Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự gắn bó nhân viên tại KAFI

Luận văn phân tích 5 yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự gắn bó của nhân viên tại CTCP Chứng khoán KAFI, đưa ra các hàm ý quản trị hiệu quả.

• Tác giả: Phạm Thị Lan Anh
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Văn Đạt
• Trường học: Trường Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự gắn bó của nhân viên Công ty Cổ phần Chứng khoán KAFI
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Vai trò của VHDN trong việc giữ chân nhân tài hiện nay

Trong bối cảnh cạnh tranh nhân sự gay gắt, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) không còn là một khái niệm trừu tượng mà đã trở thành yếu tố chiến lược quyết định sự thành bại. Một nền văn hóa vững mạnh không chỉ tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng mà còn là chất keo kết dính, thúc đẩy sự gắn kết nhân viên và nâng cao lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu của Phạm Thị Lan Anh (2024) tại Công ty Cổ phần Chứng khoán KAFI đã khẳng định rằng các yếu tố VHDN có tác động trực tiếp đến ý định ở lại và cống hiến của người lao động. Khi các giá trị cốt lõi của tổ chức được truyền tải rõ ràng và nhất quán, nhân viên sẽ cảm thấy được trân trọng và có động lực để cống hiến hết mình. Một VHDN tích cực giúp cải thiện đáng kể trải nghiệm nhân viên, từ đó trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững trong cuộc chiến giữ chân nhân tài. Doanh nghiệp đầu tư vào văn hóa là đầu tư vào tài sản con người, nền tảng cho sự phát triển lâu dài. Các chính sách nhân sự cần được xây dựng đồng bộ với văn hóa, tạo ra một hệ sinh thái hỗ trợ, nơi nhân viên không chỉ làm việc mà còn phát triển và cảm thấy thuộc về.

1.1. Định nghĩa văn hóa doanh nghiệp theo các học giả

Theo Schein và Schein (2016), văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là “hệ thống các giá trị và chuẩn mực được chia sẻ; là kết quả của việc tích lũy kinh nghiệm ứng phó với các thay đổi của môi trường kinh doanh”. Đây là những niềm tin, giả định và hành vi được các thành viên trong tổ chức công nhận và tuân theo một cách vô thức. Nó định hình cách nhân viên suy nghĩ, cảm nhận và hành động, tạo nên bản sắc riêng biệt cho mỗi công ty. Các yếu tố cấu thành VHDN bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, các nghi thức, biểu tượng và phong cách lãnh đạo và quản lý. Một VHDN mạnh mẽ giúp định hướng hành vi, giảm thiểu xung đột và tạo ra sự đồng thuận, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động chung của toàn tổ chức.

1.2. Mối liên hệ giữa VHDN và sự gắn kết của nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên không chỉ đơn thuần là sự hài lòng trong công việc. Theo Michael Amstrong (2009), sự gắn kết là “tình trạng mọi người cam kết với công việc, với tổ chức và được thúc đẩy để đạt được mức hiệu suất cao hơn”. Mối quan hệ này là hai chiều: VHDN tạo ra môi trường làm việc và trải nghiệm nhân viên tích cực, ngược lại, nhân viên gắn kết sẽ củng cố và lan tỏa văn hóa đó. Khi nhân viên cảm thấy các giá trị cá nhân của họ phù hợp với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, họ sẽ có xu hướng cam kết lâu dài, nỗ lực vượt trên cả mong đợi và trở thành những đại sứ thương hiệu tích cực, góp phần làm giảm tỷ lệ nghỉ việc.

II. Thách thức khi VHDN yếu kém ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên

Một văn hóa doanh nghiệp yếu kém hoặc độc hại là nguyên nhân gốc rễ dẫn đến hàng loạt vấn đề nghiêm trọng trong tổ chức. Khi môi trường làm việc thiếu tin tưởng, thiếu minh bạch và không có sự hỗ trợ, nhân viên sẽ dần mất đi động lực và sự nhiệt huyết. Tình trạng này không chỉ làm suy giảm năng suất cá nhân mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần đồng đội và hiệu quả chung. Tỷ lệ nghỉ việc tăng cao là một trong những hậu quả rõ ràng nhất, khiến doanh nghiệp tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự mới. Hơn nữa, việc liên tục mất đi những nhân viên có kinh nghiệm sẽ làm suy yếu năng lực cạnh tranh và gây tổn hại đến hình ảnh thương hiệu tuyển dụng. Việc giữ chân nhân tài trở nên bất khả thi khi trải nghiệm nhân viên chỉ toàn là áp lực, xung đột và thiếu đi cơ hội phát triển nghề nghiệp. Do đó, nhận diện và khắc phục các điểm yếu trong VHDN là nhiệm vụ cấp bách của mọi nhà lãnh đạo và quản lý.

2.1. Tác động trực tiếp đến tỷ lệ nghỉ việc và chi phí

Khi nhân viên không cảm thấy gắn bó, họ sẽ chủ động tìm kiếm những cơ hội tốt hơn ở nơi khác. Tỷ lệ nghỉ việc cao không chỉ là một con số thống kê, nó phản ánh sự thất bại trong việc xây dựng một VHDN lành mạnh. Chi phí thay thế một nhân viên bao gồm chi phí tuyển dụng, phỏng vấn, onboarding và thời gian cần thiết để nhân viên mới đạt được năng suất tối đa. Những chi phí này có thể chiếm từ 50% đến 200% mức lương hàng năm của vị trí đó. Một VHDN yếu kém tạo ra một vòng luẩn quẩn: nhân viên giỏi ra đi, gánh nặng công việc dồn lên những người ở lại, khiến họ cũng trở nên quá tải và chán nản, từ đó tiếp tục làm tăng tỷ lệ nghỉ việc.

2.2. Suy giảm năng suất và trải nghiệm nhân viên tiêu cực

Sự gắn kết thấp đồng nghĩa với việc nhân viên chỉ làm việc ở mức tối thiểu để hoàn thành nhiệm vụ. Họ thiếu đi sự chủ động, sáng tạo và nỗ lực cống hiến thêm cho tổ chức. Một môi trường làm việc tiêu cực, nơi thiếu sự công nhận và khen thưởng, giao tiếp kém và quản lý yếu kém sẽ bào mòn tinh thần của nhân viên. Trải nghiệm nhân viên trở nên tồi tệ, dẫn đến căng thẳng, giảm sút sự hài lòng trong công việc và ảnh hưởng xấu đến sức khỏe tinh thần. Năng suất chung của tập thể vì thế mà suy giảm, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

III. Phương pháp xây dựng VHDN với Văn hóa Gia đình và Sáng tạo

Để tăng cường sự gắn kết nhân viên, các doanh nghiệp cần chủ động xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực. Dựa trên nghiên cứu của Phạm Thị Lan Anh (2024) và mô hình của Cameron và Quinn, hai loại hình văn hóa có tác động mạnh mẽ là Văn hóa Gia đình (Clan Culture) và Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy Culture). Văn hóa Gia đình tập trung vào con người, tạo ra một môi trường làm việc giống như một gia đình lớn, nơi sự hợp tác, tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau được đặt lên hàng đầu. Phong cách lãnh đạo và quản lý trong môi trường này mang tính hướng dẫn, chăm sóc, giúp nhân viên cảm thấy an toàn và được trân trọng. Trong khi đó, Văn hóa Sáng tạo lại là một môi trường năng động, linh hoạt, khuyến khích sự đổi mới và chấp nhận rủi ro. Nó trao quyền cho nhân viên, tạo ra nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp và thúc đẩy sự học hỏi không ngừng. Việc kết hợp hài hòa hai yếu tố này sẽ tạo ra một nơi làm việc vừa ấm áp, thân thiện, vừa đầy thử thách và cơ hội, là chìa khóa để giữ chân nhân tài.

3.1. Văn hóa Gia đình Xây dựng lòng trung thành của nhân viên

Văn hóa Gia đình (Clan Culture) nhấn mạnh vào sự hợp tác, tinh thần đồng đội và ý thức tập thể. Trong mô hình này, doanh nghiệp được xem như một gia đình, và các nhà lãnh đạo đóng vai trò người cố vấn, người cha, người mẹ. Các chính sách nhân sự thường tập trung vào phúc lợi nhân viên, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, và các hoạt động xây dựng đội nhóm. Môi trường này thúc đẩy giao tiếp cởi mở và sự tin tưởng lẫn nhau, giúp nhân viên cảm thấy an toàn để chia sẻ ý tưởng và đối mặt với thách thức. Kết quả là lòng trung thành của nhân viên và sự hài lòng trong công việc được nâng cao rõ rệt, bởi họ cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức.

3.2. Văn hóa Sáng tạo Thúc đẩy cơ hội phát triển nghề nghiệp

Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy Culture) là một môi trường linh hoạt, tập trung vào sự đổi mới và tiên phong. Đặc trưng của loại hình này là cấu trúc phẳng, ít quy tắc cứng nhắc và khuyến khích thử nghiệm. Nhân viên được trao quyền tự chủ, được phép mắc sai lầm và học hỏi từ đó. Lãnh đạo và quản lý trong văn hóa sáng tạo đóng vai trò là người khơi nguồn cảm hứng và tạo điều kiện cho sự sáng tạo. Doanh nghiệp với văn hóa này thường đầu tư mạnh vào đào tạo và phát triển, tạo ra vô số cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp tổ chức luôn đi đầu thị trường mà còn thu hút và giữ chân nhân tài có khát vọng cống hiến và phát triển bản thân.

IV. Bí quyết VHDN hiệu quả qua Văn hóa Học hỏi và Thị trường

Bên cạnh yếu tố con người và sự sáng tạo, hai mô hình văn hóa khác cũng được nghiên cứu của Phạm Thị Lan Anh (2024) chỉ ra là có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết nhân viên, đó là Văn hóa Học hỏi (Learning Culture) và Văn hóa Thị trường (Market Culture). Văn hóa Học hỏi, theo lý thuyết của Peter Senge, coi tổ chức là một thực thể sống, luôn học hỏi và thích nghi để phát triển. Nó đề cao việc chia sẻ kiến thức, tư duy hệ thống và liên tục cải tiến. Đào tạo và phát triển không phải là hoạt động định kỳ mà là một quá trình liên tục, thấm sâu vào công việc hàng ngày. Ngược lại, Văn hóa Thị trường lại tập trung vào kết quả, hiệu suất và tính cạnh tranh. Môi trường làm việc này định hướng mục tiêu rõ ràng, đo lường hiệu quả công việc một cách khách quan và có cơ chế sự công nhận và khen thưởng xứng đáng. Sự kết hợp giữa việc không ngừng học hỏi để nâng cao năng lực và áp lực cạnh tranh để đạt được mục tiêu sẽ tạo ra một đội ngũ nhân sự mạnh mẽ, góp phần nâng cao lòng trung thành của nhân viên và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

4.1. Văn hóa Học hỏi Nền tảng cho đào tạo và phát triển

Một tổ chức học hỏi là nơi mọi cá nhân được khuyến khích không ngừng nâng cao năng lực. Theo Peter Senge, nó được xây dựng trên năm nguyên lý, trong đó có hoàn thiện bản thân, mô hình tư duy và học tập theo nhóm. Trong văn hóa doanh nghiệp này, thất bại được xem là cơ hội để học hỏi, không phải để trừng phạt. Các chương trình đào tạo và phát triển được thiết kế đa dạng, từ các khóa học chính thức đến cố vấn, huấn luyện và học hỏi từ đồng nghiệp. Điều này tạo ra một môi trường làm việc trí tuệ, nơi nhân viên cảm thấy được đầu tư cho tương lai, từ đó gia tăng sự gắn kết nhân viên và cam kết lâu dài với tổ chức.

4.2. Văn hóa Thị trường Động lực từ sự công nhận và khen thưởng

Văn hóa Thị trường (Market Culture) có đặc tính hướng ngoại, tập trung vào các giao dịch với các đối tác bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu cuối cùng là chiến thắng trên thương trường. Để làm được điều đó, tổ chức nhấn mạnh vào năng suất, hiệu quả và lợi nhuận. Sự công nhận và khen thưởng thường gắn liền với hiệu suất làm việc và kết quả đạt được. Chính sách nhân sự và chế độ phúc lợi nhân viên được thiết kế để tạo động lực cạnh tranh lành mạnh. Môi trường này có thể áp lực, nhưng nó cũng mang lại sự rõ ràng về mục tiêu và phần thưởng xứng đáng cho những nỗ lực, giúp nhân viên cảm thấy công sức của họ được ghi nhận và có giá trị.

V. Case study 5 yếu tố VHDN tác động đến sự gắn bó tại KAFI

Nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Cổ phần Chứng khoán KAFI của tác giả Phạm Thị Lan Anh (2024) đã cung cấp những bằng chứng thuyết phục về mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên. Bằng cách kết hợp phương pháp định tính và định lượng trên một mẫu gồm 220 nhân viên, nghiên cứu đã xác định và đo lường mức độ tác động của các yếu tố văn hóa đến ý định gắn bó của người lao động trong ngành chứng khoán, một lĩnh vực đặc thù với áp lực cao và sự cạnh tranh gay gắt. Kết quả không chỉ là cơ sở khoa học cho các nhà quản trị tại KAFI mà còn là bài học kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp khác trong việc xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả. Phân tích hồi quy đã chỉ ra rằng việc đầu tư vào các khía cạnh văn hóa cụ thể có thể mang lại lợi ích trực tiếp trong việc giữ chân nhân tài và giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể.

5.1. Tổng quan phương pháp và kết quả nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng bảng câu hỏi khảo sát để thu thập dữ liệu từ 220 cán bộ nhân viên tại KAFI, sau đó xử lý bằng phần mềm SPSS. Các công cụ thống kê như kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính bội đã được áp dụng. Kết quả nghiên cứu khẳng định: “có 5 yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty, bao gồm: (1) Văn hóa gia đình, (2) Văn hóa sáng tạo, (3) Văn hóa phân cấp, (4) Văn hóa thị trường, (5) Văn hóa học hỏi”. Điều này cho thấy một mô hình VHDN đa diện, kết hợp cả yếu tố con người, sự đổi mới, cấu trúc, kết quả và học tập, là tối ưu nhất để thúc đẩy sự gắn kết.

5.2. Hàm ý quản trị từ nghiên cứu thực tiễn tại KAFI

Từ kết quả nghiên cứu, luận văn đã đề xuất các hàm ý quản trị cụ thể. Đối với Văn hóa Gia đình, cần tăng cường các hoạt động đội nhóm và sự quan tâm của cấp trên. Với Văn hóa Sáng tạo, cần khuyến khích các ý tưởng mới và chấp nhận rủi ro có kiểm soát. Đối với Văn hóa Thị trường, cần xây dựng hệ thống sự công nhận và khen thưởng công bằng, minh bạch. Với Văn hóa Học hỏi, cần đẩy mạnh các chương trình đào tạo và phát triển. Cuối cùng, đối với Văn hóa Phân cấp, việc duy trì quy trình rõ ràng giúp nhân viên cảm thấy an tâm và ổn định. Những đề xuất này cho thấy việc cải thiện trải nghiệm nhân viên và giữ chân nhân tài đòi hỏi một chiến lược VHDN toàn diện và có hệ thống.

VI. Kết luận Xây dựng VHDN bền vững để giữ chân nhân tài

Tổng kết lại, văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình nhưng có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Năm yếu tố – Văn hóa Gia đình, Sáng tạo, Phân cấp, Thị trường và Học hỏi – đã được chứng minh là có tác động trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên. Một VHDN thành công không phải là sao chép mô hình từ nơi khác, mà là sự kết hợp hài hòa các yếu tố phù hợp với chiến lược, ngành nghề và con người của chính doanh nghiệp đó. Việc xây dựng một môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, có cơ hội phát triển nghề nghiệp, được ghi nhận xứng đáng và tìm thấy sự tương đồng về giá trị cốt lõi là nhiệm vụ hàng đầu của đội ngũ lãnh đạo và quản lý. Đầu tư vào văn hóa chính là cách hiệu quả nhất để nâng cao lòng trung thành của nhân viên, giảm tỷ lệ nghỉ việc và xây dựng một đội ngũ vững mạnh, sẵn sàng đối mặt với mọi thử thách trong tương lai.

6.1. Tầm quan trọng chiến lược của việc đầu tư vào văn hóa

Đầu tư vào VHDN không phải là chi phí, mà là một khoản đầu tư chiến lược mang lại lợi nhuận lâu dài. Một nền văn hóa mạnh giúp thu hút những ứng viên phù hợp nhất, những người không chỉ có năng lực chuyên môn mà còn phù hợp với giá trị cốt lõi của công ty. Nó tạo ra một lực lượng lao động gắn kết, có năng suất cao và ít có xu hướng rời bỏ tổ chức. VHDN cũng là yếu tố then chốt tạo nên sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh, bởi nó rất khó để đối thủ sao chép. Trong dài hạn, chính văn hóa sẽ quyết định khả năng thích ứng và sự bền vững của doanh nghiệp trước những biến động của thị trường.

6.2. Xu hướng tương lai trong văn hóa và gắn kết nhân viên

Thế giới việc làm đang thay đổi nhanh chóng, và VHDN cũng cần phải tiến hóa để đáp ứng. Các xu hướng mới nổi bao gồm sự linh hoạt trong công việc (hybrid work), chú trọng hơn đến sức khỏe tinh thần và phúc lợi nhân viên, và đề cao sự đa dạng, công bằng và hòa nhập (DEI). Các tổ chức trong tương lai sẽ cần xây dựng một VHDN dựa trên sự tin tưởng, trao quyền và minh bạch. Công nghệ cũng sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường và cải thiện trải nghiệm nhân viên. Doanh nghiệp nào nắm bắt được những xu hướng này và chủ động xây dựng một VHDN phù hợp sẽ là người chiến thắng trong cuộc chiến giữ chân nhân tài.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu về đề tài Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị 5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Theo UNESCO văn hóa là tổng thể sống động các hoạt động và sáng tạo trong quá khứ và trong hiện tại, định nghĩa này xuất phát trong nghiên cứu nhân chủng học và đã lan rộng với tốc độ nhanh chóng tới mức được ứng dụng trong nghiên cứu quản trị “cùng với mong ước văn hóa sẽ mang lại những kết cục tích cực cho tập đoàn” (Ashkanasy và cộng sự, 2011). Trong những thập niên gần đây, những nhà kinh tế học và nhà quản trị đã bị thu hút về vấn đề này nhưng hiện tại, văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa có một định nghĩa nhất quán. Tác giả Pettigrew (1979) đã đưa ra khái niệm sơ khai cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một “hệ thống các các ý nghĩa được chấp nhận chung và công khai cho một nhóm nhất định tại một thời điểm nhất định”. Một vài khái niệm khác xuất hiện trong giai đoạn này thường liệt kê những đặc tính cơ bản của văn hóa doanh nghiệp gồm “những nhân tố liên hệ với văn hóa (như những giá trị, hình tượng, những danh nhân, nghi thức, lễ nghi, quy tắc giao tế, nguyên tắc, trạng thái không gian…trong bối cảnh doanh nghiệp” (Ouchi, 1981; Deal và Kennedy, 1982; Trice và Beyer, 1993).

Những nhà nghiên cứu chịu ảnh hưởng mạnh từ lĩnh vực nhân chủng học sẽ có khuynh hướng áp dụng khái niệm này, “do họ đa phần dựa vào sự quan sát một số tập thể, quần thể và ghi chép lại những hiện tượng quan sát được – để nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp” (MacQueen, 2020). Bắt nguồn từ việc so sánh với văn hóa bản sắc dân tộc, Hofstede (1980) cho rằng “văn hóa doanh nghiệp là sự lập trình chung của tâm trí một tập thể, gồm những đức tin, giá trị cốt lõi và thực hành hay những cách thức tiến hành công việc hiệu quả, nhằm tạo sự khác biệt, góp phần tạo ra ranh giới giữa các tổ chức, tập đoàn khác nhau”. Văn hóa này còn được coi như “chất keo” xã hội để gắn kết những cá thể độc lập, hình thành sức mạnh và sáng tạo bản sắc riêng cho tổ chức (Schein và Schein, 2016; Van den Berg và Wilderom, 2004). Gần đây, nhóm tác giả do Martin dẫn đầu (2015) đưa ra khái niệm văn hóa doanh nghiệp là “những khuôn mẫu có ý nghĩa liên kết những mặt phong phú của văn hóa lại cùng nhau, dung hợp hoặc đôi khi có sự mâu thuẫn giữa những nhóm nhỏ trong tổ chức, đôi khi lại trong mạng lưới mơ hồ, nghịch lý và bất đồng, mâu thuẫn”.

Tác giả Schneider 6 (2017) nhìn từ khía cạnh tâm lý học tổ chức và so sánh với định nghĩa bầu không khí tổ chức cho rằng văn hóa doanh nghiệp lại là những giá trị nội tại được lan truyền, sẻ chia và những học thuyết nền tảng nhất cũng giải đáp cho câu hỏi: vì sao tổ chức phải thực hiện những điều họ đã làm cũng như cần dồn lực vào những gì họ đã xác định là thế mạnh. Từ những kết luận các tác giả trên ta thấy rằng, một công ty có văn hóa doanh nghiệp được ví như một con người có mục tiêu và lý tưởng sống rõ ràng, khi đó con người này có dòng suy nghĩ và hành động thống nhất như một thói quen. Văn hóa doanh nghiệp là thứ quyết định đến sự thành bại về lâu dài của một doanh nghiệp ra ngoài doanh nghiệp hiểu theo một cách đơn giản nhất là tất cả cách mọi người trong cùng một doanh nghiệp, công ty tương tác và làm việc cùng nhau hướng tới mục tiêu chung cụ thể. Những thành phần của văn hóa doanh nghiệp gồm có 3 phần chính tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi.

Văn hóa của công ty này chưa chắc đã phù hợp với công ty khác, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể học hỏi từ những doanh nghiệp lớn trên thế giới về xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Với mục đích nghiên cứu và tạo tiền đề, cơ sở cho những nghiên cứu trong nước, tác giả Nguyễn Mạnh Quân (2012) đã kết luận văn hóa doanh nghiệp “là sản phẩm sáng tạo của doanh nghiệp bao gồm những phương thức hoạt động và biểu hiện tại tổ chức”. Tác giả Đỗ Minh Cương (2016) chú trọng quan điểm “văn hóa doanh nghiệp là một tài sản quý báu, bao gồm mọi cấu trúc vô hình và hữu hình và cần được doanh nghiệp quản trị một cách hệ thống, tối ưu hóa”. Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp còn có vai trò như một giải pháp quản lý nhân sự doanh nghiệp vô cùng hiệu quả, điều này cũng đã được nhiều học giả khẳng định.

Dương Thị Liễu (2021) đóng góp cho việc diễn giải cụ thể khái niệm văn hóa doanh nghiệp bằng “những giá trị và chuẩn mực”, “quan niệm và hành vi” của doanh nghiệp, công ty. Tác giả Nguyễn Thị Bích Loan (2020) lại cho rằng “ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến suy nghĩ, tình cảm và hành vi, thái độ của người lao động sẽ không diễn ra tức thì, mà đòi hỏi cần một quá trình khá dài hạn và có tiềm năng tạo ra những biến đổi sâu rộng, mạnh mẽ trong sự cảm nhận và hành động của mỗi cá nhân”. Tóm lại, những khải niệm bắt nguồn từ những góc nhìn, “lăng kính” khác nhau nhưng vẫn có sự dung hợp, tương đồng nhất định, thể hiện sự kế thừa và phát triển trong nghiên cứu; vì vậy văn hóa doanh nghiệp nên có từng cách giải nghĩa với góc 7 nhìn thích hợp theo mỗi mục đích và hoàn cảnh nhất định. Do đó trong luận văn này, tôi muốn đề cập văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của 2 tác giả Schein và Schein (2016), O’Reily và Chatman (1996) là “hệ thống các giá trị và chuẩn mực được chia sẻ; là kết quả của việc tích lũy kinh nghiệm ứng phó với các thay đổi của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp; được duy trì và phát triển dựa trên sự tương tác giữa các thành viên; tác động đến nhận thức, thái độ và hành vi của mỗi thành viên của tổ chức”.

Một số khái niệm nhắc tới văn hóa doanh nghiệp bao gồm một số đặc điểm: là kết tinh về mặt lịch sử trải qua nhiều giai đoạn thu thập kinh nghiệm của một hay nhiều quần thể trong một thời kỳ cụ thể; văn hóa doanh nghiệp là một hệ cân bằng động, biến chuyển hay chịu ảnh hưởng từ những thay đổi của môi trường kinh doanh; và là “một biến số” thuộc về công ty, doanh nghiệp. Một quan điểm cũng rất đáng chú ý về văn hóa doanh nghiệp là thành phẩm của sự thích ứng với những vấn đề từ thương trường khốc liệt, và đặc tính luôn thay đổi và hiệu chỉnh bởi tất cả nhân viên trong doanh nghiệp từ cấp quản lý, sáng lập viên, nhà quản trị tới những nhân viên. Hai khía cạnh cơ bản của văn hóa doanh nghiệp là những tiêu chuẩn và giá trị được đề cập và khẳng định, khái niệm này là nền tảng quan trọng để tôi xác định những phương pháp nghiên cứu, tiếp cận và lượng hóa những thang điểm của văn hóa trong tổ chức một cách thích hợp nhất cho nghiên cứu này.2 Những phương pháp tiếp cận văn hóa doanh nghiệp Sự phức tạp trong những bàn luận về văn hóa doanh nghiệp một phần đến từ sự phong phú trong những phương pháp tiếp cận với ba cách tiếp cận thường gặp bao gồm: cách tiếp cận tích hợp, khác biệt và phân mảnh. Để lựa tìm ra phương pháp tiếp cận thích hợp nhất, cần đánh giá kỹ lưỡng giả thuyết của mỗi phương pháp, những điểm mạnh, điểm yếu và giải pháp.

 Phương pháp tiếp cận tích hợp: tập trung vào đặc tính của văn hóa doanh nghiệp là tính thống nhất, sự minh bạch cùng sự nhất trí xuyên suốt doanh nghiệp. Trong đó, tính thống nhất có thể mô tả khi những thành viên, ban lãnh đạo trong tổ chức đề xuất, đưa ra một mẫu những giá trị văn hóa dưới hình thức một “tuyên ngôn” về sứ mệnh doanh nghiệp hay những giá trị nền tảng mà doanh nghiệp đang và sẽ mang lại cho cộng đồng. Điều này sẽ được chấp thuận, ủng hộ bởi phần đông những thành viên trong công ty, tiếp đó những giá trị văn hóa sẽ được phát triển bằng những thể hiện khác nhau hình 8 thành sự nhất quán cao độ về giá trị trong tập thể, doanh nghiêp. Tính chất minh bạch đi đôi với những giá trị của doanh nghiệp, tới đỉnh điểm về những hoạt động nào cần ưu tiên và ý nghĩa của những lễ nghi nhất định.

Từng cá nhân sẽ biết tự nhận thức được những động được làm và cần làm khi nắm được tính chất này của văn hóa công ty. Tác giả Schenin cho rằng “theo các đặc điểm này, nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, đề cao sự đồng thuận, thường được khuyến khích bởi nhà lãnh đạo cấp cao, đối lập với sự thiếu minh bạch hay sảy ra trong những nền văn hóa yếu kém”. Schultz và Hacth (1996) cũng ủng hộ những giá trị văn hóa doanh nghiệp sẽ ngày càng vững bền qua hoạt động tuyển dụng kỹ càng những ứng viên theo đuổi những giá trị tương đồng, hỗ trợ tạo lập những giá trị trong văn hóa của tổ chức và từng bưới chuyển dịch hành vi, thái độ của ứng viên bằng quá trình xã hội hóa. Sự chuyển dịch văn hóa có bản chất là quá trình thế chỗ sự đồng thuận cũ bằng một sự đồng thuận mới.

Mặt khác sự mâu thuẫn và sự thiếu minh bạch góp phần thoái trào văn hóa và yêu cầu hình thành một sự đồng thuận mới. Về lịch sử của phương pháp tiếp cận tích hợp, trong thời kỳ đầu của nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp, phương pháp này diễn ra rất thường quy và đang còn được áp dụng tới hiện tại nhờ có một “lăng kính” thích hợp với quan sát của những nhà quản trị. Phương pháp này cũng giúp những nghiên cứu viên thuận lợi khi muốn bộc lộ, phân tích, lượng hóa văn hóa trong tổ chức. Những nhà lãnh đạo cho rằng việc hình thành sự thống nhất và một môi trường ổn định là tiên quyết và ban giảm đốc doanh nghiệp luôn mong áp dụng văn hóa doanh nghiệp để hình thành, củng cố sự thống nhất đó.