Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn LINEA AQUA Việt Nam" được thực hiện bởi sinh viên Bùi Cẩm Tú, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Đỗ Khánh Năm tại Khoa Quản trị nhân lực, Học viện Hành chính Quốc gia (niên khóa 2020 – 2024).

Về bối cảnh thực tiễn, Công ty TNHH LINEA AQUA Việt Nam là doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, thành viên của Tập đoàn MAS Holdings (Sri Lanka) – tập đoàn sở hữu 53 nhà máy tại 16 quốc gia, chuyên cung cấp giải pháp đồ bơi và trang phục thể thao cho các thương hiệu quốc tế như H&M, Victoria’s Secret, Triumph. Doanh nghiệp đi vào vận hành từ năm 2015 tại Khu công nghiệp dệt may Phố Nối B, tỉnh Hưng Yên, với diện tích gần 3 ha và quy mô hơn 1.300 lao động. Sau gần một thập kỷ phát triển, doanh nghiệp sở hữu lực lượng lao động trẻ nhưng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt của ngành dệt may xuất khẩu, sự biến động của thị trường lao động và yêu cầu khắt khe về tiêu chuẩn kỹ thuật từ các đối tác quốc tế. Do đó, việc xây dựng và thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trở thành yêu cầu cấp thiết nhằm đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LINEA AQUA Việt Nam, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp đến năm 2025.

Để hiện thực hóa mục tiêu trên, tác giả xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LINEA AQUA Việt Nam giai đoạn 2021 – 2023.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đề tài thiết lập 3 giả thuyết nghiên cứu:

  • Giả thuyết 1: Công tác phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
  • Giả thuyết 2: Hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LINEA AQUA Việt Nam còn một số điểm chưa phù hợp với thực tiễn, cần được tổ chức lại để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.
  • Giả thuyết 3: Doanh nghiệp chưa đầu tư nghiên cứu chuyên sâu về công tác phát triển nguồn nhân lực, do đó việc nghiên cứu đề xuất giải pháp có ý nghĩa thực tế đối với sự vận hành của công ty.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LINEA AQUA Việt Nam.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Công ty TNHH LINEA AQUA Việt Nam (Lô L1 và L5, Khu công nghiệp dệt may Phố Nối B, phường Dị Sử, thị xã Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2023; các giải pháp định hướng được đề xuất áp dụng đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận đối tượng nghiên cứu thuộc chuyên ngành Quản trị nhân lực, kết hợp giữa khung lý thuyết quản trị tổ chức với phương pháp khảo sát định lượng mô tả và phân tích dữ liệu thứ cấp.

Về cơ sở lý thuyết, tác giả tổng hợp các định nghĩa về nguồn nhân lực của Mai Quốc Chánh (2011), Nguyễn Ngọc Quân (2013), định nghĩa của UNESCO và quan điểm tiếp cận con người của Đinh Việt Hòa (2009). Từ đó, tác giả đưa ra quan niệm tiếp cận riêng: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là toàn bộ các hoạt động có chủ đích nhằm gia tăng số lượng phù hợp, hoàn thiện cơ cấu, nâng cao thể lực, phẩm chất đạo đức, tri thức và kỹ năng nghề nghiệp của người lao động, bảo đảm sự tương thích với yêu cầu sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển.

Khung nội dung phát triển nguồn nhân lực được tác giả cụ thể hóa thành 3 nhóm hoạt động chính:

  1. Hoạch định nguồn nhân lực: Xây dựng chiến lược, quy hoạch và lập kế hoạch ngắn hạn (1 năm), trung hạn (2 – 3 năm), dài hạn (từ 5 năm trở lên).
  2. Tổ chức triển khai các hoạt động phát triển: Bao gồm quy trình tuyển mộ - tuyển chọn; bố trí và sử dụng lao động; đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn; tạo động lực vật chất (lương, thưởng, phụ cấp) và tinh thần (môi trường làm việc an toàn, thân thiện); nâng cao sức khỏe thể lực và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
  3. Đánh giá và kiểm soát: Đo lường sự tiến bộ về năng lực, hiệu suất và kiểm soát biến động nhân sự thông qua các chỉ số định lượng và định tính.

Bên cạnh lý thuyết chung, khóa luận nghiên cứu bài học kinh nghiệm từ Tổng Công ty May 10 – CTCP, một doanh nghiệp dệt may quy mô hơn 12.000 lao động với mô hình "Vì người lao động", đầu tư 10 ha đất xây dựng trường nghề, trạm y tế, trường mầm non và ký túc xá. Từ đó, tác giả rút ra các bài học về xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhân văn, gắn kết lợi ích người lao động với mục tiêu sản xuất.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp các phương pháp cụ thể:

  • Phương pháp luận duy vật biện chứng: Xem xét sự biến động của nguồn nhân lực trong mối quan hệ đa chiều với môi trường kinh doanh và chiến lược doanh nghiệp.
  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập và xử lý các báo cáo nội bộ từ Phòng Nhân sự, Phòng Kỹ thuật hệ thống công nghiệp (ISE), Phòng Kế hoạch và Phòng Tài chính - Kế toán giai đoạn 2021 – 2023.
  • Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Xử lý dữ liệu thứ cấp về doanh thu, cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn và kết quả tuyển dụng.
  • Phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng hỏi: Tác giả phát ra 135 phiếu khảo sát cho người lao động tại công ty (tương đương khoảng 10% tổng số nhân sự) và thu về 135 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%). Cơ cấu mẫu gồm:
    • Khối văn phòng: 9 phiếu (chiếm 6,7%).
    • Khối hỗ trợ sản xuất: 18 phiếu (chiếm 13,3%).
    • Khối sản xuất trực tiếp: 108 phiếu (chiếm 80,0%). Thang đo sử dụng là thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý).
  • Phương pháp quan sát thực tiễn: Quan sát trực tiếp dây chuyền sản xuất, môi trường làm việc, quy trình đào tạo tại Trung tâm đào tạo của công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực theo hai cấp độ: cấp độ xã hội và cấp độ tổ chức. Tác giả phân tích mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là tối ưu hóa việc khai thác và gia tăng giá trị vốn nhân lực, giúp cá nhân hoàn thành nhiệm vụ với thái độ chủ động và thích ứng với thay đổi công nghệ.

Nội dung chương làm rõ các tiêu chí phản ánh kết quả phát triển nguồn nhân lực, phân chia thành:

  • Tiêu chí định lượng: Quy mô lao động phù hợp với khối lượng công việc, tỷ lệ biến động nhân sự, mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng.
  • Tiêu chí cơ cấu: Sự cân đối giữa các nhóm độ tuổi (lao động trẻ 18 – 35 tuổi, trung tuổi 36 – 55 tuổi, cao tuổi trên 55 tuổi), tỷ lệ giới tính đặc thù ngành may và cơ cấu trình độ học vấn/tay nghề.
  • Tiêu chí chất lượng: Nâng cao thể lực (sức bền, môi trường lao động), nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn, bồi dưỡng phẩm chất đạo đức nghề nghiệp và ý thức kỷ luật.

Chương này cũng phân tích quy trình 5 bước trong công tác đào tạo (xác định nhu cầu, lập kế hoạch, triển khai, đánh giá và bồi dưỡng sau đào tạo); chỉ ra các yếu tố tác động bên trong (quan điểm người đứng đầu, nguồn lực cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ thông tin, năng lực tài chính, chính sách nhân sự) và các yếu tố bên ngoài (khung pháp lý, tình hình kinh tế - xã hội, tiến bộ khoa học kỹ thuật, biến động thị trường lao động, hội nhập quốc tế). Cuối chương, tác giả phân tích kinh nghiệm phát triển nhân lực tại Tổng Công ty May 10 để làm cơ sở đối sánh cho việc áp dụng vào doanh nghiệp may mặc FDI.

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LINEA AQUA Việt Nam

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và thực trạng công tác phát triển nhân lực tại LINEA AQUA Việt Nam. Công ty vận hành theo mô hình gồm CEO (ông Rajapaksha Dhananjaya) trực tiếp quản lý 3 khối chức năng: Khối sản xuất trực tiếp (~1.100 nhân sự, gồm xưởng may hơn 900 công nhân, cắt, kho, kiểm soát chất lượng, kỹ thuật hệ thống); Khối hỗ trợ sản xuất (~170 nhân sự, gồm LEAN, R&D, may mẫu, quản lý đơn hàng, kế hoạch, chuỗi cung ứng); Khối văn phòng (~60 nhân sự, gồm nhân sự, đào tạo, tài chính - kế toán, tuân thủ và phát triển bền vững).

Tác giả cung cấp dữ liệu chi tiết về biến động quy mô, cơ cấu lao động và kết quả tuyển dụng trong giai đoạn 2021 – 2023:

Chỉ tiêu phân loại Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Tổng số lao động (người) 1.165 1.211 1.324
Cơ cấu theo độ tuổi:
- Từ 18 đến 28 tuổi 358 (30,7%) 517 (42,7%) 503 (38,0%)
- Từ 29 đến 36 tuổi 443 (38,0%) 434 (35,8%) 479 (36,1%)
- Từ 37 đến 45 tuổi 310 (26,6%) 239 (19,7%) 303 (22,9%)
- Từ 46 đến 55 tuổi 53 (4,5%) 21 (1,7%) 38 (2,9%)
- Từ 55 đến 60 tuổi 1 (0,1%) 1 (0,1%) 0 (0,0%)
Cơ cấu theo giới tính:
- Nam 152 (13,0%) 190 (15,7%) 203 (15,3%)
- Nữ 1.013 (87,0%) 1.021 (84,3%) 1.121 (84,7%)
Cơ cấu theo trình độ chuyên môn:
- Trên đại học 2 (0,2%) 2 (0,2%) 2 (0,2%)
- Đại học 139 (11,9%) 129 (10,7%) 131 (9,9%)
- Cao đẳng 78 (6,7%) 67 (5,5%) 87 (6,6%)
- Trung cấp 33 (2,8%) 30 (2,5%) 35 (2,6%)
- Học nghề, lao động phổ thông 913 (78,4%) 983 (81,2%) 1.069 (80,7%)

Kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho thấy công ty đáp ứng tốt nhu cầu nhân sự mở rộng sản xuất:

  • Năm 2021: Kế hoạch 1.165 người, thực tế tuyển 1.165 người (đạt 100%).
  • Năm 2022: Kế hoạch 1.215 người, thực tế tuyển 1.211 người (đạt 99,67%).
  • Năm 2023: Kế hoạch 1.330 người, thực tế tuyển 1.324 người (đạt 99,55%).

Quy trình tuyển dụng gồm 10 bước chuẩn hóa từ khâu thông báo nhu cầu đến ký kết hợp đồng thử việc. Công ty kết hợp tuyển dụng nội bộ (thông báo bảng tin, giới thiệu qua nhân viên) và bên ngoài (Trung tâm Dịch vụ việc làm Hưng Yên, treo banner, liên kết với Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội và các trang tuyển dụng trực tuyến).

Đánh giá thực trạng qua khảo sát 135 cán bộ, công nhân viên ghi nhận:

  • Về tuyển dụng: 130/135 người đánh giá thông tin được thông báo rộng rãi; 134/135 người xác nhận tiêu chuẩn tuyển dụng được công khai; 131/135 người hài lòng với quy trình tuyển dụng (10 ý kiến đánh giá ở mức ít đồng ý).
  • Về bố trí lao động: 134/135 người nhận định công việc phù hợp với chuyên môn; 130/135 người cho rằng vị trí làm việc giúp phát huy năng lực. Khóa luận phân tích 1 trường hợp phản ánh công việc không đúng mô tả do phải kiêm nhiệm thay vị trí nhân sự nghỉ thai sản tại khối văn phòng.
  • Về công tác đào tạo và E-learning: Công ty vận hành hệ thống LMS từ năm 2015 với 4 khóa học trực tuyến gồm 11 video: "LINEA AQUA Việt Nam: Xin chào!" (01 video), "5S trong sản xuất" (01 video), "An toàn lao động" (01 video), "Kỹ thuật may tại LINEA AQUA Việt Nam" (08 video do Phòng ISE và Chuyền trưởng phối hợp thực hiện). Mọi nhân sự đều phải trải qua 2 nội dung bắt buộc định kỳ hàng năm là văn hóa công ty và An toàn lao động - 5S. Đối với công nhân may mới, chương trình hội nhập được tổ chức định kỳ vào Thứ 2 (học lý thuyết 2 tiếng) và Thứ 6 (ôn tập, kiểm tra trắc nghiệm 20 câu), kết hợp đào tạo thực hành từ 10 ngày đến tối đa 3 tháng (8 giờ/ngày) tại xưởng do Phòng ISE hướng dẫn.

Bên cạnh những ưu điểm về tỷ lệ đáp ứng công việc và ứng dụng công nghệ đào tạo, tác giả chỉ ra hạn chế: Tỷ lệ lao động phổ thông còn cao (trên 80%), nhân sự chất lượng cao còn mỏng; việc tuyển dụng qua người quen giới thiệu đôi khi tạo tâm lý nể nang; một số vị trí văn phòng còn phát sinh kiêm nhiệm thiếu sự thỏa thuận rõ ràng; chính sách đãi ngộ và môi trường văn hóa cần được chuyên môn hóa hơn.

Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LINEA AQUA Việt Nam

Chương 3 xây dựng các giải pháp hoàn thiện hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại công ty dựa trên phương hướng và mục tiêu sản xuất đến năm 2025. Tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực: Dự báo chính xác nhu cầu nhân sự theo đơn hàng từng quý; liên kết chặt chẽ kế hoạch nhân sự với kế hoạch sản xuất của tập đoàn MAS Holdings.
  2. Đổi mới công tác tuyển dụng: Chuẩn hóa bộ tiêu chí đánh giá cho từng vị trí; giảm thiểu sự cảm tính trong kênh tuyển dụng nội bộ; tăng cường hợp tác thực tập và tuyển dụng trực tiếp từ các trường đào tạo nghề dệt may.
  3. Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động: Cập nhật thường xuyên bản mô tả công việc; áp dụng hệ thống ma trận kỹ năng cá nhân để phân công đúng vị trí chuyền may; xử lý thấu đáo chế độ cho nhân sự kiêm nhiệm khi có lao động nghỉ thai sản.
  4. Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng: Nâng cấp nội dung trên nền tảng LMS; số hóa các bài giảng kỹ thuật mới; xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho công nhân có tay nghề cao lên vị trí Chuyền trưởng hoặc Kỹ thuật viên hệ thống (ISE).
  5. Nâng cao thể lực và sức khỏe người lao động: Nâng cao chất lượng bữa ăn ca; cải thiện chế độ khám sức khỏe định kỳ; duy trì môi trường nhà xưởng thông thoáng, tuân thủ tiêu chuẩn an toàn lao động.
  6. Đổi mới chính sách tạo động lực: Điều chỉnh mức thưởng gắn liền với năng suất lao động cá nhân và năng suất chuyền; ghi nhận kịp thời sáng kiến cải tiến quy trình sản xuất tinh gọn (LEAN).
  7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Đề xuất thành lập và ban hành bản mô tả công việc chi tiết cho vị trí "Chuyên viên phát triển văn hóa doanh nghiệp" thuộc Phòng Nhân sự; ban hành hệ thống tiêu chuẩn năng lực và thái độ đối với khối sản xuất trực tiếp.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và công bố hệ thống dữ liệu thực tế tại Công ty TNHH LINEA AQUA Việt Nam:

Nhóm dữ liệu Kết quả ghi nhận từ văn bản khóa luận
Quy mô và biến động nhân sự Tăng trưởng từ 1.165 người (2021) lên 1.211 người (2022) và đạt 1.324 người (2023). Lao động nữ chiếm ưu thế tuyệt đối (84,3% – 87,0%); độ tuổi dưới 36 tuổi chiếm trung bình 70%.
Trình độ học vấn/chuyên môn Lao động học nghề và phổ thông chiếm đa số (78,4% năm 2021; 81,2% năm 2022; 80,7% năm 2023). Lao động trình độ đại học dao động từ 9,9% đến 11,9%; trình độ trên đại học duy trì 2 người (0,2%).
Kết quả khảo sát thực nghiệm ($N=135$) Đánh giá về tuyển dụng: 96,3% nhận định thông tin minh bạch; 97,0% hài lòng với quy trình tuyển dụng. Đánh giá bố trí lao động: 99,2% cho rằng công việc phù hợp chuyên môn; 96,3% nhận thấy được phát huy khả năng.
Số hóa đào tạo (Hệ thống LMS) Vận hành độc lập từ năm 2015; gồm 4 khóa học nền tảng với 11 video bài giảng chuyên biệt do Phòng Nhân sự, Phòng Tuân thủ và Phòng ISE xây dựng.

Các giải pháp và kiến nghị đóng góp:

  • Thiết lập khung ma trận kỹ năng cá nhân gắn liền với quy trình bố trí công việc cho công nhân may.
  • Xây dựng bản mô tả công việc cụ thể cho vị trí Chuyên viên phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm chuyên nghiệp hóa công tác truyền thông nội bộ và gắn kết người lao động.
  • Chuẩn hóa chương trình đào tạo tích hợp giữa lý thuyết số hóa trên hệ thống LMS và thực hành kỹ thuật trực tiếp tại xưởng đào tạo.

Về mặt đóng góp khoa học, tác giả khẳng định đề tài không trùng lặp với các công trình nghiên cứu trước đây (như nghiên cứu tại May Sông Hồng năm 2022, May Trường Giang năm 2016, COMA 18 năm 2015 hay May 10). Khóa luận cung cấp bức tranh khảo sát thực nghiệm độc lập về công tác phát triển nhân lực tại một doanh nghiệp may mặc FDI chuyên biệt về dòng sản phẩm đồ bơi xuất khẩu tại địa bàn tỉnh Hưng Yên.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nghiên cứu được xác định từ phạm vi khảo sát:

  • Phạm vi dữ liệu thực nghiệm: Mẫu khảo sát dừng lại ở quy mô 135 phiếu (chiếm 10% tổng số cán bộ công nhân viên), tập trung chủ yếu vào công nhân khối sản xuất trực tiếp (108 phiếu), do đó mức độ đại diện cho các nhóm quản trị chuyên sâu và khối chuyên viên văn phòng còn ở mức khiêm tốn.
  • Khung thời gian phân tích: Các số liệu thứ cấp tập trung trong giai đoạn 2021 – 2023, giai đoạn doanh nghiệp phục hồi sau đại dịch Covid-19, dẫn đến một số biến động mang tính thời điểm trong tuyển dụng bù đắp lao động.
  • Tính ứng dụng của giải pháp: Các giải pháp đề xuất mới dừng ở việc phác thảo định hướng, xây dựng tiêu chuẩn năng lực và mô tả công việc, chưa có điều kiện theo dõi, đo lường hiệu quả kinh tế hoặc mức độ biến động năng suất sau khi triển khai thực tế.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên toàn bộ quy mô lao động, đánh giá tác động định lượng của hệ thống đào tạo LMS đối với năng suất lao động của từng chuyền may và đo lường mức độ giảm tỷ lệ luân chuyển lao động sau khi áp dụng các giải pháp đãi ngộ mới.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo phù hợp cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động đang nghiên cứu đề tài về quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp hoặc doanh nghiệp FDI.

Những nội dung có giá trị tham khảo cụ thể bao gồm:

  • Quy trình tổ chức đào tạo hội nhập và đào tạo kỹ năng cho công nhân may mới với cấu trúc thời gian và nội dung rõ ràng (lý thuyết Thứ 2, kiểm tra Thứ 6 và thực hành từ 10 ngày đến 3 tháng).
  • Cấu trúc khóa học và phương thức ứng dụng phần mềm E-learning (LMS) trong doanh nghiệp may mặc với tài liệu video trực quan do bộ phận kỹ thuật nội bộ (ISE) tự biên soạn.
  • Bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng về các mặt tuyển dụng, bố trí công việc, đào tạo và văn hóa doanh nghiệp đối với lực lượng lao động trực tiếp trong nhà máy.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự tại LINEA AQUA Việt Nam giai đoạn 2021 – 2023 có đặc điểm gì nổi bật? Theo số liệu từ Phòng Nhân sự, công ty có quy mô tăng từ 1.165 người năm 2021 lên 1.324 người năm 2023. Lực lượng lao động có tính chất đặc thù ngành may với nữ giới chiếm đa số (84,7% năm 2023), độ tuổi trẻ từ 18 đến 36 tuổi chiếm trung bình 70%, và trình độ học nghề/lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn nhất (80,7% năm 2023).

2. Quy trình đào tạo công nhân sản xuất mới tại công ty được tổ chức theo các bước nào? Công nhân mới trải qua quy trình đào tạo song hành: đào tạo hội nhập diễn ra trực tiếp tại Trung tâm đào tạo vào Thứ 2 (2 tiếng phổ biến nội quy, văn hóa, tạo tài khoản LMS) và Thứ 6 (ôn tập, kiểm tra 20 câu trắc nghiệm); kết hợp đào tạo kỹ năng chuyên môn trực tiếp tại xưởng trong thời gian từ 10 ngày đến tối đa 3 tháng (8 giờ/ngày) do Phòng Kỹ thuật hệ thống công nghiệp (ISE) giảng dạy.

3. Hệ thống Elearning (LMS) của doanh nghiệp gồm những khóa học nào và do ai biên soạn? Hệ thống LMS được triển khai từ năm 2015, gồm 4 khóa học với 11 video bài giảng:

  • Khóa "LINEA AQUA Việt Nam: Xin chào!" (01 video) do Bộ phận Đào tạo & Phát triển NNL biên soạn.
  • Khóa "5S trong sản xuất" (01 video) do Bộ phận Đào tạo & Phát triển NNL biên soạn.
  • Khóa "An toàn lao động" (01 video) do Phòng Tuân thủ và Phát triển bền vững biên soạn.
  • Khóa "Kỹ thuật may tại LINEA AQUA Việt Nam" (08 video) do Phòng Kỹ thuật hệ thống công nghiệp (ISE) kết hợp cùng các Chuyền trưởng biên soạn.

4. Khảo sát 135 cán bộ, công nhân viên ghi nhận mức độ hài lòng về tuyển dụng và bố trí việc làm như thế nào? Khảo sát cho thấy 131/135 người hài lòng với quy trình tuyển dụng và 134/135 người đánh giá thông tin tuyển dụng được công khai minh bạch. Về bố trí việc làm, 134/135 người nhận định được phân công phù hợp chuyên môn đào tạo; tuy nhiên có 1 trường hợp tại khối văn phòng chưa hài lòng do phải kiêm nhiệm công việc của nhân sự nghỉ thai sản.

5. Khóa luận tiếp thu những bài học kinh nghiệm gì từ mô hình của Tổng Công ty May 10? Tác giả rút ra các bài học: nâng cao nhận thức của lãnh đạo về vai trò nguồn nhân lực; xây dựng kế hoạch nhân sự đồng bộ theo từng bộ phận; quản lý nhân lực đề cao tính nhân văn và đối thoại cởi mở; hoàn thiện chính sách đãi ngộ cạnh tranh; và tập trung xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy người lao động làm trọng tâm thông qua đầu tư cơ sở vật chất, môi trường làm việc tiện nghi.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Bùi Cẩm Tú đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực và phản ánh chi tiết thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty TNHH LINEA AQUA Việt Nam trong giai đoạn 2021 – 2023. Thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp và khảo sát 135 người lao động, tác giả đã chỉ rõ các ưu thế trong việc ứng dụng hệ thống LMS đào tạo nội bộ, quy trình tuyển dụng minh bạch, đồng thời nhận diện những điểm nghẽn về cơ cấu trình độ và áp lực kiêm nhiệm. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào chuẩn hóa ma trận kỹ năng, đổi mới đãi ngộ và chuyên môn hóa phát triển văn hóa doanh nghiệp, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho đơn vị nghiên cứu đến năm 2025.