (1974), Greenberg và Baron (2008), Mowday, Porter và Steers (1979, 2015), Tiwari và Singh (2014), Kurtessis và cộng sự (2017).
• Cơ sở thực nghiệm: Tổng hợp mô hình của Phan Quang Vinh và cộng sự (2022) tại Đại học Nam Cần Thơ, mô hình nghiên cứu ngành may mặc của Ngoc Thi Kim Pham (2022), nghiên cứu của E.N Ikyanyon (2012) tại Makurdi (Nigeria), và nghiên cứu của Abdullah Ramdhani và cộng sự (2017).
• Mô hình nghiên cứu đề xuất: Tác giả xây dựng mô hình với biến phụ thuộc là "Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên" chịu sự chi phối của 7 biến độc lập đại diện cho văn hóa doanh nghiệp: (1) Đãi ngộ công bằng, (2) Giao tiếp trong tổ chức, (3) Cách thức quản lý, (4) Đào tạo và phát triển, (5) Làm việc nhóm, (6) Sự trao quyền và ra quyết định, (7) Chính sách đãi ngộ/lương/thưởng. Bảy giả thuyết nghiên cứu tương ứng (từ H1 đến H7) đều dự đoán mối quan hệ tác động tích cực cùng chiều giữa các nhân tố này với mức độ cam kết của nhân viên.

Về phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Phương pháp định tính: Tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên gia và điều tra thử nghiệm trên 10 nhân viên đang làm việc tại khách sạn nhằm kiểm tra mức độ rõ ràng của câu chữ, hoàn thiện nội dung thang đo bảng hỏi.
• Phương pháp định lượng:
  • Thang đo: Xây dựng gồm 33 biến quan sát cho 7 biến độc lập và 4 biến quan sát cho biến phụ thuộc (tổng cộng 37 biến quan sát), sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
  • Quy mô mẫu: Áp dụng quy tắc kinh nghiệm của Hair và cộng sự (1998) với kích cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($5 \times 33 = 165$ mẫu). Để phòng ngừa sai số và bù đắp các phiếu lỗi, tác giả khảo sát 220 nhân viên.
  • Kỹ thuật chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện), tiếp cận trực tiếp nhân viên thông qua bảng hỏi trực tuyến quét mã QR hoặc phiếu giấy tại khu vực căng tin vào các khung giờ nghỉ trưa và nghỉ tối.
  • Phân tích số liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện: thống kê mô tả; kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA (đánh giá KMO, kiểm định Bartlett, Eigenvalue > 1, tổng phương sai trích $\ge 50%$, hệ số tải nhân tố factor loading $\ge 0,5$); phân tích tương quan Pearson; hồi quy tuyến tính đa biến ($Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \dots + \beta_j X_j + e$); kiểm định Independent-Samples T-Test và kiểm định One-Way ANOVA để so sánh sự khác biệt theo nhân khẩu học (giới tính, thâm niên, mức lương, phòng ban, chức vụ).
• Nguồn dữ liệu:
  • Thứ cấp: Các văn bản báo cáo nhân sự, tổ chức bộ máy, báo cáo tài chính và kết quả kinh doanh giai đoạn 2021 – 2023 từ Phòng Nhân sự và Bộ phận Tiền sảnh; dữ liệu từ Cổng thông tin Tổng cục Thống kê, Hiệp hội Du lịch Đà Nẵng, báo cáo Blue-C.
  • Sơ cấp: Kết quả thu thập từ 220 bảng hỏi nhân viên tại khách sạn Grand Mercure Danang.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 1 hệ thống hóa các nền tảng lý thuyết và thực tiễn liên quan đến hai biến số chính: văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của người lao động. Tác giả phân tích 5 đặc trưng nòng cốt hình thành văn hóa tích cực (công việc có ý nghĩa, sự công nhận, cảm giác hạnh phúc khi cống hiến, khả năng kết nối và năng lực lãnh đạo) cùng 5 vai trò chi phối của văn hóa trong tổ chức. Đồng thời, lý luận về dịch vụ và dịch vụ khách sạn được làm rõ dựa trên 4 đặc điểm: tính vô hình, tính không thể tách rời, tính không đồng nhất và sự tham gia bắt buộc của người thụ hưởng dịch vụ.

Về mặt thực tiễn, chương 1 phản ánh bức tranh văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam: số liệu Tổng cục Thống kê trong 10 tháng năm 2024 chỉ ra có 136,1 nghìn doanh nghiệp thành lập mới với số vốn 1.312,1 nghìn tỷ đồng, trong đó doanh nghiệp quy mô nhỏ (vốn đăng ký 0 – 10 tỷ đồng) chiếm tới 92,5% và khối doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) chiếm khoảng 98% toàn nền kinh tế. Dẫn chứng khảo sát từ Blue-C cho thấy dù 66,36% lãnh đạo nhận thức văn hóa là quan trọng hoặc rất quan trọng, nhưng chỉ 45% đơn vị ban hành bộ tiêu chí xây dựng văn hóa đầy đủ. Tác giả đối chiếu bài học kinh nghiệm quốc tế từ McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) và kinh nghiệm thực tiễn xây dựng văn hóa "Trách nhiệm – Kỷ cương" của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (PVTrans) giai đoạn 2015 – 2020 để làm cơ sở đề xuất khung mô hình nghiên cứu 7 nhân tố và bảng thang đo nghiên cứu chi tiết gồm 37 biến quan sát.

Chương 2: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tại khách sạn Grand Mercure Danang

Chương 2 trình bày tổng quan về đơn vị thực nghiệm: Khách sạn Grand Mercure Danang được thành lập ngày 19/08/2011, là cơ sở lưu trú 5 sao gồm 22 tầng, 3 hạng phòng (Superior, Deluxe, Suite), hệ thống nhà hàng F&B, phòng hội nghị sức chứa 520 khách, khu vực Spa, Gym và bể bơi. Khách sạn thuộc quyền sở hữu của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Nam Việt Á (đại diện pháp luật là ông Thân An), vận hành theo mô hình thuê quản lý điều hành bởi Tập đoàn Accor (Pháp). Cơ cấu tổ chức được thiết lập theo mô hình trực tuyến với 13 phòng ban/bộ phận chuyên môn: Tiền sảnh, Đặt phòng, Spa, F&B, Bếp, Kế toán, Nhân sự, Bảo vệ, Công nghệ thông tin, Kỹ thuật, Sales, Marketing, Housekeeping. Đội ngũ nhân viên thừa hành là người Việt Nam, trong khi vị trí Tổng quản lý là nhân sự nước ngoài do Tập đoàn Accor bổ nhiệm theo nhiệm kỳ.

Tác giả phân tích chuỗi số liệu thứ cấp giai đoạn 2021 – 2023 phản ánh biến động nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của khách sạn:

Chỉ tiêu nhân sự	Năm 2021 (Người)	Cơ cấu 2021 (%)	Năm 2022 (Người)	Cơ cấu 2022 (%)	Năm 2023 (Người)	Cơ cấu 2023 (%)	So sánh 2022/2021 (%)	So sánh 2023/2022 (%)
Tổng số nhân viên	271	100	267	100	263	100	-1,48	-1,50
Nhân viên Nam	152	56	154	58	150	57	+1,32	-2,60
Nhân viên Nữ	119	44	113	42	113	43	-5,04	0,00

Nguồn: Phòng Nhân sự khách sạn Grand Mercure Danang

Quy mô nhân sự của khách sạn giảm đều qua các năm (từ 271 người năm 2021 xuống 263 người năm 2023), tỷ lệ giảm dao động 1,4% – 1,5%/năm, phản ánh nỗ lực tối ưu hóa quy trình nhưng cũng thể hiện sự thu hẹp quy mô lao động trước tình hình suy giảm khách lưu trú.

Chỉ tiêu lượng khách	Năm 2021 (Lượt)	Năm 2022 (Lượt)	Năm 2023 (Lượt)	So sánh 2022/2021 (%)	So sánh 2023/2022 (%)
Tổng lượng khách đến	108.346	90.194	82.813	-16,75	-8,18

Nguồn: Bộ phận Tiền sảnh khách sạn Grand Mercure Danang

Lượng khách đến khách sạn sụt giảm nghiêm trọng từ 108.346 lượt (2021) xuống 90.194 lượt (2022), giảm 18.152 lượt khách (-16,75%); sang năm 2023 tiếp tục giảm xuống còn 82.813 lượt khách (-8,18%). Như vậy, trong 2 năm lượng khách phục vụ đã sụt giảm hơn 25%.

Tác động tiêu cực từ lượng khách phản ánh trực tiếp vào báo cáo tài chính của đơn vị:

Chỉ tiêu tài chính (Mã số)	Năm 2021 (Tỷ VND)	Năm 2022 (Tỷ VND)	Năm 2023 (Tỷ VND)	So sánh 2022/2021 (%)	So sánh 2023/2022 (%)
Doanh thu bán hàng và CCDV (01)	140,313	130,539	116,620	-6,96	-10,66
Doanh thu thuần (10)	140,313	129,708	116,288	-7,55	-10,35
Giá vốn hàng bán (11)	43,761	42,643	56,187	-2,55	+31,75
Lợi nhuận gộp (20)	96,551	87,064	60,101	-9,82	-30,96
Doanh thu hoạt động tài chính (21)	17,678	15,654	10,546	-11,44	-32,62
Chi phí tài chính (22)	0,035	0,015	0,007	-57,22	-52,73
Chi phí quản lý kinh doanh (24)	33,436	30,649	26,564	-9,10	-15,37

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn Grand Mercure Danang

Doanh thu thuần của khách sạn liên tục sụt giảm từ 140,313 tỷ đồng (2021) xuống 129,708 tỷ đồng (2022) và còn 116,288 tỷ đồng (2023). Đáng chú ý, năm 2023 giá vốn hàng bán tăng vọt 31,75% (đạt 56,187 tỷ đồng), khiến lợi nhuận gộp lao dốc 30,96%, chỉ còn 60,101 tỷ đồng so với mức 96,551 tỷ đồng của năm 2021.

Tiếp đó, chương 2 trình bày chi tiết kết quả xử lý dữ liệu khảo sát 220 nhân viên trên phần mềm SPSS:

• Thống kê mô tả đặc điểm mẫu khảo sát: Phân tích cơ cấu giới tính, độ tuổi, học vấn, thời gian công tác, phòng ban và mức lương.
• Kiểm định thang đo Cronbach's Alpha và phân tích EFA: Đánh giá độ tin cậy và giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của 7 nhóm biến độc lập và 1 nhóm biến phụ thuộc; sàng lọc các biến quan sát không đạt yêu cầu.
• Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính: Đánh giá mức độ giải thích của mô hình, bảng phân tích phương sai ANOVA, và xác định các hệ số hồi quy chuẩn hóa đại diện cho mức độ tác động của từng khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của nhân viên.
• Thống kê mô tả đánh giá thực trạng: Trình bày chi tiết giá trị trung bình (GTTB) của nhân viên đối với từng yếu tố: Đãi ngộ công bằng, Giao tiếp trong tổ chức, Cách thức quản lý, Đào tạo và phát triển, Làm việc nhóm, Trao quyền và ra quyết định, Chính sách lương thưởng/phúc lợi.
• Kiểm định khác biệt nhân khẩu học: Kết quả Independent-Samples T-Test theo giới tính và One-Way ANOVA theo thời gian làm việc, mức lương, bộ phận công tác, và chức vụ đối với sự cam kết gắn bó.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại khách sạn Grand Mercure Danang

Dựa trên các định hướng chiến lược của tập đoàn Accor và thứ bậc ảnh hưởng từ mô hình định lượng, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp theo 7 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp:

1. Giải pháp về Đào tạo và phát triển: Thiết kế các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và nghiệp vụ dịch vụ khách sạn 5 sao; minh bạch hóa lộ trình thăng tiến và công khai các tiêu chuẩn xét nâng bậc.
2. Giải pháp về Giao tiếp trong tổ chức: Thúc đẩy kênh phản hồi thông tin hai chiều giữa ban lãnh đạo và người lao động; tối ưu hóa quy trình trao đổi thông tin xuyên suốt giữa 13 bộ phận vận hành.
3. Giải pháp về Chính sách đãi ngộ/lương/thưởng/phúc lợi: Rà soát khung lương thưởng bảo đảm tính cạnh tranh trên thị trường khách sạn Đà Nẵng; đa dạng hóa các hình thức khen thưởng vật chất và phi vật chất.
4. Giải pháp về Cách thức quản lý: Nâng cao kỹ năng quản trị nhân sự cho đội ngũ quản lý cấp trung; chuyển dịch phong cách quản lý sang hướng lắng nghe, hỗ trợ và cởi mở với nhân viên.
5. Giải pháp về Sự trao quyền và ra quyết định: Phân cấp quyền tự chủ xử lý các tình huống dịch vụ phát sinh trong phạm vi nghiệp vụ cho nhân viên tuyến trước; tôn trọng ý kiến đóng góp trong các cuộc họp giao ban.
6. Giải pháp về Đãi ngộ công bằng: Đảm bảo tính nhất quán và công bằng trong phân chia ca kíp, đánh giá hiệu quả công việc và cơ hội khen thưởng.
7. Giải pháp về Làm việc nhóm và giải pháp khác: Tăng cường hoạt động phối hợp liên phòng ban để tháo gỡ điểm nghẽn nghiệp vụ; hoàn thiện cơ chế giải quyết vướng mắc nội bộ.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu định lượng, mô hình nghiên cứu đã lượng hóa thành công mức độ tác động của 7 thành phần văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Grand Mercure Danang. Thứ tự mức độ ảnh hưởng suy giảm dần của các nhân tố được xác định như sau:

1. Đào tạo và phát triển (Yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết)
2. Giao tiếp trong tổ chức
3. Chính sách lương thưởng/phúc lợi
4. Cách thức quản lý
5. Trao quyền và ra quyết định
6. Đãi ngộ công bằng
7. Làm việc nhóm (Yếu tố có mức độ tác động yếu nhất)

Về đóng góp khoa học và thực tiễn:

• Khóa luận kiểm chứng thực nghiệm mô hình văn hóa doanh nghiệp đa thành phần trong môi trường khách sạn 5 sao quốc tế vận hành theo hình thức thuê quản lý bởi Accor tại Việt Nam.
• Kết quả nghiên cứu bác bỏ quan niệm cho rằng lương thưởng luôn là yếu tố chi phối tuyệt đối; tại Grand Mercure Danang, cơ hội "Đào tạo và phát triển" cùng cơ chế "Giao tiếp trong tổ chức" mới là hai động lực hàng đầu giữ chân nhân sự.
• Hệ thống giải pháp đề xuất gắn liền với số liệu đánh giá thực tế và tình hình sụt giảm kinh doanh của đơn vị giai đoạn 2021 – 2023, cung cấp cơ sở cụ thể cho phòng Nhân tài và Văn hóa (T&C) cùng Ban điều hành khách sạn trong việc xây dựng chính sách nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện thực hiện nghiên cứu được tác giả chỉ rõ:

• Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện) trên quy mô 220 nhân viên tại một khách sạn duy nhất, do đó khả năng suy rộng kết quả cho toàn bộ phân khúc khách sạn 5 sao hoặc các cơ sở lưu trú khác tại Đà Nẵng còn hạn chế.
• Khung thời gian nghiên cứu: Quá trình khảo sát sơ cấp diễn ra trong thời gian ngắn ngủi của đợt thực tập (từ tháng 09/2024 đến tháng 12/2024), chưa thể theo dõi biến động tâm lý và sự cam kết của nhân sự theo tính chu kỳ mùa vụ du lịch.
• Dữ liệu thứ cấp: Các số liệu kinh doanh và nhân sự chỉ phản ánh giai đoạn 2021 – 2023, chưa cập nhật đầy đủ toàn bộ kết quả tài chính của năm 2024.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng quy mô điều tra sang nhiều thương hiệu khách sạn cao cấp khác, áp dụng kỹ thuật chọn mẫu xác suất phân tầng theo bộ phận, và xem xét bổ sung các biến trung gian hoặc biến điều tiết như sự hài lòng công việc hay văn hóa thương hiệu tập đoàn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên ngành hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Quản trị khách sạn – du lịch: Tham khảo cách xây dựng bảng thang đo 37 biến quan sát, thiết kế quy trình nghiên cứu định lượng hoàn chỉnh trên SPSS (từ Cronbach's Alpha, EFA, tương quan, hồi quy đến T-Test và ANOVA).
• Cán bộ quản lý nhân sự, Trưởng bộ phận Nhân tài và Văn hóa (T&C), Giám đốc điều hành các khách sạn 4 – 5 sao: Tham khảo thứ tự ưu tiên của 7 nhân tố văn hóa doanh nghiệp để phân bổ ngân sách đào tạo và cải tiến chính sách giao tiếp nội bộ, hạn chế tình trạng nhảy việc của nhân viên lành nghề.
• Phần nội dung đáng tham khảo nhất: Bảng thang đo chi tiết (Bảng 1.1) với hệ thống câu hỏi khảo sát thực tế và chuỗi bảng biểu tổng hợp số liệu tài chính, nhân sự, lượt khách qua 3 năm (Bảng 2.1, Bảng 2.2, Bảng 2.3) của một khách sạn 5 sao thuộc tập đoàn quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Thứ tự tác động của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn Grand Mercure Danang được xếp hạng như thế nào?

Theo tóm tắt kết quả phân tích mô hình hồi quy của khóa luận, 7 yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên theo thứ tự giảm dần lần lượt là: (1) Đào tạo và phát triển, (2) Giao tiếp trong tổ chức, (3) Chính sách lương thưởng/phúc lợi, (4) Cách thức quản lý, (5) Trao quyền và ra quyết định, (6) Đãi ngộ công bằng, và (7) Làm việc nhóm (ảnh hưởng yếu nhất).

Khách sạn Grand Mercure Danang thuộc quyền sở hữu của đơn vị nào và được điều hành theo mô hình gì?

Khách sạn Grand Mercure Danang thuộc quyền sở hữu của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Nam Việt Á (người đại diện pháp luật là ông Thân An). Khách sạn hoạt động theo mô hình thuê điều hành bởi tập đoàn quản lý khách sạn Accor (Pháp) thuộc phân khúc thương hiệu Premium. Trong đó, Tổng quản lý khách sạn là người nước ngoài do Accor bổ nhiệm theo nhiệm kỳ, còn nhân sự các bộ phận bên dưới chủ yếu là người Việt Nam.

Lượng khách đến và kết quả kinh doanh của khách sạn Grand Mercure Danang biến động ra sao trong giai đoạn 2021 – 2023?

Trong giai đoạn 2021 – 2023, lượng khách đến khách sạn sụt giảm hơn 25%, từ 108.346 lượt (năm 2021) xuống 90.194 lượt (năm 2022, giảm 16,75%) và tiếp tục giảm còn 82.813 lượt (năm 2023, giảm 8,18%). Doanh thu thuần tương ứng giảm từ 140,313 tỷ đồng (2021) xuống 129,708 tỷ đồng (2022) và 116,288 tỷ đồng (2023). Lợi nhuận gộp giảm mạnh từ 96,551 tỷ đồng (2021) xuống 60,101 tỷ đồng (2023), đặc biệt năm 2023 giá vốn hàng bán tăng vọt 31,75% khiến lợi nhuận gộp giảm tới 30,96%.

Tác giả sử dụng cỡ mẫu bao nhiêu và căn cứ vào nguyên tắc khoa học nào để xác định?

Tác giả căn cứ theo quan điểm của Hair và cộng sự (1998), yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần số biến quan sát ($5 \times m$). Với mô hình 7 biến độc lập gồm 33 biến thành phần, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt là $5 \times 33 = 165$ người. Để đảm bảo độ tin cậy và bù đắp các phiếu lỗi, tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế trên 220 nhân viên đang làm việc tại khách sạn thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

Cơ cấu bộ máy vận hành của khách sạn Grand Mercure Danang gồm những bộ phận chức năng nào?

Bộ máy của khách sạn được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến gồm 13 phòng ban/bộ phận chuyên môn: Tiền sảnh, Đặt phòng, Spa, F&B (Nhà hàng và ẩm thực), Bếp, Kế toán, Nhân sự, Bảo vệ, Công nghệ thông tin, Kỹ thuật, Sales, Marketing, và Housekeeping (Buồng phòng).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Phạm Văn Quý đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và đo lường thực nghiệm tác động của 7 nhân tố văn hóa đến sự cam kết của nhân viên tại Khách sạn Grand Mercure Danang. Kết quả nghiên cứu khẳng định "Đào tạo và phát triển" cùng "Giao tiếp trong tổ chức" là hai yếu tố mang tính quyết định nhất đến lòng gắn bó của người lao động, trong khi yếu tố "Làm việc nhóm" có mức độ chi phối thấp nhất. Các phát hiện định lượng cùng chuỗi phân tích biến động nhân sự, tài chính giai đoạn 2021 – 2023 là căn cứ thực tiễn để đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong ngành khách sạn cao cấp. Công trình là tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực cho các nghiên cứu ứng dụng phương pháp định lượng trong lĩnh vực quản trị kinh doanh dịch vụ lưu trú.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Cơ sở lý luận về Văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 1. Lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp 1.

Khái niệm về văn hóa “Văn hóa” là một khái niệm trừu tượng bắt nguồn từ thời xa xưa, đề cập đến một tập hợp lớn và đa dạng các khía cạnh của đời sống xã hội. Không khó tìm thấy những khái niệm về văn hóa trên các nền tảng tìm kiếm, sách, báo hay tạp chí. Nó bao gồm nhiều yếu tố, hàm ý và định nghĩa, chính vì vậy có rất nhiều khái niệm về văn hóa theo những quan điểm khác nhau. Theo quan điểm của Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Để tồn tại cũng như mục đích sống, nhân loại đã sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật và các công cụ phục vụ sinh hoạt hàng ngày về quần áo, thực phẩm, chỗ ở và phương pháp sử dụng.

Tất cả những sáng tạo và phát minh này đều là văn hóa”. Theo nhà nhân chủng học Edward Burnett Tylor trong đoạn đầu của cuốn sách “Primitive Culture” (1871): “Văn hoá là tổng thể phức tạp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục và bất kỳ khả năng và thói quen nào khác mà con người có được với tư cách là thành viên của xã hội”. Theo UNESCO: “Văn hóa là tập hợp các đặc điểm tinh thần, vật chất, trí tuệ và cảm xúc đặc biệt của xã hội hoặc một nhóm xã hội, bao gồm, không chỉ nghệ thuật và văn học, mà cả lối sống, cách sống cùng nhau, hệ thống giá trị, truyền thống và tín ngưỡng”. Nhà sinh vật học tiến hóa, tác giả, nhà nhân văn và nhà quốc tế học, cựu giám đốc UNESCO người Anh Julian Huxley: “Văn hóa có ba nhóm nhỏ liên quan đến nhau – “Mentifacts”, “Sociofacts” và “Artifacts” – đại diện cho các hệ thống con về ý thức hệ, xã hội học và công nghệ tương ứng.

Mentifacts là những biểu hiện tinh thần của văn hóa SVTH: Phạm Văn Quý 8 Khóa luận cuối khóa ThS. Phan Thị Kim Tuyến – những ý tưởng, niềm tin và kiến thức khác nhau và cách thức mà những điều này được thể hiện trong lời nói hoặc các hình thức giao tiếp khác. Sociofacts phụ thuộc vào hệ thống con niềm tin, nghĩa là vào mentifacts. Cách mọi người tương tác với nhau, và các loại mối quan hệ mà họ hình thành, phụ thuộc rất nhiều vào các hệ thống tín ngưỡng văn hóa thống trị.

Tuy nhiên, đồng thời, hệ thống con xã hội học chi phối sự tương tác giữa mọi người và ảnh hưởng đến sự hình thành mentifacts. Ý tôi là chất lượng tương tác của con người ảnh hưởng đến việc hình thành các ý tưởng và niềm tin mới hình thành các hiện vật văn hóa. Các đối tượng vật chất và việc sử dụng chúng tạo nên hệ thống công nghệ của văn hóa, cũng được kết nối chặt chẽ với hai hệ thống con khác”. Như vậy, “Văn hóa” có thể hiểu là một tổng thể các giá trị quan hữu hình và vô hình tốt đẹp được công nhận trong các cộng đồng khác nhau và được truyền lại từ đời này sang đời khác.

Nó có giá trị vật chất và tinh thần to lớn đối với cộng đồng, là thước đo chuẩn mực của xã hội. Văn hóa không cố định mà có sự thừa kế qua các thế hệ, đào thải những thứ xấu, gìn giữ bản sắc dân tộc và tiếp thu những tinh hoa tốt đẹp từ những cộng đồng khác.