Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến ý định nghỉ việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế

Khóa luận về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến ý định nghỉ việc tại FPT Telecom Huế

• Tác giả: Nguyễn Nhật Quang
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng La Phương Hiền
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến ý định nghỉ việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về lãnh đạo chuyển đổi tại FPT Telecom chi nhánh Huế

Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò then chốt trong quản trị nhân sự hiện đại. Phong cách này tập trung vào việc khơi dậy tiềm năng của nhân viên. Nhà quản lý không chỉ điều hành công việc thông thường. Họ định hình tầm nhìn chiến lược và tạo động lực phát triển cho cấp dưới. Tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế, môi trường kinh doanh dịch vụ đòi hỏi sự thích ứng liên tục. Áp lực cạnh tranh thị trường viễn thông tại miền Trung ngày càng gay gắt. Nhân viên đối mặt với chỉ tiêu doanh số cao cùng yêu cầu hỗ trợ khách hàng liên tục. Tình trạng này dễ dẫn đến căng thẳng và thúc đẩy ý định rời bỏ doanh nghiệp. Việc áp dụng lãnh đạo chuyển đổi trở thành giải pháp cốt lõi để giữ chân nhân tài. Các nhà quản lý chi nhánh triển khai triết lý lãnh đạo dựa trên giá trị văn hóa FPT. Tinh thần tôn trọng cá nhân kết hợp cùng sự đổi mới sáng tạo không ngừng. Lãnh đạo chi nhánh xây dựng niềm tin thông qua sự công bằng và tính gương mẫu. Nhân viên cảm nhận được sự đồng hành từ cấp quản lý trực tiếp. Nhờ đó, ý định nghỉ việc từng bước được kiểm soát và giảm thiểu bền vững.

1.1. Khái niệm và đặc trưng phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi xuất hiện từ nghiên cứu của Burns và phát triển bởi Bass. Mô hình bao gồm bốn trụ cột chính: truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân và lý tưởng hóa ảnh hưởng. Phong cách này khác biệt hoàn toàn với lãnh đạo giao dịch truyền thống. Nhà lãnh đạo chuyển đổi không tập trung vào việc giám sát và thưởng phạt hành chính. Thay vào đó, họ truyền tải tầm nhìn dài hạn hấp dẫn. Họ kích thích nhân viên tư duy độc lập và giải quyết vấn đề sáng tạo. Sự đồng cảm và hỗ trợ phát triển cá nhân được đặt lên hàng đầu. Cấp dưới được tiếp thêm năng lượng tích cực để vượt qua giới hạn bản thân. Tổ chức hình thành môi trường làm việc cởi mở và gắn kết sâu sắc.

1.2. Bối cảnh nhân sự tại FPT Telecom chi nhánh Huế

FPT Telecom chi nhánh Huế hoạt động với bộ máy tinh gọn và phân quyền rõ ràng. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc, bốn phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, dịch vụ khách hàng và phòng tổng hợp. Đội ngũ nhân sự phần lớn là lực lượng trẻ, năng động và giàu nhiệt huyết. Tuy nhiên, đặc thù ngành viễn thông tạo ra áp lực doanh số rất lớn. Nhân viên kinh doanh và kỹ thuật thường xuyên đối mặt với khối lượng công việc dày đặc. Môi trường cạnh tranh gay gắt tại địa bàn Thừa Thiên Huế gia tăng nguy cơ luân chuyển lao động. Giá trị văn hóa "Tôn - Đổi - Đồng - Chí - Gương - Sáng" là nền tảng quản trị cốt lõi. Văn hóa này định hình hành vi ứng xử và phương thức lãnh đạo tại đơn vị.

II. Phân tích tác động đến ý định nghỉ việc tại FPT Telecom Huế

Ý định nghỉ việc phản ánh mức độ suy giảm lòng trung thành của nhân viên. Hành vi này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân tâm lý và môi trường tổ chức. Tại FPT Telecom chi nhánh Huế, nhân sự ngành viễn thông chịu cường độ làm việc cao. Sự xuất hiện của ý định nghỉ việc gây tổn thất chi phí tuyển dụng và đào tạo. Phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến trạng thái tâm lý này. Nghiên cứu thực tế chỉ ra mối quan hệ nghịch chiều rõ rệt. Khi phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đề cao, ý định nghỉ việc của nhân viên giảm sút. Sự khích lệ từ người quản lý tạo ra lá chắn bảo vệ nhân viên trước áp lực công việc. Ngược lại, nếu thiếu vắng sự hỗ trợ cá nhân, nhân sự dễ rơi vào tình trạng kiệt sức. Cảm giác bị cô lập và không thấy cơ hội thăng tiến thúc đẩy họ tìm kiếm bến đỗ mới. Lãnh đạo biết lắng nghe và tôn trọng sự khác biệt sẽ giữ chân nhân viên hiệu quả. Việc phân tích chuyên sâu các khía cạnh hành vi của lãnh đạo giúp làm sáng tỏ cơ chế tác động này. Điều đó cung cấp cơ sở dữ liệu quan trọng để điều chỉnh phương thức quản lý tại chi nhánh.

2.1. Tác động của kích thích trí tuệ và truyền cảm hứng

Kích thích trí tuệ giúp nhân viên đổi mới tư duy xử lý công việc. Cấp trên đặt câu hỏi giả định và khuyến khích đa dạng quan điểm. Mọi sai sót trong quá trình thử nghiệm không bị xử phạt nặng nề. Doanh nghiệp xem đây là cơ hội học tập và hoàn thiện kỹ năng. Bên cạnh đó, động lực truyền cảm hứng xây dựng niềm tin vào tương lai. Quản lý truyền tải rõ nét mục tiêu chiến lược của FPT Telecom chi nhánh Huế. Nhân viên hiểu rõ giá trị đóng góp của cá nhân đối với tập thể. Tinh thần lạc quan thúc đẩy sự nhiệt huyết trong hoạt động hàng ngày. Khi được truyền cảm hứng, nhân viên gia tăng mức độ gắn bó và từ bỏ suy nghĩ tìm kiếm công việc khác.

2.2. Vai trò của quan tâm cá nhân và nêu gương chuẩn mực

Sự quan tâm cá nhân hóa thể hiện lòng thấu hiểu từ cấp quản lý. Người lãnh đạo đóng vai trò là huấn luyện viên và cố vấn tận tâm. Họ lắng nghe nguyện vọng riêng biệt và hỗ trợ lộ trình thăng tiến cho từng nhân sự. Tại chi nhánh, các chính sách đãi ngộ linh hoạt giúp củng cố tinh thần an tâm cống hiến. Song song đó, phẩm chất "Chí - Gương - Sáng" tạo dựng uy tín tuyệt đối cho người điều hành. Sự công bằng trong đánh giá hiệu quả giúp loại bỏ xung đột nội bộ. Người quản lý giữ vai trò làm gương về tác phong và kỷ luật lao động. Tinh thần trách nhiệm của lãnh đạo khơi dậy niềm tự hào nghề nghiệp. Nhờ vậy, nguy cơ nghỉ việc tự nguyện của đội ngũ được kiểm soát chặt chẽ.

III. Giải pháp lãnh đạo chuyển đổi giảm ý định nghỉ việc nhân viên

Để giảm thiểu ý định nghỉ việc, ban quản lý cần đồng bộ nhiều giải pháp hành vi. Các chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi cần được tổ chức định kỳ. Trọng tâm hướng vào các cấp quản lý từ trưởng phòng đến nhóm trưởng. Họ cần nắm vững nghệ thuật phản hồi tích cực và trao quyền hiệu quả cho cấp dưới. Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình công danh minh bạch cho từng vị trí làm việc. Nhân viên cần nhận thấy rõ triển vọng phát triển bản thân khi gắn bó với công ty. Hệ thống đánh giá hiệu suất cũng cần cải tiến theo hướng ghi nhận nỗ lực sáng tạo. Công tác khen thưởng không chỉ căn cứ vào doanh số hoàn thành. Những sáng kiến tối ưu hóa quy trình dịch vụ cần được tôn vinh xứng đáng. Ngoài ra, việc thiết lập kênh đối thoại hai chiều là yêu cầu cấp thiết. Lãnh đạo cần duy trì các buổi trao đổi định kỳ nhằm giải tỏa áp lực tâm lý cho nhân viên. Khi cấp quản lý thể hiện sự quan tâm chân thành, môi trường làm việc sẽ trở nên an toàn và thân thiện. Đây là chìa khóa duy trì nguồn nhân lực ổn định lâu dài.

3.1. Nâng cao năng lực truyền thông và truyền cảm hứng

Công tác đào tạo truyền thông nội bộ cần được ưu tiên hàng đầu. Người lãnh đạo cần học cách chia sẻ tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục. Việc truyền đạt mục tiêu không nên mang tính mệnh lệnh áp đặt đơn thuần. Quản lý cần khơi gợi ý nghĩa công việc để nhân viên cảm nhận giá trị đóng góp. Các buổi thảo luận chuyên đề mở ra không gian trao đổi thông tin minh bạch. Tại FPT Telecom chi nhánh Huế, mô hình họp giao ban hàng tuần nên kết hợp chia sẻ thành công. Sự tôn vinh kịp thời các nỗ lực cá nhân sẽ kích thích tinh thần làm việc tích cực. Khi nhân viên được truyền cảm hứng thường xuyên, họ sẽ duy trì lòng nhiệt huyết và gắn bó dài lâu.

3.2. Đổi mới cơ chế khích lệ trí tuệ và sáng tạo nội bộ

Chi nhánh cần thiết lập môi trường làm việc khuyến khích thử nghiệm cái mới. Ban giám đốc nên bãi bỏ tư duy xử phạt đối với những thất bại mang tính thử nghiệm. Nhân viên cần được tự do đề xuất các giải pháp bán hàng và chăm sóc khách hàng mới mẻ. Việc trao quyền tự chủ giúp nhân sự phát huy tối đa tư duy độc lập. Quản lý cần đặt ra các bài toán thách thức để thúc đẩy nhân viên tìm cách giải quyết đột phá. Doanh nghiệp nên duy trì các giải thưởng định kỳ dành cho sáng kiến cải tiến xuất sắc. Khi trí tuệ được trân trọng, nhân viên sẽ thấy bản thân phát triển không ngừng. Nhờ đó, ý định nghỉ việc được đẩy lùi một cách bền vững.

IV. Ứng dụng mô hình lãnh đạo chuyển đổi tại FPT Telecom chi nhánh Huế

Ứng dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi là chiến lược then chốt của doanh nghiệp viễn thông. Quá trình này đòi hỏi sự đồng thuận cao từ ban điều hành đến nhân viên cơ sở. Tại FPT Telecom chi nhánh Huế, việc vận dụng mô hình cần gắn liền với văn hóa cốt lõi. Sáu chữ vàng "Tôn đổi đồng chí gương sáng" là kim chỉ nam cho mọi hành động quản trị. Cán bộ quản lý phải thường xuyên tự đánh giá hành vi theo tiêu chuẩn lãnh đạo chuyển đổi. Sự kết hợp giữa tầm nhìn truyền cảm hứng và sự quan tâm sâu sát tạo ra sự chuyển biến lớn. Nhân viên cảm thấy giá trị lao động của bản thân được công nhận xứng đáng. Mối liên kết nội bộ trở nên bền chặt, giảm áp lực tâm lý trong công việc thường nhật. Ý định nghỉ việc vì thế được kiểm soát tại mức tối thiểu. Điều này bảo đảm nguồn lực nhân sự ổn định để chi nhánh hoàn thành kế hoạch phát triển kinh doanh. Lợi thế cạnh tranh của FPT Telecom tại thị trường Huế ngày càng được củng cố vững chắc. Mô hình quản trị nhân sự này tạo tiền đề vững vàng cho thành công tương lai.

4.1. Thực tiễn vận dụng giá trị văn hóa Tôn Đổi Đồng

Ba giá trị "Tôn - Đổi - Đồng" là trụ cột văn hóa doanh nghiệp tại FPT Telecom chi nhánh Huế. "Tôn" thể hiện sự tôn trọng tuyệt đối nhân cách và tiềm năng của từng cá nhân. "Đổi" thúc đẩy tinh thần sáng tạo và tinh thần học hỏi không ngừng trước biến động thị trường. "Đồng" xây dựng sự gắn kết đồng đội, tính chân thành và tinh thần tương trợ lẫn nhau. Người lãnh đạo chuyển đổi đưa các giá trị này vào hoạt động tác nghiệp hàng ngày. Mọi nhân viên đều được lắng nghe ý kiến đóng góp cho mục tiêu chung. Môi trường làm việc tôn trọng và gắn bó làm gia tăng mức độ hài lòng nghề nghiệp. Sự hài lòng này trực tiếp triệt tiêu ý định rời bỏ tổ chức.

4.2. Chuẩn mực hành vi của lãnh đạo Chí Gương Sáng

Phẩm chất "Chí - Gương - Sáng" đóng vai trò định hướng hành vi của nhà quản lý. "Chí" là sự chí công vô tư, bảo đảm tính công bằng tuyệt đối trong phân chia quyền lợi và chỉ tiêu. "Gương" yêu cầu người đứng đầu phải tiên phong, mẫu mực trong kỷ luật và thái độ làm việc. "Sáng" đòi hỏi tư duy sáng suốt, tầm nhìn chiến lược và khả năng ra quyết định kịp thời. Lãnh đạo chi nhánh Huế vận dụng các tiêu chuẩn này để tạo dựng uy tín vững chắc. Cấp dưới đặt niềm tin trọn vẹn vào sự dẫn dắt của đội ngũ quản lý. Lòng tin tổ chức trở thành chất keo gắn kết bền vững nhất. Nhân viên sẵn sàng đồng hành lâu dài cùng sự phát triển của công ty.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị tổ chức, tỷ lệ nghỉ việc cao kéo theo nhiều phí tổn đáng kể liên quan đến quy trình tuyển dụng, đào tạo và tái hòa nhập nhân sự mới, đồng thời gây xáo trộn cơ cấu vận hành và làm suy giảm hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp (Ballinger và cộng sự, 2011; O’Connell và Mei-Chuan, 2007). Vấn đề này diễn ra rõ nét tại các doanh nghiệp thuộc ngành viễn thông, nơi áp lực cạnh tranh thị trường ngày càng gia tăng và tình trạng dịch chuyển việc làm của đội ngũ nhân sự diễn ra thường xuyên. Để duy trì sự ổn định tổ chức và kiểm soát tỷ lệ biến động lao động, việc vận dụng phong cách lãnh đạo phù hợp được xem là công cụ quản trị chiến lược nhằm củng cố niềm tin và mức độ gắn bó của người lao động (Sheard và Kakabadse, 2002).

Dữ liệu nội bộ tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) – Chi nhánh Thừa Thiên Huế phản ánh tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên duy trì ở mức cao qua các năm. Cụ thể, sau khi chạm mức 13,09% vào năm 2022, tỷ lệ này ghi nhận mức giảm nhẹ nhưng vẫn ở ngưỡng đáng lo ngại với 9,68% vào năm 2023 và 9,44% vào năm 2024. Sự biến động này ảnh hưởng trực tiếp đến tính liên tục của nguồn nhân lực cũng như chất lượng cung ứng dịch vụ tại địa phương. Xuất phát từ bối cảnh đó, khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Nguyễn Nhật Quang (Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế, 2025) thực hiện đề tài: "Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến ý định nghỉ việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế".

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể như sau:

• Mục tiêu chung: Phân tích và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến ý định nghỉ việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom Chi nhánh Huế; từ đó đề ra một số giải pháp nhằm giảm thiểu ý định nghỉ việc của nhân viên tại tổ chức.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến ý định nghỉ việc của nhân viên đối với tổ chức.
  2. Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến ý định nghỉ việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế.
  3. Đề xuất giải pháp áp dụng hiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhằm giảm thiểu ý định nghỉ việc của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự ảnh hưởng của phong cách này đến ý định nghỉ việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế.
• Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại các phòng ban thuộc Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế.
• Đối tượng được đánh giá: Các trưởng bộ phận trong công ty – những người quản lý trực tiếp tác động và tiếp xúc thường xuyên với nhân viên.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế (bao gồm trụ sở chính tại 72 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế và văn phòng giao dịch tại Phú Lộc).
• Phạm vi thời gian:
  • Dữ liệu thứ cấp: Giai đoạn từ năm 2022 đến năm 2024.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập, phân tích và xử lý số liệu thực tế từ tháng 1/2025 đến tháng 5/2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên nền tảng lý thuyết Lãnh đạo toàn diện (Full Range Leadership Model) của Bass và Avolio (1997), kế thừa các nghiên cứu của Burns (1978), Bass (1985) cùng công trình của Bass và Riggio (2006). Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được định nghĩa là phương thức quản trị tập trung truyền cảm hứng, phát triển tiềm năng cá nhân và định hướng nhân viên vượt qua lợi ích cá nhân vì mục tiêu chung của tổ chức.

Để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi, tác giả sử dụng thang đo chuẩn hóa MLQ-5X (Multifactor Leadership Questionnaire) của Bass và Avolio (1997) gồm 20 biến quan sát, được hiệu chỉnh theo thang đo Likert 5 điểm, phân chia thành 5 thành phần độc lập:

• Hấp dẫn bằng phẩm chất (PC - Idealized Influence Attribution): Gồm 4 biến quan sát (PC1 - PC4), phản ánh sự tự hào, kính trọng, lòng ngưỡng mộ và sự sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân của lãnh đạo vì tập thể.
• Hấp dẫn bằng hành vi (HV - Idealized Influence Behavior): Gồm 4 biến quan sát (HV1 - HV4), phản ánh việc lãnh đạo thể hiện giá trị, niềm tin, khía cạnh đạo đức và nhấn mạnh sứ mệnh tập thể.
• Truyền cảm hứng (CH - Inspirational Motivation): Gồm 4 biến quan sát (CH1 - CH4), thể hiện sự lạc quan, tầm nhìn tương lai, kinh nghiệm và niềm tin vào việc hoàn thành mục tiêu.
• Kích thích trí thông minh / trí tuệ (TM - Intellectual Stimulation): Gồm 4 biến quan sát (TM1 - TM4), đo lường mức độ khuyến khích nhân viên xem xét lại giả định, tiếp cận đa chiều và đề xuất giải pháp mới.
• Quan tâm cá nhân (QT - Individualized Consideration): Gồm 4 biến quan sát (QT1 - QT4), đo lường sự hướng dẫn, tư vấn, đối xử tôn trọng và hỗ trợ phát triển năng lực cá nhân.

Về biến phụ thuộc, khái niệm ý định nghỉ việc được kế thừa từ định nghĩa của Mobley (1982), Price và Mueller (1981, 1986). Thang đo ý định nghỉ việc (YD) gồm 3 biến quan sát (YD1, YD2, YD3), dựa trên thang đo của Mobley (1982) kết hợp hiệu chỉnh từ nghiên cứu của Đỗ Thị Bích Ngọc (2021) để phản ánh các yếu tố đặc thù trong ngành viễn thông.

Mô hình nghiên cứu đề xuất 5 giả thuyết:

• Giả thuyết H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất có tác động làm giảm ý định nghỉ việc của nhân viên.
• Giả thuyết H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi có tác động làm giảm ý định nghỉ việc của nhân viên.
• Giả thuyết H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng có tác động làm giảm ý định nghỉ việc của nhân viên.
• Giả thuyết H4: Lãnh đạo kích thích trí tuệ có tác động làm giảm ý định nghỉ việc của nhân viên.
• Giả thuyết H5: Lãnh đạo quan tâm cá nhân có tác động làm giảm ý định nghỉ việc của nhân viên.

Về phương pháp chọn mẫu, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất theo hình thức chọn mẫu phân tầng tỷ lệ. Quy mô mẫu khảo sát được tính toán dựa trên hai tiêu chuẩn: phân tích nhân tố khám phá EFA cần tối thiểu 5 mẫu cho một biến quan sát (23 biến * 5 = 115 mẫu; Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) và phân tích hồi quy đa biến cần kích thước N = 50 + 8m = 50 + 85 = 90 mẫu (Tabachnick và Fidell, 1996). Trên tổng thể 180 nhân viên của công ty năm 2024, tác giả phát ra 140 bảng hỏi và phân bổ tỷ lệ tương ứng theo 4 phòng ban.

Bộ phận	Số lượng lao động (người)	Tỷ lệ cơ cấu (%)	Số lượng mẫu khảo sát (người)
Kỹ thuật	13	7,22%	10
Kinh doanh	52	28,89%	40
Chăm sóc khách hàng	50	27,78%	39
Hành chính tổng hợp	65	36,11%	51
Tổng cộng	180	100%	140

Dữ liệu sơ cấp thu thập được làm sạch và xử lý thông qua phần mềm SPSS 26. Quy trình phân tích dữ liệu bao gồm các bước:

1. Thống kê mô tả: Tần số (Frequency), tỷ lệ phần trăm (Percent), giá trị trung bình (Mean).
2. Kiểm định độ tin cậy thang đo: Hệ số Cronbach’s Alpha (thang đo được chấp nhận khi Cronbach’s Alpha >= 0,6 và hệ số tương quan biến - tổng >= 0,3).
3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm tra điều kiện 0,5 <= KMO <= 1, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05), hệ số tải nhân tố (Factor Loading) > 0,5.
4. Phân tích tương quan Pearson (r): Đo lường mức độ tương quan tuyến tính giữa các biến.
5. Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Kiểm định độ phù hợp mô hình qua hệ số xác định R2 hiệu chỉnh, kiểm định F (phân tích phương sai ANOVA với Sig. < 0,05), mức ý nghĩa hệ số hồi quy qua kiểm định t, phát hiện hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai VIF (VIF < 2).
6. Kiểm định giá trị trung bình tổng thể: One-Sample T-Test đối với các biến thành phần (PC, HV, CH, TM, QT, YD) so sánh với mức giá trị kiểm định xác định.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về lãnh đạo chuyển đổi và ý định nghỉ việc của nhân viên

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận từ các trường phái quản trị học. Tác giả tổng hợp các định nghĩa về lãnh đạo của Hemphill và Coons (1957), Janda (1960), Katz và Kahn (1978), Yukl (2002), Bass (1990) và khái niệm phong cách lãnh đạo của Newstrom và Davis (1993), Lê Thanh Hà (2004), Nguyễn Hữu Lam (2008). Thuyết lãnh đạo chuyển đổi được phân tích qua tiến trình lịch sử: từ khái niệm lãnh đạo lôi cuốn của Max Weber (1947), công trình đặt nền móng của James MacGregor Burns (1978) phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch, đến mô hình định lượng hóa của Bass (1985) và Bass và Riggio (2006).

Về ý định nghỉ việc, chương này làm rõ sự phân biệt giữa nghỉ việc tự nguyện và không tự nguyện (McPherson, 1976), khẳng định ý định nghỉ việc là tiền đề trực tiếp dự báo hành vi nghỉ việc thực tế (Mobley, 1977, 1982; Price và Mueller, 1981, 1986). Tác giả tổng thuật mô hình các yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc (Mobley và cộng sự, 1979) bao gồm: yếu tố thị trường lao động, yếu tố cá nhân và yếu tố tổ chức. Đồng thời, tác giả tổng hợp kết quả của các công trình thực nghiệm trước đây (Sulamuthu và Yusof, 2018; Siew, 2017; Naseer và cộng sự, 2017; Ali và cộng sự, 2014; Long và cộng sự, 2012) cùng các mô hình nghiên cứu trong nước của Đỗ Thị Bích Ngọc (2021) trên ngành bán lẻ, Trương Phương Khanh (2015) trên ngành CNTT, và Nguyễn Thị Thu Cúc, Trần Quang Bách (2023) trên hệ thống ngân hàng thương mại, làm căn cứ thiết lập 5 giả thuyết nghiên cứu (H1 - H5).

Chương 2: Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến ý định nghỉ việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế

Chương 2 trình bày quá trình hình thành của FPT Telecom từ năm 1997 với sản phẩm "Trí tuệ Việt Nam - TTVN" đến quy mô hơn 8.984 nhân viên chính thức trên 61 tỉnh thành. Chi nhánh Huế thành lập ngày 12/11/2009, hiện vận hành trụ sở tại 72 Phạm Văn Đồng (Huế) và một văn phòng giao dịch tại Phú Lộc với gần 200 nhân sự. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc (Giám đốc Nguyễn Mậu Nhật Khánh, Phó Giám đốc Bùi Ngọc Diệu), 4 phòng kinh doanh, phòng tổng hợp, phòng kỹ thuật (gồm mảng hạ tầng, triển khai bảo trì) và phòng dịch vụ khách hàng (CS, CUS, QA, Thu ngân). Văn hóa doanh nghiệp gắn liền với 6 giá trị: "Tôn - Đổi - Đồng" (Tôn trọng, Đổi mới, Đồng đội) và "Chí - Gương - Sáng" (Chí công, Gương mẫu, Sáng suốt).

Tiêu chí	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại chi nhánh	13,09%	9,68%	9,44%

Nội dung phân tích thực nghiệm tại Chương 2 bao gồm:

• Thống kê mô tả đặc điểm mẫu khảo sát: Phân loại theo 4 bộ phận (Kỹ thuật: 10 mẫu; Kinh doanh: 40 mẫu; Chăm sóc khách hàng: 39 mẫu; Hành chính tổng hợp: 51 mẫu; tổng 140 người).
• Đánh giá độ tin cậy thang đo: Kiểm định Cronbach’s Alpha cho 20 biến quan sát thuộc 5 biến độc lập (PC, HV, CH, TM, QT) và 3 biến quan sát thuộc biến phụ thuộc (YD).
• Phân tích nhân tố khám phá EFA: Trích xuất các nhân tố đại diện cho các khía cạnh phong cách lãnh đạo và ý định nghỉ việc, kiểm tra hệ số KMO, Bartlett's Test và hệ số tải Factor loading.
• Phân tích tương quan Pearson: Đánh giá mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc YD.
• Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Kiểm định mức độ tác động của từng nhân tố lãnh đạo chuyển đổi đến ý định nghỉ việc, kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến qua chỉ số VIF, kiểm định phân phối phần dư (biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa và biểu đồ P-P plot).
• Kiểm định One-Sample T-test: Đánh giá mức độ đồng thuận trung bình của nhân viên đối với các biến PC, HV, CH, TM, QT và YD.

Chương 3: Định hướng và giải pháp giảm ý định nghỉ việc của người lao động thông qua phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Dựa trên kết quả đo lường và đánh giá thực trạng, Chương 3 xây dựng 5 nhóm giải pháp quản trị tương ứng với 5 thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi:

• Lãnh đạo bằng phẩm chất (PC): Nâng cao tính gương mẫu, tính chính trực và tinh thần trách nhiệm của đội ngũ quản lý, tạo dựng hình mẫu chuẩn mực để nhân viên tin tưởng và noi theo.
• Lãnh đạo quan tâm cá nhân (QT): Tăng cường hoạt động cố vấn (mentoring), huấn luyện (coaching), lắng nghe tâm tư, nhận diện nhu cầu cá nhân hóa và hỗ trợ nhân viên phát huy thế mạnh chuyên môn.
• Lãnh đạo truyền cảm hứng (CH): Xây dựng và truyền đạt rõ ràng tầm nhìn phát triển, tạo động lực làm việc tích cực, truyền tải tinh thần lạc quan về tương lai của tổ chức và nhấn mạnh giá trị đóng góp của từng cá nhân.
• Lãnh đạo bằng hành vi (HV): Thể hiện rõ các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp trong quá trình ra quyết định, định hướng nhân viên tuân thủ giá trị cốt lõi "Chí - Gương - Sáng" và gắn kết trách nhiệm cá nhân với sứ mệnh chung.
• Lãnh đạo kích thích trí thông minh (TM): Khuyến khích tư duy đổi mới, tạo không gian mở để nhân viên tự do đóng góp ý kiến cải tiến quy trình công việc, chấp nhận thử nghiệm các phương pháp xử lý sự cố viễn thông mới và không trừng phạt rủi ro mang tính học hỏi.

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Tác giả tóm kết các phát hiện nghiên cứu, tái khẳng định vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong việc hạn chế ý định nghỉ việc của nhân sự ngành viễn thông tại Huế, đồng thời đề xuất kiến nghị cụ thể đối với ban giám đốc FPT Telecom chi nhánh Huế trong việc đào tạo năng lực quản lý cho các trưởng bộ phận.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể dựa trên số liệu trích xuất từ văn bản:

• Làm rõ thực trạng tỷ lệ biến động nhân sự tại FPT Telecom chi nhánh Huế trong 3 năm liên tiếp (2022: 13,09%; 2023: 9,68%; 2024: 9,44%), phản ánh tính cấp thiết của việc áp dụng phong cách lãnh đạo mới để ổn định đội ngũ.
• Thiết lập và kiểm định mô hình định lượng gồm 5 biến độc lập (PC, HV, CH, TM, QT với 20 biến quan sát) tác động đến biến phụ thuộc ý định nghỉ việc (YD với 3 biến quan sát), dựa trên mẫu khảo sát 140 nhân viên phân bổ tỷ lệ tại 4 phòng ban (Hành chính tổng hợp: 36,11%; Kinh doanh: 28,89%; Chăm sóc khách hàng: 27,78%; Kỹ thuật: 7,22%).
• Xác định quy trình kiểm định thống kê chuẩn mực (Cronbach’s Alpha, EFA, Pearson Correlation, hồi quy tuyến tính bội, One-Sample T-test) nhằm chứng minh tác động làm giảm ý định nghỉ việc của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi.
• Hệ thống hóa bộ giải pháp quản trị nhân lực gắn liền với 5 khía cạnh lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa doanh nghiệp FPT ("Tôn - Đổi - Đồng" và "Chí - Gương - Sáng").

Đóng góp của khóa luận:

• Về mặt lý luận: Bổ sung nguồn bằng chứng thực nghiệm về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và ý định nghỉ việc trong bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ viễn thông tại miền Trung Việt Nam – lĩnh vực mà tác giả chỉ ra là còn thiếu vắng các nghiên cứu chuyên sâu so với các ngành bán lẻ, ngân hàng hay giáo dục.
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban Giám đốc và các trưởng bộ phận tại FPT Telecom chi nhánh Huế căn cứ số liệu rõ ràng về thực trạng biến động nhân sự, cùng định hướng điều chỉnh hành vi lãnh đạo để giữ chân lao động chuyên môn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có các giới hạn được xác định từ phạm vi nghiên cứu:

• Phạm vi không gian nghiên cứu chỉ tập trung tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Thừa Thiên Huế; chưa mở rộng khảo sát so sánh với các chi nhánh viễn thông khác trong khu vực hoặc các doanh nghiệp viễn thông đối thủ.
• Quy mô mẫu dừng lại ở 140 nhân viên thực tế trong tổng thể 180 nhân viên của năm 2024; thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp gói gọn trong 5 tháng (từ tháng 1/2025 đến tháng 5/2025).
• Đối tượng được đánh giá chỉ tập trung vào nhóm trưởng bộ phận, chưa đo lường sự tác động từ các cấp quản lý cấp cao hơn hoặc ảnh hưởng qua lại giữa các nhóm làm việc ngang hàng.
• Mô hình nghiên cứu tập trung vào tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, chưa kết hợp các biến trung gian hoặc biến điều tiết như sự thỏa mãn công việc, cam kết tổ chức hay chế độ đãi ngộ như một số nghiên cứu tiền nhiệm.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng cỡ mẫu khảo sát trên toàn hệ thống FPT Telecom tại khu vực miền Trung hoặc phạm vi toàn quốc; tích hợp thêm các yếu tố trung gian tâm lý (như sự gắn kết tổ chức, động lực làm việc) nhằm tăng cường độ giải thích của mô hình đối với hành vi nghỉ việc thực tế.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là tài liệu tham khảo chuyên ngành cho các đối tượng:

• Sinh viên, học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tham khảo quy trình thiết kế bảng hỏi chuẩn hóa (kết hợp thang đo MLQ-5X của Bass & Avolio và thang đo ý định nghỉ việc của Mobley), kỹ thuật chọn mẫu phân tầng tỷ lệ theo phòng ban và phương pháp xử lý dữ liệu định lượng trên phần mềm SPSS 26.
• Người làm đề tài nghiên cứu về hành vi tổ chức và nhân sự: Cung cấp khung lý thuyết tổng hợp có hệ thống về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và các mô hình nghiên cứu thực nghiệm liên quan tại Việt Nam và quốc tế.
• Ban quản lý doanh nghiệp và các trưởng bộ phận ngành viễn thông: Vận dụng 5 nhóm giải pháp tại Chương 3 để rà soát hành vi quản lý thường nhật, cải thiện khả năng truyền cảm hứng, quan tâm cá nhân và kích thích trí tuệ nhằm hạn chế nguy cơ mất mát nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại FPT Telecom Chi nhánh Huế trong giai đoạn 2022 – 2024 ghi nhận các mức số liệu nào? Theo số liệu thứ cấp nội bộ được tác giả công bố, tỷ lệ nghỉ việc tại chi nhánh đạt mức đỉnh 13,09% vào năm 2022, sau đó giảm xuống 9,68% vào năm 2023 và duy trì ở mức 9,44% vào năm 2024.

2. Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định theo công thức nào và phân bổ ra sao giữa các bộ phận? Cỡ mẫu tối thiểu được tính toán dựa trên điều kiện phân tích EFA (23 biến * 5 = 115 mẫu; Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) và hồi quy (50 + 8*5 = 90 mẫu; Tabachnick và Fidell, 1996). Tác giả phát ra 140 bảng hỏi trên tổng số 180 lao động, phân bổ theo phương pháp phân tầng tỷ lệ: Hành chính tổng hợp 51 người (36,11%), Kinh doanh 40 người (28,89%), Chăm sóc khách hàng 39 người (27,78%), và Kỹ thuật 10 người (7,22%).

3. Khóa luận sử dụng các thang đo gốc nào để đo lường các biến nghiên cứu? Tác giả sử dụng bảng câu hỏi MLQ-5X của Bass và Avolio (1997) gồm 20 biến quan sát để đo lường 5 khía cạnh của phong cách lãnh đạo chuyển đổi (PC, HV, CH, TM, QT), và thang đo của Mobley (1982) kết hợp hiệu chỉnh của Đỗ Thị Bích Ngọc (2021) gồm 3 biến quan sát (YD1, YD2, YD3) để đo lường ý định nghỉ việc, sử dụng thang đo Likert 5 điểm.

4. Đối tượng được nhân viên đánh giá về phong cách lãnh đạo trong khóa luận là ai? Đối tượng được đánh giá là các trưởng bộ phận tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế, là những người quản lý trực tiếp tiếp xúc và có tác động thường xuyên nhất đến nhân viên.

5. Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm những giả thuyết cụ thể nào? Mô hình đề xuất 5 giả thuyết từ H1 đến H5, giả định rằng cả 5 yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (H1), Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (H2), Lãnh đạo truyền cảm hứng (H3), Lãnh đạo kích thích trí tuệ (H4) và Lãnh đạo quan tâm cá nhân (H5) đều có tác động làm giảm ý định nghỉ việc của nhân viên.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Nhật Quang đã phân tích một cách có hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và ý định nghỉ việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế. Thông qua phương pháp chọn mẫu phân tầng tỷ lệ với quy mô 140 nhân viên và quy trình phân tích định lượng trên phần mềm SPSS 26, nghiên cứu đã lượng hóa các khía cạnh lãnh đạo tác động đến ý định nghỉ việc trong bối cảnh tỷ lệ biến động nhân sự tại chi nhánh còn cao (9,44% năm 2024). Các kết quả đạt được cung cấp cơ sở khoa học để đề xuất 5 nhóm giải pháp thiết thực, hỗ trợ các nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông nâng cao năng lực lãnh đạo và duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN. Lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi 1. Khái niệm về lãnh đạo Có rất nhiều cách hiểu về lãnh đạo, sau đây là tổng hợp một số khái niệm về lãnh đạo: Trong suốt nhiều thập kỷ, khái niệm về lãnh đạo đã được tiếp cận và định nghĩa theo nhiều góc độ khác nhau. Theo Hemphill và Coons (1957), lãnh đạo là hành vi nhằm định hướng hoạt động của một nhóm để đạt được mục tiêu chung.

Janda (1960) bổ sung rằng lãnh đạo là một dạng quyền lực đặc biệt được thừa nhận bởi các thành viên trong nhóm. Tannenbaum và cộng sự (1961) nhấn mạnh tính tương tác và mục tiêu định hướng của hành vi lãnh đạo, trong khi Jacobs (1970) xem đó là sự thuyết phục thông qua chia sẻ thông tin. Các học giả khác cũng đưa ra những cách hiểu sâu sắc hơn về bản chất và chức năng của lãnh đạo. Katz và Kahn (1978) cho rằng lãnh đạo giúp khởi xướng và duy trì cấu trúc của sự kỳ vọng và tương tác trong tổ chức.

Rauch và Behling (1984) nhấn mạnh tác động của lãnh đạo trong việc định hướng hành vi tập thể nhằm đạt mục tiêu. Schein (1992) xem lãnh đạo là động lực cho sự thay đổi thích ứng, trong khi Freiberge & Freiberge (1996) mô tả đó là mối quan hệ hai chiều dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục tiêu chung. Theo House và cộng sự (1999), lãnh đạo là năng lực thúc đẩy cá nhân hướng đến hiệu quả tổ chức. Yukl (2002) thì nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc ảnh hưởng, điều phối và tạo điều kiện để đạt được mục tiêu.

Bass (1990) cũng xác định lãnh đạo là một quá trình tương tác liên quan đến tái cấu trúc kỳ vọng và nhận thức của các thành viên. Từ việc tổng hợp các khái niệm trên, có thể khái quát rằng: Lãnh đạo là một quá trình tương tác mang tính ảnh hưởng, trong đó một cá nhân định hướng, tác động và thúc đẩy người khác cùng hướng đến mục tiêu chung. Quá trình này không chỉ bao gồm việc chỉ đạo mà còn đòi hỏi khả năng truyền cảm hứng, tạo động lực và xây dựng niềm tin trong tổ chức. Lãnh đạo hiệu quả là sự kết hợp giữa tầm nhìn, quyền lực, trách nhiệm và khả năng tạo ra sự thay đổi tích cực.

SVTH: Nguyễn Nhật Quang 9 Khóa luận cuối khoá GVHD: TS. Hoàng La Phương Hiền 1.Khái niệm phong cách lãnh đạo Khái niệm phong cách lãnh đạo đã được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau trong lý luận quản trị. Theo Lê Thanh Hà (2004), phong cách lãnh đạo được hiểu là những khuôn mẫu hành vi mà nhà lãnh đạo sử dụng để tác động đến cấp dưới nhằm thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. Tương tự, Nguyễn Hữu Lam (2008) cho rằng phong cách lãnh đạo phản ánh những hành vi mà người lãnh đạo sử dụng trong quá trình ảnh hưởng đến hoạt động của những người đi theo mình.

Newstrom và Davis (1993) mở rộng thêm góc nhìn khi cho rằng phong cách lãnh đạo không chỉ là cách thức hoạch định và triển khai kế hoạch, mà còn là phương thức tạo động lực cho nhân viên, được thể hiện thông qua các hành vi rõ ràng hoặc ngầm định của người lãnh đạo. Bên cạnh đó, nhiều học giả còn nhấn mạnh rằng phong cách lãnh đạo là kết quả của sự tương tác giữa đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo và các yếu tố thuộc môi trường tổ chức. Theo quan điểm này, phong cách lãnh đạo không chỉ đơn thuần là một tập hợp hành vi nhất định, mà là sự kết hợp giữa cá tính cá nhân và bối cảnh tổ chức – bao gồm văn hóa doanh nghiệp, nhiệm vụ công việc, và đặc điểm của cấp dưới. Mô hình này được khái quát đơn giản qua công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính × Môi trường.

Trong giáo trình Quản trị học, TS. Nguyễn Tài Phúc và TS. Hoàng Quang Thành định nghĩa phong cách lãnh đạo là tổng thể các thói quen, biện pháp và cách ứng xử mang tính điển hình, ổn định mà nhà lãnh đạo sử dụng trong xử lý công việc hàng ngày. Từ các khái niệm trên, có thể rút ra rằng: Phong cách lãnh đạo là cách thức đặc trưng mà người lãnh đạo sử dụng để định hướng, tác động và thúc đẩy những người xung quanh trong quá trình đạt được mục tiêu tổ chức.

Phong cách này được thể hiện thông qua hành vi, thái độ và phương pháp giao tiếp, đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ tích cực với nhân viên, tạo động lực và nâng cao hiệu quả làm việc trong tổ chức.3 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Trong cách tiếp cận hiện đại về phong cách lãnh đạo, lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership) thường được liên kết chặt chẽ với khái niệm lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership). Nền tảng lý thuyết cho hướng tiếp cận này bắt SVTH: Nguyễn Nhật Quang 10 Khóa luận cuối khoá GVHD: TS. Hoàng La Phương Hiền nguồn từ công trình của Max Weber (1947), người đầu tiên đưa ra khái niệm lãnh đạo hấp dẫn như một hình thức lãnh đạo dựa trên sự lôi cuốn cá nhân và khả năng tạo ảnh hưởng mạnh mẽ đến cấp dưới. Trên cơ sở đó, các học giả như House (1977), Bass (1985) và Conger & Kanungo (1987) đã tiếp tục mở rộng và phát triển lý thuyết này trong bối cảnh lãnh đạo hiện đại.

Theo Robbins (2003), lãnh đạo chuyển đổi được xem là hình mẫu của “lãnh đạo mới về chất”, tức là những người có khả năng truyền cảm hứng, khơi dậy động lực nội tại và hướng nhân viên vượt qua lợi ích cá nhân để theo đuổi mục tiêu chung. Lãnh đạo chuyển đổi không chỉ dừng lại ở việc điều hành và kiểm soát, mà còn tạo ra sự ảnh hưởng sâu sắc, định hình giá trị và thúc đẩy cấp dưới phát triển vượt trội cả về tư duy lẫn hành động. Thuyết lãnh đạo hấp dẫn Theo Nguyễn Hữu Lam (2007), Max Weber là người đặt nền móng cho hướng tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi, thông qua mô hình phân loại lãnh đạo thành ba nhóm: lãnh đạo truyền thống, lãnh đạo vị trí và lãnh đạo hấp dẫn (Weber, 1947). Trong đó, lãnh đạo hấp dẫn (charismatic leadership) được mô tả là những cá nhân có ảnh hưởng mạnh mẽ, không dựa trên quyền lực chính thức hay truyền thống, mà dựa vào nhận thức của cấp dưới về “những phẩm chất đặc biệt” mà người lãnh đạo sở hữu – như tinh thần anh hùng, khả năng truyền cảm hứng và tạo ra thay đổi.

Tiếp nối hướng nghiên cứu này, House (1997) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn là những người có nhu cầu quyền lực cao, sự tự tin mạnh mẽ và niềm tin sâu sắc vào lý tưởng của bản thân. Họ có khả năng hành động theo cách tạo dựng hình ảnh về một người lãnh đạo tài năng và thành công trong mắt cấp dưới. Những nhà lãnh đạo này thường thể hiện các mục tiêu lý tưởng gắn với sứ mệnh tổ chức, thể hiện qua các hành vi mẫu mực, kỳ vọng cao và niềm tin mạnh mẽ vào năng lực của người dưới quyền. Đặc biệt, họ thường xuyên khơi dậy động lực bên trong của cấp dưới bằng cách liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007).

Bass (1985) đã mở rộng lý thuyết của House bằng cách lồng ghép khái niệm về mục tiêu cao cả và sứ mệnh tổ chức vào trong hành vi của lãnh đạo hấp dẫn. Theo Bass, những nhà lãnh đạo hấp dẫn thường xuất hiện trong những giai đoạn tổ chức gặp khủng hoảng hoặc đang trải qua quá trình thay đổi sâu rộng. Họ không chỉ thu hút bằng cá tính mà còn định hướng tổ chức đến những tầm nhìn dài hạn. SVTH: Nguyễn Nhật Quang 11 Khóa luận cuối khoá GVHD: TS.

Hoàng La Phương Hiền Bổ sung vào hướng tiếp cận này, Conger và Kanungo (1987) cho rằng mức độ hấp dẫn của lãnh đạo là kết quả của sự suy diễn chủ quan từ cấp dưới, dựa trên các yếu tố như: tầm nhìn rõ ràng, khả năng hi sinh lợi ích cá nhân, chiến lược hành động độc đáo, khả năng đánh giá đúng tình huống, giao tiếp hiệu quả và quyền lực cá nhân. Nghiên cứu của họ nhấn mạnh rằng lãnh đạo hấp dẫn không chỉ là hiện tượng cá nhân mà còn mang tính xã hội và bối cảnh cao. Tuy nhiên, theo Bass (1985) và nhiều học giả khác, lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) có phạm vi rộng hơn và mang tính hệ thống hơn so với lãnh đạo hấp dẫn. Trong khi lãnh đạo hấp dẫn có thể gây ấn tượng mạnh mẽ bằng các phẩm chất cá nhân, thì lãnh đạo chuyển đổi không chỉ lôi cuốn, mà còn truyền cảm hứng, phát triển năng lực và tạo ra sự thay đổi bền vững trong tổ chức.

Họ là những người có khả năng thiết kế tương lai cho tổ chức, phát triển nhân sự và thúc đẩy sự đổi mới từ bên trong. Một cách hình ảnh, lãnh đạo hấp dẫn được ví như “ngôi sao sáng” thu hút sự chú ý, trong khi lãnh đạo chuyển đổi giống như “ngọn hải đăng” dẫn lối cho tập thể vượt qua thử thách. Nếu như lãnh đạo hấp dẫn truyền cảm hứng cho hiện tại, thì lãnh đạo chuyển đổi còn gieo mầm cho tương lai, bằng cách biến cấp dưới thành những nhà lãnh đạo tiếp nối. Thuyết lãnh đạo chuyển đổi Khái niệm lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) được giới thiệu lần đầu tiên bởi Downton (1973), nhưng chỉ thực sự thu hút được sự chú ý của giới học thuật khi James MacGregor Burns xuất bản tác phẩm kinh điển Leadership vào năm 1978.

Theo Burns (1978), một nhà lãnh đạo đích thực là người có nền tảng đạo đức vững chắc, thể hiện qua việc quan tâm sâu sắc đến nhu cầu, khát vọng và mong muốn của cấp dưới. Ông định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là quá trình trong đó người lãnh đạo, thông qua nhân cách, phẩm chất và năng lực cá nhân, tạo ra sự thay đổi sâu sắc bằng cách làm gương và chia sẻ tầm nhìn chung, đồng thời thúc đẩy cấp dưới vượt qua lợi ích cá nhân để hướng tới những mục tiêu cao cả hơn của tổ chức. Burns cho rằng lãnh đạo chuyển đổi gắn liền với các giá trị đạo đức ở cấp độ cao, nơi nhà lãnh đạo và người theo sau cùng phát triển thông qua các chuẩn mực đạo đức và động lực tinh thần. Ông phân biệt giữa hai kiểu lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership).

Trong đó, lãnh đạo chuyển đổi vượt trội SVTH: Nguyễn Nhật Quang 12 Khóa luận cuối khoá GVHD: TS.