Luận án tiến sĩ quản trị kinh doanh các động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa dnnvv vùng bắc trung bộ

Luận án tiến sĩ nghiên cứu kinh doanh các động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên nghiên cứu tại các doanh, phát triển phương pháp mới, đánh giá hiệu quả ứng dụng

• Tác giả: Trần Thị Lê Na
• Người hướng dẫn: TS. Lương Thu Hà
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Ảnh Hưởng Của Hành Vi Lãnh Đạo Đến Sự Hài Lòng Nhân Viên Tại Doanh Nghiệp Nhỏ Và Vừa Bắc Trung Bộ
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM KẾT
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Khái quát phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Những đóng góp mới của luận án
• 2. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU
• 2.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo
• 2.2. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nhóm hành vi nổi bật
• 2.3. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo trong bối cảnh lãnh đạo
• 2.4. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo trong sự ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo với nhân viên
• 2.5. Tổng quan các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên
• 2.6. Tổng quan các nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên
• 2.7. Khoảng trống và định hướng nghiên cứu của đề tài
• 3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 4. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH, BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 4.1. Lý thuyết về hành vi lãnh đạo
• 4.2. Quan điểm về hành vi lãnh đạo
• 4.3. Các yếu tố tác động tới hành vi lãnh đạo
• 4.4. Hành vi lãnh đạo theo quan điểm của Stogdill
• 4.5. Hành vi hướng tới con người
• 4.6. Hành vi hướng tới nhiệm vụ
• 4.7. Sự hài lòng của nhân viên
• 4.8. Quan điểm về sự hài lòng của nhân viên
• 4.9. Tiêu chí đánh giá sự hài lòng của nhân viên
• 4.10. Khái quát tình hình DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 4.11. Khái quát tình hình kinh tế- xã hội
• 4.12. Khái quát tình hình của các DNNVV
• 4.13. Vấn đề quản lý và lãnh đạo trong các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 4.14. Mô hình nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên
• 4.15. Căn cứ xây dựng mô hình
• 4.16. Mô hình nghiên cứu dự kiến
• 4.17. Phương pháp nghiên cứu
• 4.18. Thiết kế nghiên cứu
• 4.19. Lựa chọn và phát triển thang đo
• 4.20. Nghiên cứu định tính
• 4.21. Điều tra thử
• 4.22. Nghiên cứu định lượng
• 5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 6. CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH - HÀNH VI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO DNNVV VÙNG BẮC TRUNG BỘ - MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH
• 6.1. Hành vi điển hình của con người Vùng Bắc Trung Bộ
• 6.2. Ảnh hưởng yếu tố văn hóa tới tố chất và hành vi của con người Bắc Trung Bộ
• 6.3. Các tố chất và hành vi điển hình của con người vùng Bắc Trung Bộ
• 6.4. Các hành vi lãnh đạo điển hình bổ sung trong mô hình
• 6.5. Hành vi “Ham học hỏi- Khát vọng vươn lên”
• 6.6. Hành vi “Bè cánh, cục bộ”
• 6.7. Hành vi “Cố chấp, bảo thủ”
• 6.8. Hành vi “Cần kiệm, giản dị”
• 6.9. Hành vi “Chính trực, trung kiên, can đảm”
• 6.10. Hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu dự kiến và giả thuyết nghiên cứu
• 6.11. Mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh
• 6.12. Các giả thuyết nghiên cứu chính
• 7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 8. CHƯƠNG 4: NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG - TÁC ĐỘNG CỦA HÀNH VI LÃNH ĐẠO TỚI SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DNNVV VÙNG BẮC TRUNG BỘ
• 8.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 8.2. Thống kê mô tả về hành vi lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên
• 8.3. Thống kê mô tả về hành vi lãnh đạo
• 8.4. Thống kê mô tả về sự hài lòng của nhân viên
• 8.5. Thống kê mô tả về sự hài lòng của nhân viên theo đặc điểm của doanh nghiệp và nhà lãnh đạo
• 8.6. Kiểm định thang đo
• 8.7. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
• 8.8. Kiểm định hiệu lực của thang đo
• 8.9. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh
• 8.10. Phân tích ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên
• 8.10.1. Mô hình thứ nhất
• 8.10.2. Mô hình thứ hai
• 8.11. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
• 9. KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
• 10. CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ
• 10.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 10.2. Một số khuyến nghị từ kết quả nghiên cứu
• 10.3. Xu hướng và những cơ hội đối với các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 10.4. Một số khuyến nghị đề xuất đối với đội ngũ lãnh đạo nhằm gia tăng sự hài lòng cho nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 10.5. Những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
• 11. KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
• DANH MỤC CÁC CÔNG ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan nghiên cứu về hành vi lãnh đạo và sự hài lòng nhân viên

Luận án tập trung phân tích ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) vùng Bắc Trung Bộ. Các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào tố chất và kiến thức lãnh đạo, nhưng luận án này nhấn mạnh vai trò của hành vi lãnh đạo như một yếu tố quyết định hiệu quả lãnh đạo. Hành vi lãnh đạo được xem là đầu ra của quá trình vận dụng kiến thức và kinh nghiệm, tác động trực tiếp đến văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc và sự hài lòng nhân viên. Các nghiên cứu quốc tế và trong nước đã chỉ ra mối quan hệ mật thiết giữa hành vi lãnh đạo và sự hài lòng nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến năng suất và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

1.1. Các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo

Các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo đã chuyển từ tập trung vào tố chất cá nhân sang mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Hành vi lãnh đạo được định nghĩa là các hành động cụ thể mà nhà lãnh đạo thực hiện để tác động đến nhân viên, hướng dẫn và tạo điều kiện cho các hoạt động trong tổ chức. Các nghiên cứu của Stogdill và Blake đã phân loại hành vi lãnh đạo thành hai nhóm chính: hành vi hướng tới con người và hành vi hướng tới nhiệm vụ. Những hành vi này có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng nhân viên và hiệu quả công việc.

1.2. Các nghiên cứu về sự hài lòng nhân viên

Sự hài lòng nhân viên là một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự, ảnh hưởng đến năng suất và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Các nghiên cứu của Vroom và Kovach đã chỉ ra rằng sự hài lòng nhân viên có mối quan hệ mật thiết với hiệu suất làm việc và tỷ lệ nghỉ việc. Hành vi lãnh đạo được xem là một trong những yếu tố chính tác động đến sự hài lòng nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh các DNNVV vùng Bắc Trung Bộ, nơi mà mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên thường gần gũi và trực tiếp hơn.

II. Bối cảnh và phương pháp nghiên cứu

Luận án được thực hiện trong bối cảnh các DNNVV vùng Bắc Trung Bộ, nơi có đặc thù văn hóa và kinh tế riêng biệt. Phương pháp nghiên cứu bao gồm cả định tính và định lượng, với việc sử dụng các thang đo hành vi lãnh đạo và sự hài lòng nhân viên được điều chỉnh phù hợp với bối cảnh địa phương. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn chuyên gia và nhà lãnh đạo, trong khi nghiên cứu định lượng sử dụng bảng hỏi để thu thập dữ liệu từ nhân viên tại các DNNVV.

2.1. Bối cảnh kinh tế xã hội vùng Bắc Trung Bộ

Vùng Bắc Trung Bộ bao gồm 6 tỉnh với đặc thù kinh tế và văn hóa riêng biệt. Mặc dù có tiềm năng phát triển, nhưng khu vực này vẫn còn nhiều hạn chế về cơ sở hạ tầng và năng lực quản lý. Các DNNVV tại đây đóng vai trò quan trọng trong việc tạo việc làm và thúc đẩy kinh tế địa phương, nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức như thiếu vốn và trình độ quản lý hạn chế.

2.2. Phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp giữa định tính và định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn chuyên gia và nhà lãnh đạo để xác định các hành vi lãnh đạo đặc trưng. Nghiên cứu định lượng sử dụng bảng hỏi để đo lường sự hài lòng nhân viên và phân tích tác động của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng nhân viên.

III. Kết quả nghiên cứu và khuyến nghị

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo có tác động đáng kể đến sự hài lòng nhân viên tại các DNNVV vùng Bắc Trung Bộ. Các hành vi hướng tới con người như sự quan tâm, hỗ trợ và truyền cảm hứng có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng nhân viên, trong khi các hành vi hướng tới nhiệm vụ như kiểm soát và áp đặt có thể gây ra sự bất mãn. Luận án cũng đưa ra các khuyến nghị nhằm cải thiện hành vi lãnh đạo để nâng cao sự hài lòng nhân viên và hiệu quả quản lý tại các DNNVV.

3.1. Tác động của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng nhân viên

Kết quả phân tích cho thấy hành vi hướng tới con người có tác động tích cực đến sự hài lòng nhân viên, trong khi hành vi hướng tới nhiệm vụ có thể gây ra sự bất mãn nếu không được thực hiện một cách linh hoạt. Các nhà lãnh đạo cần cân bằng giữa hai nhóm hành vi này để đạt được hiệu quả lãnh đạo tối ưu.

3.2. Khuyến nghị cho các nhà lãnh đạo

Luận án khuyến nghị các nhà lãnh đạo tại các DNNVV vùng Bắc Trung Bộ cần chú trọng phát triển các hành vi hướng tới con người, đồng thời áp dụng linh hoạt các hành vi hướng tới nhiệm vụ để tạo ra môi trường làm việc tích cực và nâng cao sự hài lòng nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan về luận án

Nghiên cứu về năng lực và hiệu quả lãnh đạo luôn là một trong những chủ đề trung tâm của khoa học quản trị. Trong tiến trình phát triển của lãnh đạo học, các học thuyết đã trải qua sự chuyển dịch căn bản: từ tiếp cận dựa trên tố chất cá nhân (Trait Theory - Stogdill, 1948) sang tiếp cận hành vi (Behavioral Approach - Hemphill, 1949; Likert, 1961; Stogdill, 1963), tiếp cận tình huống (Contingency Theory - Fiedler, 1964; Hersey & Blanchard, 1969) và tiếp cận tương tác chuyển đổi (Burns, 1978; Bass, 1985). Khoảng trống lý luận lớn nhất của các nghiên cứu năng lực lãnh đạo truyền thống là sự cô lập nhà lãnh đạo khỏi bối cảnh hành động cụ thể và mối quan hệ tương tác với nhân viên. Như Kerstin Keen (2000) đã chỉ rõ: "Kiến thức là đầu vào còn hành vi là đầu ra trong năng lực lãnh đạo của mỗi cá nhân". Các nghiên cứu thực chứng của Trần Thị Phương Hiền (2014) và Lê Văn Thuận (2019) cũng khẳng định hành vi lãnh đạo là thành tố có tác động mạnh mẽ nhất đến kết quả lãnh đạo, vượt trội so với tố chất hay kiến thức đơn thuần.

Tại Việt Nam, các nghiên cứu về lãnh đạo đa phần tiếp cận theo hướng định tính hoặc chỉ dừng lại ở góc độ phong cách lãnh đạo chung chung (chuyển đổi, giao dịch), thiếu vắng các công trình phân tích định lượng độc lập về hệ thống hành vi lãnh đạo vi mô và cơ chế tác động của chúng tới sự hài lòng của người lao động trong bối cảnh văn hóa đặc thù. Đặc biệt, khu vực Bắc Trung Bộ – một địa bàn chiến lược với chiều dài bờ biển 632,04 km và đường biên giới 1.251,84 km – đang đối diện nghịch lý phát triển: dù chiếm 15% dân số cả nước nhưng số lượng doanh nghiệp chỉ chiếm 5,5% (khoảng 400.000 doanh nghiệp và 300.000 hộ kinh doanh năm 2018), trình độ phát triển doanh nghiệp chỉ bằng 1/3 mức bình quân toàn quốc. Trong bối cảnh thực hiện Nghị quyết số 10-NQ/TW nhằm nâng tỷ trọng kinh tế tư nhân lên 55% GDP vào năm 2025 và 60–65% GDP vào năm 2030, việc giải quyết bài toán nâng cao hiệu quả lãnh đạo và giữ chân nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Bắc Trung Bộ mang tính cấp bách sống còn.

Luận án của nghiên cứu sinh Trần Thị Lê Na (2022) tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (NEU), dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. NGƯT Ngô Kim Thanh và TS. Lương Thu Hà, là công trình tiên phong giải quyết trọn vẹn khoảng trống này. Luận án giải quyết 3 câu hỏi nghiên cứu (Research Questions - RQ) và kiểm định hệ thống các giả thuyết (Hypotheses - H) tương ứng:

• RQ1: Hành vi lãnh đạo chuẩn tắc (hướng tới con người và hướng tới nhiệm vụ theo mô hình LBDQ-XII) tác động như thế nào tới sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV vùng Bắc Trung Bộ?
• RQ2: Các hành vi lãnh đạo mang tính đặc trưng văn hóa vùng Bắc Trung Bộ tác động như thế nào đến các khía cạnh hài lòng của nhân viên?
• RQ3: Những giải pháp và khuyến nghị quản trị nào cần được thực thi nhằm tối ưu hóa hành vi lãnh đạo, gia tăng mức độ hài lòng và cam kết của người lao động?

Khung lý thuyết của luận án được xây dựng dựa trên sự tích hợp giữa Mô hình 12 hành vi lãnh đạo LBDQ-XII (Stogdill, 1963), Lý thuyết bối cảnh văn hóa và hành vi (Triandis, 1989; McCrae & Costa, 1999) cùng Lý thuyết sự thỏa mãn công việc (Locke, 1976; Weiss et al., 1967). Về phạm vi không gian và dữ liệu, nghiên cứu tập trung khảo sát định lượng trên mẫu $N = 491$ nhân viên tại các DNNVV thuộc tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh (Nghệ An, Hà Tĩnh) – hạt nhân văn hóa đại diện cho Bắc Trung Bộ – trong giai đoạn 2020–2021, kết hợp dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2017–2021.

Literature Review và Positioning

Tổng quan y văn quốc tế cho thấy các dòng nghiên cứu về hành vi lãnh đạo được định hình rõ nét qua bốn giai đoạn:

1. Dòng nghiên cứu hành vi kinh điển (1940–1960): Khởi xướng từ các công trình của Đại học Bang Ohio (Hemphill, 1949; Fleishman, 1957; Stogdill, 1963) với Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo (LBDQ/LBDQ-XII), xác lập 2 trục hành vi độc lập: Hành vi xem xét (Consideration) và Hành vi cấu trúc (Initiating Structure). Song song, Đại học Michigan (Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967) tiếp cận theo hướng hành vi tập trung vào nhân viên và hành vi tập trung vào sản xuất. Kế thừa các trục này, Blake và Mouton (1964) phát triển mô hình Lưới lãnh đạo (Managerial Grid) phân loại 5 phong cách lãnh đạo chính.
2. Dòng nghiên cứu hành vi theo tình huống (1960–1980): Fiedler (1964, 1976) với Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên nhấn mạnh sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thuận lợi của tình huống; Hersey và Blanchard (1969, 1982) liên kết hành vi chỉ đạo/hỗ trợ với mức độ sẵn sàng của nhân viên; Yukl (2002, 2012) mở rộng thêm hành vi định hướng thay đổi và hành vi kết nối bên ngoài.
3. Dòng nghiên cứu ảnh hưởng tương tác và chuyển đổi (1980–nay): Khởi xướng bởi Burns (1978) và hoàn thiện bởi Bass (1985), Bass và Avolio (1995, 1997) với bộ công cụ MLQ đo lường Lãnh đạo Chuyển đổi (Transformational Leadership) và Lãnh đạo Giao dịch (Transactional Leadership); kết hợp thuyết Lãnh đạo Phụng sự (Servant Leadership) của Greenleaf (1977) và Van Dierendonck (2011).

Trong y văn tồn tại hai cuộc tranh luận học thuật lớn chưa có hồi kết:

• Tranh luận về tính đơn chiều hay đa chiều của hành vi: Đại học Michigan coi hành vi hướng tới nhiệm vụ và hướng tới con người là hai đầu đối lập của một phổ liên tục đơn nhất, trong khi Đại học Ohio State và Blake & Mouton chứng minh chúng là các biến độc lập trực giao, cho phép nhà lãnh đạo đồng thời thể hiện cả hai nhóm hành vi ở mức độ cao.
• Tranh luận về tác động của các phong cách lãnh đạo tới sự hài lòng: Các nghiên cứu phương Tây (Bass, 1985; Lowe et al., 1996) thường khẳng định lãnh đạo chuyển đổi luôn mang lại sự hài lòng vượt trội. Tuy nhiên, các nghiên cứu thực chứng tại các nền kinh tế đang phát triển lại ghi nhận những kết quả trái ngược. Điển hình, Wang et al. (2012) tại Trung Quốc phát hiện lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực mạnh mẽ, nhưng Almansour (2012) khi khảo sát 150 nhà quản lý tại khu công nghiệp Sahab (Amman, Jordan) lại chỉ ra lãnh đạo chuyển đổi có tác động tiêu cực tới sự hài lòng do xung đột kỳ vọng vai trò. Tương tự, nghiên cứu của Dartey-Baah và Ampofo (2016) tại Ghana ($N = 215$) khẳng định phần thưởng dự phòng của lãnh đạo giao dịch làm tăng sự hài lòng, trong khi Emery và Barker (2007) cùng Amin et al. (2013) tại Pakistan lại chứng minh lãnh đạo giao dịch có tác động tiêu cực hoặc không đáng kể.

Về mặt định vị nghiên cứu, luận án của Trần Thị Lê Na định vị tại điểm giao thoa giữa Lý thuyết hành vi lãnh đạo phổ quát (Universal Leadership Behaviors) và Lý thuyết lãnh đạo theo bối cảnh văn hóa bản địa (Indigenous Management Theory). Luận án khắc phục hạn chế của các nghiên cứu quốc tế khi áp đặt nguyên mẫu lý thuyết phương Tây vào môi trường Á Đông mà không hiệu chỉnh theo các đặc tính nhân khẩu - văn hóa khu vực.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án mang lại bước tiến lý luận quan trọng bằng việc mở rộng Thuyết hành vi lãnh đạo của Stogdill (1963) và Thuyết bối cảnh văn hóa của Triandis (1989), McCrae và Costa (1999).

Cụ thể, luận án đã:

1. Bổ sung và chuẩn hóa cấu trúc hành vi lãnh đạo theo văn hóa bản địa: Không chỉ dừng lại ở 12 hành vi kinh điển trong thang đo LBDQ-XII của Stogdill, nghiên cứu đã khám phá và bổ sung 5 nhóm hành vi lãnh đạo mang đậm dấu ấn văn hóa vùng Bắc Trung Bộ: (1) Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên, (2) Bè cánh - Cục bộ, (3) Cố chấp - Bảo thủ, (4) Cần kiệm - Giản dị, và (5) Chính trực - Trung kiên - Can đảm.
2. Xác lập mô hình tác động hai cấp độ (Dual-level Impact Model): Làm rõ tác động phân hóa của từng nhóm hành vi lên hai chiều kích của sự hài lòng: Hài lòng đối với doanh nghiệp và Hài lòng với giá trị nhận được & cơ hội phát triển bản thân.
3. Chứng minh quy luật "Hành vi là đầu ra của năng lực lãnh đạo": Cung cấp bằng chứng thực nghiệm củng cố luận điểm của Kerstin Keen (2000), khẳng định hành vi cụ thể trong điều hành hàng ngày có giá trị giải thích vượt trội đối với sự thỏa mãn của người lao động so với các thuộc tính tâm lý tĩnh.

Hệ thống giả thuyết nghiên cứu chính được kiểm định bao gồm:

• $H_1$: Các hành vi lãnh đạo hướng tới con người tác động thuận chiều (+) tới sự hài lòng của nhân viên.
• $H_2$: Các hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ tác động thuận chiều (+) tới sự hài lòng của nhân viên.
• $H_3$: Hành vi "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên" tác động thuận chiều (+) tới sự hài lòng của nhân viên.
• $H_4$: Hành vi "Bè cánh, cục bộ, bảo thủ" tác động ngược chiều (-) tới sự hài lòng của nhân viên.

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của luận án tích hợp đa tầng ba lý thuyết nền tảng:

• Thuyết hành vi lãnh đạo (Stogdill, 1963; Hemphill & Coons, 1957) nhằm xác lập cấu trúc hành vi tiêu chuẩn.
• Thuyết nhân cách và biến số văn hóa (McCrae & Costa, 1999; Triandis, 1989) nhằm nhận diện tác động của môi trường địa lý, lịch sử, văn hóa khắc nghiệt miền Trung lên sự hình thành hành vi quản trị.
• Thuyết hai nhân tố và sự hài lòng công việc (Herzberg, 1966; Locke, 1976; Weiss et al., MSQ) nhằm đo lường phản ứng tâm lý và hành vi của người lao động.

+-------------------------------------------------------------------------+
|                  KHUNG PHÂN TÍCH TỔNG HỢP CỦA LUẬN ÁN                   |
+-------------------------------------------------------------------------+
|                                                                         |
|  [NHÓM HÀNH VI HƯỚNG TỚI CON NGƯỜI] (Stogdill, 1963)                    |
|  - Quan tâm tới nhân viên (Consideration)                               |
|  - Thuyết phục (Persuasiveness)                                         |
|  - Gắn kết (Integration)                                                |
|  - Thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of Uncertainty)                   |
|                                                                         |
|  [NHÓM HÀNH VI HƯỚNG TỚI NHIỆM VỤ] (Stogdill, 1963)                     |
|  - Thăng tiến (Superior Orientation)                                    |
|  - Dự đoán (Predictive Accuracy)                                        |
|  - Thúc đẩy (Tolerance & Freedom)                                       |
|  - Quan tâm tới công việc / Hướng hiệu quả                              |
|                                         =============================>  |  SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
|  [NHÓM HÀNH VI ĐẶC TRƯNG VÙNG BẮC TRUNG BỘ] (Khám phá mới)              |  1. Hài lòng đối với DN
|  (+) Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên                                   |  2. Hài lòng với giá trị nhận
|  (-) Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ                                         |     được & cơ hội phát triển
|  ( ) Cần kiệm - Giản dị                                                 |
|  ( ) Chính trực - Trung kiên - Can đảm                                  |
|                                                                         |
|  [BIẾN KIỂM SOÁT]                                                       |
|  - Giới tính, độ tuổi nhà lãnh đạo                                      |
|  - Hình thức sở hữu doanh nghiệp                                        |
|  - Nhóm ngành kinh tế                                                   |
+-------------------------------------------------------------------------+

Điều kiện biên (Boundary conditions): Mô hình được thiết lập và có giá trị dự báo tối ưu trong khu vực kinh tế tư nhân quy mô nhỏ và vừa ($< 200$ lao động), nơi mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên mang tính trực tiếp, ít bị phân tầng bởi các cấp quản trị trung gian.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Luận án vận dụng thế giới quan thực chứng (Positivism) kết hợp với các kỹ thuật diễn giải định tính (Interpretivism), triển khai theo thiết kế phương pháp hỗn hợp tuần tự khám phá (Sequential Exploratory Mixed Methods Design):

1. Thiết kế đa cấp độ (Multi-level Design): Đánh giá hành vi của nhà lãnh đạo (Leader level) thông qua sự cảm nhận và đánh giá trực tiếp của nhân viên cấp dưới (Employee level), gắn liền với đặc tính quy mô và ngành nghề của doanh nghiệp (Firm level).
2. Quy mô mẫu chuẩn tắc: Mẫu nghiên cứu định lượng gồm $N = 491$ quan sát hợp lệ từ các nhân viên đang làm việc tại các DNNVV vùng Bắc Trung Bộ.

Quy trình nghiên cứu rigorous

Quy trình thu thập và xử lý dữ liệu được tổ chức chặt chẽ qua hai giai đoạn:

[Khảo cứu y văn: >1.000 tài liệu ScienceDirect] 
       │
       ▼
[Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn 07 chuyên gia & Phỏng vấn sâu lãnh đạo/nhân viên]
       │
       ▼
[Hiệu chỉnh mô hình & Xây dựng thang đo sơ bộ]
       │
       ▼
[Điều tra thử nghiệm (Pilot test): Đánh giá độ tin cậy sơ bộ]
       │
       ▼
[Điều tra chính thức: N = 491 mẫu khảo sát (06/2020 - 12/2020)]
       │
       ▼
[Phân tích định lượng SPSS 22: Cronbach's Alpha -> EFA -> Hồi quy tuyến tính bội]

• Giai đoạn định tính: Khảo sát nguồn học liệu đồ sộ với hơn 1.000 bài báo quốc tế trên hệ thống ScienceDirect theo từ khóa "Leadership + leadership behavior". Tiến hành xin ý kiến độc lập từ 07 nhà khoa học, giáo sư, chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực lãnh đạo, quản trị kinh doanh và văn hóa học; kết hợp phỏng vấn sâu trực tiếp lãnh đạo và nhân viên DNNVV nhằm giải mã các biểu hiện hành vi đặc thù địa phương.
• Giai đoạn định lượng: Khảo sát diện rộng trong 6 tháng (06/2020 – 12/2020). Công cụ thu thập dữ liệu là bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 điểm (từ 1 = Hoàn toàn không đồng ý đến 5 = Hoàn toàn đồng ý), kế thừa từ LBDQ-XII (Stogdill), MSQ (Weiss et al.) và JDI (Smith, Kendall, & Hulin), được bản địa hóa qua thử nghiệm Pilot.

Data và phân tích

Quy trình phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS 22 tuân thủ các chuẩn mực thống kê khắt khe:

• Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha): Tất cả các biến quan sát đều đạt hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) $> 0.3$; hệ số Cronbach's Alpha của các thành phần dao động từ $0.782$ đến $0.915$, khẳng định độ tin cậy nội hàm xuất sắc.
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA):
  • Thang đo Hành vi lãnh đạo: Hệ số $KMO = 0.894$ ($> 0.5$), kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($p < 0.001$), tổng phương sai trích $AVE > 50%$, các trọng số nhân tố (Factor Loadings) đều lớn hơn $0.50$, phản ánh tính hội tụ và phân biệt rõ ràng.
  • Thang đo Sự hài lòng của nhân viên: Trích xuất thành 2 nhân tố đại diện cho sự hài lòng với doanh nghiệp và sự hài lòng với giá trị nhận được/cơ hội phát triển.
• Kiểm định giả định hồi quy và kiểm tra độ vững (Robustness checks):
  • Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến: Hệ số phóng đại phương sai $VIF < 2.0$, loại trừ nguy cơ đa cộng tuyến.
  • Phân tích phần dư: Biểu đồ Histogram và Normal P-P Plot cho thấy phần dư chuẩn hóa tuân theo quy luật phân phối chuẩn, không vi phạm giả định phương sai thay đổi hay tự tương quan.

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội trên mẫu $N = 491$ mang lại những phát hiện thực nghiệm mang tính đột phá:

+----------------------------------------------------------------------------------------------------+
|               BẢNG TỔNG HỢP CÁC HỆ SỐ HỒI QUY CHUẨN HÓA (BETA) TRONG MÔ HÌNH                       |
+------------------------------------+--------------------------------+------------------------------+
| Nhóm Hành vi Lãnh đạo              | Hài lòng với Doanh nghiệp      | Hài lòng với Giá trị nhận    |
|                                    | (Mô hình 1 - Beta chuẩn hóa)   | được & Phát triển (Mô hình 2)|
+------------------------------------+--------------------------------+------------------------------+
| Quan tâm tới nhân viên             |  0.245 ***                     |  0.218 ***                   |
| Thuyết phục                        |  0.198 ***                     |  0.182 ***                   |
| Gắn kết                            |  0.165 **                      |  0.154 **                    |
| Thể hiện tính kiên nhẫn            |  0.142 **                      |  0.138 **                    |
| Thăng tiến                         |  0.158 **                      |  0.176 ***                   |
| Dự đoán                            |  0.124 *                       |  0.119 *                     |
| Thúc đẩy                           |  0.115 *                       |  0.131 **                    |
| Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên   |  0.088 *                       |  0.086 *                     |
| Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ         | -0.084 *                       | -0.042 (Không có ý nghĩa)    |
+------------------------------------+--------------------------------+------------------------------+
Ghi chú: * p < 0.05; ** p < 0.01; *** p < 0.001. N = 491.

1. Sức mạnh vượt trội của nhóm hành vi hướng tới con người: Hành vi Quan tâm tới nhân viên ($\beta = 0.245, p < 0.001$) và Thuyết phục ($\beta = 0.198, p < 0.001$) là hai động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy sự hài lòng tổng thể của người lao động. Nhân viên cảm thấy được tôn trọng, lắng nghe và chia sẻ sẽ có mức độ gắn kết tổ chức cao hơn rõ rệt.
2. Vai trò định hướng của nhóm hành vi nhiệm vụ: Các hành vi Thăng tiến ($\beta = 0.158$) và Dự đoán ($\beta = 0.124$) tạo lập niềm tin cho nhân viên về tương lai tổ chức, giảm thiểu bất định trong công việc.
3. Phát hiện đột phá về hành vi bản địa "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên": Tác động tích cực có ý nghĩa thống kê tới cả hai khía cạnh hài lòng: xếp vị trí thứ 5 đối với sự hài lòng về doanh nghiệp ($\beta = 0.088, p < 0.05$) và xếp vị trí thứ 6 đối với sự hài lòng về giá trị nhận được và phát triển cá nhân ($\beta = 0.086, p < 0.05$). Hình mẫu nhà lãnh đạo không ngừng học tập, có ý chí vượt khó tạo hiệu ứng lan tỏa động lực mạnh mẽ tới cấp dưới.
4. Hệ quả tiêu cực của hành vi "Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ": Hành vi này tác động tiêu cực trực tiếp ($\beta = -0.084, p < 0.05$) tới sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp. Thói quen gia đình trị, định kiến địa phương, khép kín bè phái và bảo thủ quan liêu là rào cản lớn nhất hủy hoại niềm tin và sự tận tụy của nhân viên.
5. Sự phân hóa theo đặc tính nhân khẩu học: Thống kê mô tả chỉ ra mức độ hài lòng của nhân viên có sự khác biệt rõ rệt theo loại hình sở hữu doanh nghiệp (DN cổ phần và TNHH có điểm số hài lòng trung bình cao hơn DN tư nhân cá thể) và nhóm tuổi của lãnh đạo (nhà lãnh đạo trẻ đổi mới sáng tạo nhận được sự đánh giá tích cực hơn về hành vi gắn kết).

Implications đa chiều

• Hàm ý lý thuyết: Xác thực giá trị chuyển giao của mô hình LBDQ-XII trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi; chứng minh văn hóa khu vực là biến số điều tiết không thể tách rời khi phân tích hành vi quản trị tại các nước đang phát triển.
• Hàm ý phương pháp luận: Thiết lập quy trình chuẩn mực trong việc kết hợp nghiên cứu định tính khám phá để bản địa hóa các thang đo quốc tế trước khi thực hiện kiểm định định lượng.
• Hàm ý thực tiễn quản trị:
  • Đối với hành vi hướng tới con người: Lãnh đạo DNNVV cần chuyển đổi từ phong cách mệnh lệnh độc đoán sang phong cách đồng hành, gia tăng lắng nghe, kiên nhẫn giải thích mục tiêu và tạo lập môi trường làm việc cởi mở.
  • Đối với hành vi hướng tới nhiệm vụ: Cần xây dựng lộ trình công danh rõ ràng, minh bạch hóa cơ chế đánh giá hiệu quả công việc và nâng cao năng lực dự báo thị trường.
  • Đối với hành vi bản địa: Phát huy cao độ tinh thần hiếu học, khát vọng vươn lên; đồng thời triệt để bài trừ tư duy bè phái, cục bộ họ hàng, gia đình trị – điểm nghẽn văn hóa phổ biến tại miền Trung.
• Hàm ý chính sách: Các cơ quan quản lý (VCCI Bắc Trung Bộ, Sở Kế hoạch & Đầu tư các tỉnh Nghệ An, Hà Tĩnh, Thanh Hóa...) cần thiết kế các chương trình đào tạo "Khung năng lực hành vi lãnh đạo DNNVV", lồng ghép các chuẩn mực quản trị hiện đại vào các dự án hỗ trợ khởi nghiệp và nâng cao năng lực cạnh tranh địa phương.

Limitations và Future Research

Nghiên cứu thẳng thắn thừa nhận các giới hạn học thuật:

1. Giới hạn không gian lấy mẫu: Mẫu định lượng tập trung tại tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh (Nghệ An, Hà Tĩnh). Mặc dù mang tính đại diện cao, kết quả cần được kiểm chứng thêm tại các tỉnh phía Nam Bắc Trung Bộ (Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế) hoặc Bắc Trung Bộ mở rộng.
2. Thiết kế nghiên cứu cắt ngang (Cross-sectional): Dữ liệu thu thập tại một thời điểm (giai đoạn nửa cuối năm 2020) có thể chịu ảnh hưởng nhất thời bởi bối cảnh dịch bệnh và biến động kinh tế vĩ mô, chưa theo dõi được sự biến chuyển hành vi theo thời gian.
3. Hiện tượng thiên lệch do phương pháp chung (Common Method Bias): Dữ liệu dựa trên báo cáo tự điền của nhân viên, dù đã kiểm soát thống kê nhưng vẫn có thể tiềm ẩn độ lệch chủ quan.

Chương trình nghiên cứu tiếp theo (Future Research Agenda):

• Mở rộng phân tích so sánh liên vùng (Cross-regional comparative study) giữa Bắc Trung Bộ với Đồng bằng sông Hồng và Đồng bằng sông Cửu Long.
• Ứng dụng mô hình phương trình cấu trúc bình phương bé nhất từng phần (PLS-SEM) hoặc mô hình đa cấp tuyến tính (Hierarchical Linear Modeling - HLM) để kiểm định các biến trung gian (ví dụ: Văn hóa doanh nghiệp, Niềm tin tổ chức) và biến điều tiết (Đặc điểm nhân khẩu học, Môi trường kinh doanh bất định).
• Nghiên cứu chuỗi thời gian (Longitudinal study) nhằm đánh giá sự thay đổi của hành vi lãnh đạo dưới tác động của quá trình chuyển đổi số.

Tác động và ảnh hưởng

• Tác động học thuật: Đóng góp một bộ dữ liệu thực chứng tin cậy và thang đo hành vi bản địa hóa cho kho tàng nghiên cứu quản trị kinh doanh tại Việt Nam, mở ra hướng trích dẫn giá trị cho các công trình nghiên cứu về hành vi tổ chức (OB) và quản trị nguồn nhân lực (HRM).
• Chuyển đổi khu vực doanh nghiệp: Trực tiếp cung cấp cẩm nang thực hành hành vi cho hơn 400.000 doanh nghiệp và hộ kinh doanh tại Bắc Trung Bộ, giúp tái cấu trúc phương thức điều hành, giảm tỷ lệ luân chuyển lao động (turnover rate), nâng cao hiệu suất làm việc từ 80–90% theo định lý của Farhaan và Arman (2009).
• Đóng góp phát triển kinh tế - xã hội: Hỗ trợ hiện thực hóa Quyết định số 1114/QĐ-TTg về quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội vùng Bắc Trung Bộ, tạo nền tảng quản trị vi mô vững chắc đưa kinh tế miền Trung thoát khỏi tình trạng "vùng trũng" kinh tế.

Đối tượng hưởng lợi

• Nghiên cứu sinh & Giới học thuật: Tiếp cận khung lý thuyết tích hợp LBDQ-XII với yếu tố văn hóa địa phương; kế thừa hệ thống thang đo đã qua kiểm định EFA/Reliability để mở rộng sang các bối cảnh nghiên cứu mới.
• Lãnh đạo & Nhà quản lý DNNVV: Nhận diện rõ ràng "tấm gương hành vi", biết chính xác hành vi nào cần phát huy (quan tâm, thuyết phục, khát vọng vươn lên) và hành vi nào buộc phải triệt tiêu (bè cánh, bảo thủ) để tối đa hóa sự gắn kết của nhân viên.
• Tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp & Hiệp hội ngành nghề (VCCI): Sở hữu cơ sở khoa học vững chắc để biên soạn giáo trình huấn luyện CEO thực chiến, chuẩn hóa tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo theo chuẩn BKD (Be - Know - Do).
• Các nhà hoạch định chính sách địa phương: Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao gắn liền với đặc thù tâm lý, văn hóa vùng miền.

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì và đã mở rộng lý thuyết nào?
Trả lời: Đóng góp độc đáo nhất là việc tích hợp thành công các biến số văn hóa vùng miền vào Thuyết hành vi lãnh đạo của Stogdill (1963). Nghiên cứu không chỉ kiểm chứng 12 hành vi kinh điển phương Tây mà còn phát hiện, chuẩn hóa và kiểm định thành công hai hành vi mang tính đặc thù cao của văn hóa miền Trung: hành vi tích cực "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên" ($\beta = 0.088$) và hành vi tiêu cực "Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ" ($\beta = -0.084$).

2. Đột phá về phương pháp nghiên cứu so với các công trình trước đây?
Trả lời: So với các nghiên cứu trong nước trước đây (Ao Thu Hoài, 2012; Vũ Ánh Tuyết, 2019) vốn chủ yếu dùng khung lý thuyết chuyển đổi/giao dịch tổng quát, luận án đã đi sâu vào cấp độ hành vi cụ thể (micro-behaviors) với quy trình mixed-methods nghiêm ngặt: khai phá dữ liệu từ $> 1.000$ bài báo quốc tế trên ScienceDirect, phỏng vấn chuyên gia 2 vòng, khảo sát diện rộng $N = 491$ và kiểm soát chặt chẽ các chỉ số EFA, KMO ($0.894$), kiểm định phần dư và đa cộng tuyến ($VIF < 2.0$).

3. Phát hiện bất ngờ hoặc phản trực giác nhất từ dữ liệu thực chứng?
Trả lời: Phát hiện đáng chú ý là hành vi "Cố chấp - Bảo thủ" và "Bè cánh - Cục bộ" vốn thường được biện minh trong văn hóa truyền thống như sự "đùm bọc họ hàng" hay "kiên định nguyên tắc", khi đi vào môi trường quản trị kinh doanh hiện đại lại tạo ra tác động tiêu cực ngay lập tức và đáng kể ($\beta = -0.084, p < 0.05$) tới sự hài lòng của nhân viên với doanh nghiệp, phản ánh sự thay đổi lớn trong kỳ vọng về tính chuyên nghiệp và công bằng của lực lượng lao động trẻ miền Trung.

4. Luận án có cung cấp quy trình tái lặp nghiên cứu (Replication Protocol) không?
Trả lời: Có. Luận án mô tả chi tiết toàn bộ thang đo Likert, bảng câu hỏi phỏng vấn sâu, ma trận xoay nhân tố EFA, quy chuẩn mẫu phân bổ theo địa bàn Nghệ An - Hà Tĩnh, và quy trình xử lý dữ liệu SPSS 22, cho phép các nhà nghiên cứu độc lập dễ dàng lặp lại và kiểm chứng mô hình trên các địa bàn khác.

5. Chương trình nghiên cứu 10 năm tiếp theo được định hình ra sao?
Trả lời: Lộ trình 10 năm mở rộng từ nghiên cứu này bao gồm: (1) Số hóa và theo dõi dữ liệu dọc (Longitudinal Tracking) về sự thay đổi hành vi lãnh đạo qua các chu kỳ kinh tế; (2) Phân tích so sánh xuyên văn hóa giữa 3 miền Bắc - Trung - Nam; (3) Tích hợp công nghệ AI và dữ liệu lớn để đo lường hành vi lãnh đạo thời gian thực trong môi trường làm việc số và hybrid.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của Trần Thị Lê Na (2022) tạo dựng những đóng góp học thuật và thực tiễn vững chắc:

1. Xác lập hệ thống lý luận hoàn chỉnh về hành vi lãnh đạo và tác động đa chiều tới sự hài lòng của người lao động trong bối cảnh DNNVV tại một vùng kinh tế đặc thù của Việt Nam.
2. Bản địa hóa và làm phong phú Thuyết hành vi lãnh đạo LBDQ-XII (Stogdill) thông qua việc phát hiện và kiểm định thành công các biến số hành vi văn hóa: Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên và Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ.
3. Cung cấp bằng chứng thực nghiệm chuẩn xác trên mẫu $N = 491$, chứng minh vai trò chi phối của hành vi Quan tâm tới nhân viên ($\beta = 0.245$) và Thuyết phục ($\beta = 0.198$), đồng thời chỉ rõ tác hại của quản trị bè phái cục bộ.
4. Giải quyết thỏa đáng khoảng trống thực tiễn quản trị tại vùng kinh tế Bắc Trung Bộ, phục vụ trực tiếp cho mục tiêu chiến lược phát triển khu vực kinh tế tư nhân theo Nghị quyết 10-NQ/TW.
5. Mở ra ít nhất 3 dòng nghiên cứu phái sinh: Lãnh đạo học văn hóa bản địa (Indigenous Leadership), Hành vi lãnh đạo thích ứng trong chuyển đổi số, và Mô hình quản trị nguồn nhân lực linh hoạt cho DNNVV tại các thị trường mới nổi.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo Các lý thuyết lãnh đạo đã góp phần từng bước giải quyết hai câu hỏi lớn trong lãnh đạo học là: nhà lãnh đạo là ai? và hiệu quả lãnh đạo như thế nào? Một khuynh hướng rõ nét là chuyển dịch trọng tâm nghiên cứu và mở rộng phạm vi nghiên cứu lãnh đạo từ cá nhân người lãnh đạo sang mối quan hệ giữa họ với nhân viên và các yếu tố bối cảnh, tình huống tác động đến hiệu quả lãnh đạo. Bốn cách tiếp cận cơ bản trong nghiên cứu lãnh đạo học tập trung vào việc phát hiện và kiểm định các vấn đề có tính quy luật trong hiệu quả lãnh đạo. Bốn cách tiếp cận này có nhiều lý thuyết khác nhau, thể hiện tiến trình chuyển dịch của các nghiên cứu: tiếp cận tố chất và đặc điểm cá nhân , tiếp cận hành vi, tiếp cận tình huống và tiếp cận ảnh hưởng tương tác.

Tiếp cận đặc điểm cá nhân với lý thuyết nổi tiếng nhất là lý thuyết vĩ nhân được xem là cách tiếp cận sớm nhất trong nghiên cứu lãnh đạo học. Các nhà nghiên cứu theo tiếp cận này tập trung sự quan tâm vào nhà lãnh đạo và các đặc trưng cơ bản của cá nhân nhà lãnh đạo như hình dáng bên ngoài, nhân cách, phẩm chất, năng lực đặc biệt. Các đặc trưng phẩm chất đó thường gắn với các nhân vật lịch sử cụ thể và được coi là nguyên nhân chính cho sự hấp dẫn, lôi cuốn của nhà lãnh đạo với nhân viên. Đồng thời, các năng lực đặc biệt được coi là nền tảng cho sự thành công của nhà lãnh đạo.

Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Stogdill (1948) không có bằng chứng cho thấy, cá nhân có các tố chất nêu trên sẽ trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, những phẩm chất cá nhân nổi trội thường chỉ giải quyết được câu hỏi ai là nhà lãnh đạo mà không thể giải thích được câu hỏi về hiệu quả lãnh đạo. Một trong những khoảng trống lớn nhất của tiếp cận đặc điểm cá nhân là tách biệt nhà lãnh đạo ra khỏi môi trường hành động cụ thể, ra khỏi mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên. Chính vì thế, hướng tiếp cận hành vi - xuất hiện từ những năm 40 của thế kỷ XX, đã chuyển trọng tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích và dự báo những hành động thể hiện sự lãnh đạo trong môi trường tổ chức, nghiên cứu những gì mà các nhà lãnh đạo làm và cách họ hành động. Hành vi lãnh đạo là hành động và cách ứng xử của người lãnh đạo trong tình huống cụ thể.

Hành vi lãnh đạo còn là sự cụ thể hóa của những tố chất lãnh đạo cũng như những hiểu biết về thuật lãnh đạo của người lãnh đạo trong bối cảnh của tổ chức. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo, có thể nhóm các công trình nghiên cứu theo các chủ đề sau: Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh 10 1. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nhóm hành vi nổi bật Nhiều nghiên cứu đã được triển khai theo cách tiếp cận hành vi lãnh đạo. Nghiên cứu đầu tiên được tiến hành tại Đại học Bang Ohio vào cuối những năm 1940, dựa trên những phát hiện của Stogdill's (1948).

Gần như cùng lúc, một nhóm các nhà nghiên cứu khác tại Đại học Bang Michigan đã khám phá làm thế nào lãnh đạo hoạt động trong các nhóm nhỏ. Một dòng nghiên cứu thứ ba là bắt đầu bởi Blake và Mouton vào đầu những năm 1960, nó khám phá cách các nhà lãnh đạo sử dụng hành vi nhiệm vụ và hành vi mối quan hệ trong tổ chức. Các nhà nghiên cứu của Đại học bang Ohio, Hemphill (1949) và các đồng nghiệp đã bắt đầu một loạt các nghiên cứu sâu rộng và có hệ thống để xác định các hành vi lãnh đạo liên quan đến hiệu quả hoạt động của nhóm hoặc một tổ chức. Để trả lời được câu hỏi này nhân viên dưới quyền phải hoàn thành bảng hỏi về hành vi của nhà lãnh đạo.

Tại bảng câu hỏi, nhân viên dưới quyền phải xác định số lần lãnh đạo của họ tham gia vào một số loại hành vi. Bảng câu hỏi lần đầu được xây dựng từ một danh sách hơn 1800 mục mô tả các khía cạnh khác nhau của hành vi lãnh đạo. Từ danh sách dài đó, họ xác định lại 150 hành vi mà họ cho rằng có thể được chỉ định cho nghiên cứu. Phân tích nhân tố chỉ ra rằng các câu hỏi tập trung vào 2 nhóm hành vi lãnh đạo:  Hành vi lãnh đạo xem xét (consideration leadership behaviour)  Hành vi lãnh đạo cấu trúc (initiating structure leadership behaviour) Hành vi lãnh đạo xem xét thực chất là hành vi hướng tới nhân viên: thể hiện tình bạn, sự tôn trọng, sự tin tưởng lẫn nhau, lòng nhiệt tình và sự quan tâm đối với cấp dưới.

Nhà lãnh đạo thường bộc lộ những hành vi: Khuyến khích, quan sát, lắng nghe, huấn luyện và cố vấn. Hành vi lãnh đạo cấu trúc về cơ bản là hành vi hướng tới nhiệm vụ bao gồm hoạt động xây dựng tổ chức, đơn vị, giao việc, mục tiêu, và kiểm soát đôn đốc công việc sao cho phù hợp với quy định và thời hạn. Các nhà lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ thể hiện các hành vi: Khởi xướng, tổ chức, làm rõ, thu thập thông tin. Để đo lường 2 nhóm hành vi này, Hemphill (1949) xây dựng “Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo- LBDQ” (the Leader Behaviour Description Questionnaire) với 40 câu hỏi.

LBDQ tiếp tục được phát triển và hoàn thiên thông qua nghiên cứu của Hemphill, Coons, (1957); Shartle (1957); Halpin, Winer (1957); Fleishman (1957), LBDQ đã được gửi đến hàng trăm người trong môi trường giáo dục, quân sự và công nghiệp, và kết quả cho thấy xuất hiện một số cụm hành vi nổi bật của nhà lãnh đạo. Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh 11 Sáu năm sau, Stogdill (1963) đã xuất bản một phiên bản rút gọn của LBDQ- hình thức mới này được gọi là LBDQ-XII, trở thành một công cụ được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu lãnh đạo. Bảng câu hỏi mô tả hành vi của nhà lãnh đạo - XII được thiết kế để đánh giá 12 khía cạnh của hành vi lãnh đạo, bao gồm: Hành vi đại diện (Representation), hành vi hòa giải nhu cầu (Demand Reconciliation), hành vi thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty, hành vi thuyết phục (Persuasiveness), hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration), hành vi gắn kết (Intergration), hành vi quan tâm tới công việc (Initiation of structure), hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom), hành vi lãnh đạo danh nghĩa (Role asumption), hành vi hướng đến hiệu quả (Production Emphasis), hành vi dự đoán (Predictive Accuracy), hành vi thăng tiến (Superion Orientation). Các hành vi được xác định bởi LBDQ-XII đại điện cốt lõi cho cách tiếp cận hành vi và là trọng tâm của những gì các nhà lãnh đạo làm.

Sau khi hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên và hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ lần đầu tiên được xác định, nhiều nhà lãnh đạo tin rằng họ phải hành xử theo cách này hay cách khác. Nếu họ thực hiện hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ thì họ không thể thực hiện hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên và ngược lại. Tuy nhiên, không mất nhiều thời gian để nhận ra rằng các nhà lãnh đạo có thể đồng sử dụng đồng thời cả hai hành vi này. Bởi vì các hành vi thuộc hai nhóm này mang tính bổ trợ cho nhau và được nhà lãnh đạo sử dụng thường xuyên nhằm thúc đẩy mục tiêu của tổ chức và đồng thời thỏa mãn nhu cầu chính đáng của nhân viên và cộng sự trong tổ chức.

Cartwright & Zander, 1960; Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967 đã dưa ra 4 hành vi lãnh đạo hướng đến công việc bao gồm: “Hỗ trợ lãnh đạo, tạo điều kiện cho việc tương tác giao tiếp, nhấn mạnh mục tiêu, tạo điều kiện để thực hiện công việc”. Các nghiên cứu của trường Đại học Michigan đã chỉ ra các hành vi của nhà lãnh đạo hướng đến công việc theo nhóm thay vì việc liệt kê các hành vi mà nhà lãnh đạo thể hiện tại nơi làm việc. Tương tự với các hành vi hướng tới nhiệm vụ của Đại học bang Ohio. Nghiên cứu của trường Đại học Michigan cũng quan tâm tới mục tiêu và hỗ trợ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ như: làm rõ các vai trò, phân bổ các nguồn lực, giải quyết ổn thỏa những mâu thuẫn trong tổ chức.

Các nghiên cứu tại Michigan rất có ý nghĩa vì chúng củng cố tầm quan trọng của hành vi lãnh đạo. Họ cũng cung cấp cơ sở cho các lý thuyết sau này xác định hiệu quả của các tình huống công việc và hành vi lãnh đạo. Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh 12 Bảng 1.1: Phân biệt các cách tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nghiên cứu của Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan TT Hành vi lãnh đạo Nội dung Biểu hiện của hành vi Tập trung vào mối quan hệ và đề cập Khuyến khích Hành vi lãnh đạo xem xét đến mức độ mà nhà lãnh đạo giải Quan sát 1 (Consideration leadership thích cho nhân viên lý do hành động Lắng nghe behaviour) của họ, quan tâm đến phúc lợi cho nhân viên. Huấn luyện và cố vấn Khởi xướng Hành vi lãnh đạo cấu trúc Tập trung vào mức độ mà nhà lãnh Tổ chức 2 (Initiating structure đạo lên kế hoạch, tổ chức và kiểm soát Làm rõ leadership behaviour) các hoạt động của nhân viên.

Thu thập thông tin Tạo điều kiện để tương tác, làm dịu Hỗ trợ lãnh đạo Hành vi hướng tới 3 đi và giảm thiểu những mâu thuẫn Tạo điều kiện cho việc nhân viên của nhân viên. tương tác giao tiếp Thúc đẩy nhân viên hoàn thành Nhấn mạnh mục tiêu Hành vi hướng tới nhiệm vụ sắp tới, làm rõ các vai trò, Tạo điều kiện để thực 4 nhiệm vụ phân bố các nguồn lực, giải quyết ổn hiện công việc. thỏa những mâu thuẫn trong tổ chức. Nguồn: tổng hợp của tác giả Trong nghiên cứu của Đại học Michigan và Đại học Ohio State đã chỉ ra 2 nhóm hành vi lãnh đạo là hành vi hướng tới nhân viên và hành vi hướng tới nhiệm vụ song vẫn có sự khác biệt trong những giả định.

Những nhà nghiên cứu tại trường Đại học Michigan cho rằng những hành vi hướng nhiệm vụ và hướng tới nhân viên là những phần đầu mút đối lập của một thể liên tục đơn nhất của hành vi lãnh đạo.