Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển dịch năng lượng, nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản vô giá quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và sự tồn vong của doanh nghiệp. Ngành kinh doanh xăng dầu mang tính chất đặc thù, là mặt hàng chiến lược gắn liền với an ninh năng lượng quốc gia và đời sống kinh tế xã hội. Tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xăng dầu Bắc Tây Nguyên, mạng lưới kinh doanh hiện nay bao gồm 05 phòng nghiệp vụ, 01 chi nhánh tại Kon Tum, hệ thống kho xăng dầu có sức chứa 5.600 m3 đáp ứng lưu lượng nhập xuất hơn 100.000 m3 mỗi năm, cùng 92 cửa hàng bán lẻ xăng dầu và 02 cửa hàng chuyên doanh Gas - Dầu mỡ nhờn trải rộng trên địa bàn hai tỉnh Gia Lai và Kon Tum.

Tuy nhiên, trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ hơn 115 cơ sở kinh doanh đại lý và sự xuất hiện ngày càng nhiều của các trạm xăng dầu tư nhân, hoạt động bán lẻ của đơn vị đang đối mặt với nhiều khó khăn. Doanh thu của công ty dù tăng trưởng từ 842,187 tỷ đồng năm 2016 lên xấp xỉ 1.000 tỷ đồng giai đoạn 2018 - 2020, nhưng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu lại sụt giảm đáng kể từ 2,3% năm 2016 xuống chỉ còn 0,5% năm 2019 và đạt mức 0,7% vào năm 2020. Mặt bằng chất lượng lao động trực tiếp chưa đồng đều, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp và thái độ phục vụ khách hàng, đã trở thành điểm nghẽn cản trở việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản lượng được giao.

Đề tài nghiên cứu hướng đến mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát toàn diện thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn 2016 - 2020 với quy mô 279 lao động, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao thể lực, trí lực và tâm lực giai đoạn 2022 - 2025, tạo động lực phát triển bền vững cho doanh nghiệp trên thị trường Bắc Tây Nguyên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự phát triển của các lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại và lý thuyết vốn con người của Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh cùng hệ thống giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học Lao động - Xã hội. Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được định nghĩa là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động so với yêu cầu công việc cụ thể, được cấu thành bởi ba trụ cột cơ bản:

Thứ nhất là thể lực, phản ánh trạng thái sức khỏe thể chất, sức bền và độ dẻo dai của người lao động. Tiêu chuẩn thể lực được căn cứ theo hướng dẫn của Bộ Y tế tại Quyết định số 1613/BYT-QĐ ban hành ngày 15/8/1997 với 13 chỉ số phân loại từ loại I đến loại V.

Thứ hai là trí lực, bao gồm trình độ học vấn văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật và hệ thống 10 kỹ năng mềm cốt lõi như khả năng làm việc nhóm, giao tiếp ứng xử, giải quyết vấn đề, tự học và quản lý thời gian. Trong thực tế quản trị, kỹ năng mềm quyết định tới khoảng 75% sự thành công của nhân sự trong môi trường kinh doanh hiện đại.

Thứ ba là tâm lực, biểu hiện qua phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp, tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành đối với tổ chức. Quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được vận hành đồng bộ qua bốn khâu hoạt động chính: hoạch định tuyển dụng, đào tạo phát triển, đãi ngộ tài chính kết hợp phi tài chính, và xây dựng môi trường lao động an toàn.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu học thuật:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, thống kê lao động tiền lương và tài liệu lưu trữ nội bộ của Petrolimex Bắc Tây Nguyên trong 5 năm liên tục từ 2016 đến 2020.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được tiến hành điều tra, khảo sát thông qua bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp đối với 150 cán bộ, nhân viên và công nhân tại khối văn phòng công ty, chi nhánh Kon Tum, kho xăng dầu và các cửa hàng bán lẻ.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện cho cả hai nhóm lao động gián tiếp giữ vai trò tham mưu điều hành và lao động trực tiếp trực tiếp bán hàng. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng các công cụ thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh chỉ số. Việc lựa chọn phương pháp này cho phép đánh giá chính xác mối quan hệ nhân quả giữa chính sách đào tạo, chế độ đãi ngộ với năng suất lao động và kết quả kinh doanh thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xăng dầu Bắc Tây Nguyên giai đoạn 2016 - 2020 ghi nhận các đặc trưng nổi bật:

Về quy mô và biến động lao động, tổng số nhân sự có sự thay đổi rõ rệt qua các mốc thời gian: từ 316 người năm 2016 tăng lên 325 người năm 2017, sau đó giảm mạnh xuống 274 người năm 2018 với tốc độ tăng trưởng âm 0,84%, tiếp tục duy trì 270 người năm 2019 và đạt 279 người vào năm 2020. Sự sụt giảm lớn trong năm 2018 xuất phát từ chủ trương của Tập đoàn khi tách Đội xe của công ty để sáp nhập vào Tổng công ty Dịch vụ Xăng dầu Petrolimex, trong đó nhóm này chiếm đến 60% tổng số lao động giảm trong năm.

Về cơ cấu giới tính, tỷ lệ lao động nữ chiếm tỷ trọng khiêm tốn và ổn định ở mức thấp: 15,8% năm 2016, 15,0% năm 2017, 17,5% năm 2018, 15,9% năm 2019 và 15,0% năm 2020, tương đương 42 nữ trên tổng số 279 lao động. Cơ cấu này phản ánh đúng đặc thù ngành hàng kinh doanh xăng dầu đòi hỏi công việc nặng nhọc, làm ca đêm và yêu cầu thể lực cao.

Về thực trạng trí lực và tâm lực, dữ liệu khảo sát 150 nhân sự cho thấy trình độ chuyên môn của đội ngũ quản lý gián tiếp đạt chuẩn khá cao với tỷ lệ tốt nghiệp đại học và trên đại học chiếm đa số. Tuy nhiên, khối lao động trực tiếp bán lẻ chiếm hơn 70% biên chế lại bộc lộ nhiều hạn chế về kỹ năng tin học, khả năng ngoại ngữ và kỹ năng ứng xử giải quyết khiếu nại của khách hàng. Tỷ lệ nhân sự đạt sức khỏe loại I và II duy trì trên mức 85%, nhưng việc chăm sóc sức khỏe nghề nghiệp định kỳ đối với bệnh đường hô hấp và tiếp xúc hóa chất cần được quan tâm hơn.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả dữ liệu phân bố lao động qua biểu đồ cơ cấu và bảng thống kê kết quả đào tạo, bức tranh nhân sự cho thấy sự mất cân đối giữa chi phí đầu tư và hiệu quả thực tế. Mặc dù doanh thu hàng năm đạt xấp xỉ 1.000 tỷ đồng, lợi nhuận thuần lại sụt giảm từ 19,752 tỷ đồng năm 2016 xuống 7,187 tỷ đồng năm 2020.

Nguyên nhân căn bản là do công tác đào tạo tại doanh nghiệp thời gian qua chủ yếu tập trung vào an toàn vệ sinh lao động và phòng cháy chữa cháy, chiếm tới hơn 80% số lượt đào tạo, trong khi các khóa huấn luyện kỹ năng bán hàng hiện đại, văn hóa giao tiếp và chuyển đổi số chiếm tỷ lệ rất nhỏ. So sánh với các nghiên cứu cùng ngành, mô hình quản trị tại công ty vẫn mang nặng tính hành chính, chính sách đãi ngộ tài chính chưa gắn chặt với hiệu quả kinh doanh theo phương pháp hiện đại, dẫn đến tâm lý thỏa mãn và sức ỳ trong lao động trực tiếp.

Đề xuất và khuyến nghị

Để tạo bước đột phá trong quản trị và nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2022 - 2025, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, hoàn thiện quy trình tuyển dụng và quy hoạch nhân sự. Phòng Tổ chức - Hành chính cần chuẩn hóa bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho 100% vị trí, nâng tỷ lệ tuyển dụng ứng viên đạt chuẩn kỹ năng mềm lên trên 90%. Kết hợp cân đối giữa tuyển mộ nội bộ và thu hút nhân tài từ các trường đại học chuyên ngành trong khu vực miền Trung - Tây Nguyên, hoàn thành ban hành quy chế mới trong quý II năm 2023.

Thứ hai, đổi mới toàn diện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng. Chuyển trọng tâm từ đào tạo kỹ thuật thuần túy sang tích hợp kỹ năng mềm, văn hóa ứng xử Petrolimex và nghiệp vụ bán hàng chuyên nghiệp. Đặt mục tiêu 100% nhân viên bán lẻ tại 92 cửa hàng được tham gia các khóa tập huấn ngắn hạn định kỳ 2 lần mỗi năm, áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ kết hợp chỉ dẫn công việc thực tế đến hết năm 2024.

Thứ ba, cải tiến chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc minh bạch, chuyển đổi cơ chế trả lương gắn với sản lượng bán lẻ và mức độ hài lòng của khách hàng, đảm bảo thu nhập của người lao động tăng trưởng bình quân khoảng 8% đến 10% mỗi năm. Đồng thời, cải thiện điều kiện vi khí hậu tại các trạm xăng dầu, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động đạt chuẩn an toàn vệ sinh lao động.

Thứ tư, kiến nghị Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Đề xuất Tập đoàn tăng quyền tự chủ tài chính cho công ty trong việc phân bổ quỹ đào tạo, đồng thời phê duyệt dự án đầu tư hiện đại hóa công nghệ tự động hóa tại hệ thống kho 5.600 m3 và các cửa hàng bán lẻ trọng điểm giai đoạn 2023 - 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

Nhóm thứ nhất là Ban Giám đốc và cán bộ quản lý nhân sự tại Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên. Đề tài cung cấp hệ thống số liệu thực chứng giai đoạn 2016 - 2020 và lộ trình giải pháp chi tiết giúp đơn vị tái cơ cấu lực lượng lao động 279 người hiệu quả.

Nhóm thứ hai là các nhà quản trị doanh nghiệp phân phối xăng dầu và năng lượng trên toàn quốc. Khung phân tích về thể lực, trí lực và tâm lực là tài liệu tham khảo giá trị để xây dựng chính sách tiền lương và chương trình đào tạo chuyên biệt cho đội ngũ bán lẻ.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, giảng viên và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực. Luận văn là case study thực tế chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu kết hợp dữ liệu thứ cấp và khảo sát sơ cấp 150 mẫu trong ngành thương mại dịch vụ đặc thù.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý lao động và hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực tại hai tỉnh Gia Lai và Kon Tum, hỗ trợ công tác dự báo nhu cầu đào tạo nghề cho khu vực Bắc Tây Nguyên.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến số lượng lao động của công ty giảm mạnh trong năm 2018 là gì? Số lượng lao động giảm 70 người vào năm 2018 do công ty thực hiện chủ trương tái cơ cấu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, chuyển giao toàn bộ Đội xe sang Tổng công ty Dịch vụ Xăng dầu Petrolimex. Lực lượng này chiếm tới 60% tổng số nhân sự giảm trong kỳ.

Vì sao tỷ lệ lao động nữ tại công ty chỉ duy trì ở mức 15% đến 17,5%? Đặc thù kinh doanh xăng dầu tại 92 cửa hàng đòi hỏi nhân viên phải đứng bán hàng liên tục, làm việc theo ca kíp ngày đêm và tiếp xúc với môi trường xăng dầu nặng nhọc. Do đó, cơ cấu ưu tiên lao động nam giới có thể lực tốt để đảm bảo năng suất và an toàn lao động.

Chỉ tiêu thể lực của người lao động được đánh giá dựa trên căn cứ pháp lý nào? Thể lực được đánh giá theo Quyết định số 1613/BYT-QĐ của Bộ Y tế ban hành ngày 15/8/1997, phân loại sức khỏe thành 5 mức độ dựa trên 13 chỉ số lâm sàng và thể lực chuyên sâu.

Đào tạo kỹ năng mềm đóng vai trò gì trong việc gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp? Tại các trạm bán lẻ, thái độ phục vụ văn minh và kỹ năng xử lý tình huống chiếm 75% tác động đến quyết định quay lại của khách hàng, giúp gia tăng sản lượng bán buôn và bán lẻ, từng bước nâng tỷ suất lợi nhuận từ mức 0,7% hiện tại lên trên 1,5%.

Cỡ mẫu 150 người được chọn theo phương pháp nào và có đại diện cho toàn công ty không? Mẫu 150 người được lựa chọn theo phương pháp phân tầng ngẫu nhiên, chiếm hơn 53% tổng số 279 lao động năm 2020, bao gồm đầy đủ đại diện từ Ban Giám đốc, 05 phòng ban, Chi nhánh Kon Tum, Kho cảng và 92 cửa hàng, bảo đảm độ tin cậy khoa học cao.

Kết luận

Nghiên cứu về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xăng dầu Bắc Tây Nguyên đã đạt được các kết quả trọng tâm:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về cấu thành nguồn nhân lực bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực trong doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng biến động nhân sự quy mô 279 người và mạng lưới 92 cửa hàng giai đoạn 2016 - 2020.
  • Chỉ rõ nguyên nhân sụt giảm tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu từ 2,3% xuống 0,7% bắt nguồn từ hạn chế về kỹ năng mềm và tác phong lao động của đội ngũ trực tiếp.
  • Xây dựng 4 nhóm giải pháp thực thi đồng bộ với lộ trình rõ ràng từ quý II năm 2023 đến hết năm 2025.
  • Cung cấp luận cứ khoa học thực tiễn giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thị phần xăng dầu tại Gia Lai và Kon Tum.

Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc các đơn vị thành viên cần khẩn trương áp dụng khung giải pháp trên để tối ưu hóa nguồn lực con người, thúc đẩy chuyển đổi số và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh bền vững.