Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, sự phát triển của công nghệ thông tin đã thúc đẩy mạnh mẽ các phương thức kinh doanh mới, tiêu biểu là thương mại điện tử. Tuy nhiên, đối với một số nhóm sản phẩm đòi hỏi mức độ kiểm chứng trực tiếp về chất lượng, nguồn gốc và trải nghiệm cảm quan như đồ uống cao cấp và rượu vang, phương thức bán hàng truyền thống vẫn giữ vai trò then chốt. Đối với các doanh nghiệp thương mại hoạt động trong lĩnh vực này, lực lượng bán hàng không chỉ là cầu nối trực tiếp giữa doanh nghiệp với khách hàng mà còn là nhân tố quyết định đến doanh số, lợi nhuận và việc xây dựng hình ảnh thương hiệu trên thị trường.

Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú là doanh nghiệp được thành lập từ năm 2015, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh rượu vang cùng một số thiết bị, ngành nghề phụ trợ. Dù đã có những bước tăng trưởng ban đầu, công ty phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt trong bối cảnh mạng lưới phân phối và hệ thống chi nhánh còn hạn chế (với 2 chi nhánh và 4 nhà phân phối chính). Thực tiễn tại doanh nghiệp cho thấy công tác tổ chức và quản trị lực lượng bán hàng vẫn còn bộc lộ nhiều điểm chưa hợp lý từ khâu định mức, tuyển dụng, đào tạo cho đến đánh giá và đãi ngộ. Xuất phát từ thực trạng đó, đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú" được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn trong công tác quản trị kinh doanh của đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được tác giả xác định cụ thể gồm 3 nội dung:

  1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú giai đoạn 2016 – 2018.
  3. Đề xuất và kiến nghị một số nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu tương ứng được triển khai qua 3 phương diện:

  • Về lý thuyết: Làm rõ các khái niệm, nội dung quản trị lực lượng bán hàng (xác định quy mô, định mức, tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực, kiểm soát và đánh giá) cùng các nhân tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến lực lượng bán hàng.
  • Về thực trạng: Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và phân tích chi tiết từng khâu trong quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, chỉ rõ các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
  • Về giải pháp: Xác định phương hướng phát triển của công ty trong 5 năm tới và xây dựng các giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và kiểm soát nhân sự bán hàng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú (trụ sở chính tại khu đô thị Văn Khê, phường La Khê, quận Hà Đông, thành phố Hà Nội) đối với ngành hàng rượu vang tại thị trường Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và sử dụng dữ liệu thực tế trong 3 năm (2016, 2017, 2018) và đề xuất định hướng phát triển trong 5 năm tiếp theo (đến năm 2020 và giai đoạn trung - dài hạn).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận tiếp cận vấn đề nghiên cứu dựa trên các lý luận nền tảng về quản trị bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại:

  • Hệ thống khái niệm và khung lý thuyết: Khóa luận làm rõ các khái niệm cơ bản gồm bán hàng, quản trị bán hàng (theo cách tiếp cận chức năng và tiếp cận tác nghiệp), lực lượng bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng. Khung nội dung quản trị lực lượng bán hàng được cấu thành từ 5 khâu chính: (1) Xác định quy mô và định mức bán hàng (dựa trên 4 căn cứ: mục tiêu doanh số, mục tiêu phát triển thị trường, năng suất bình quân của nhân viên và tầm hạn quản lý); (2) Tuyển dụng lực lượng bán hàng (tiêu chuẩn theo từng chức danh từ Giám đốc bán hàng, Giám sát bán hàng, Nhân viên bán hàng đến Nhân viên phát triển thị trường); (3) Huấn luyện và đào tạo (về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất thông qua các phương pháp: tại công việc qua 5 bước, tại lớp học, qua mạng máy tính hoặc tự nghiên cứu); (4) Tạo động lực (quy trình 5 bước gồm xác định nhu cầu, phân loại nhu cầu, lập chương trình, triển khai và kiểm soát; kết hợp biện pháp tài chính và phi tài chính); (5) Kiểm soát và đánh giá lực lượng bán hàng (so sánh nhân viên với nhau, so sánh với quá khứ, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng và đánh giá phẩm chất).
  • Hệ thống nhân tố ảnh hưởng: Được phân tách thành nhân tố bên ngoài (văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, kinh tế, cung cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh) và nhân tố bên trong (tiềm lực tài chính, tiềm năng con người, đặc tính sản phẩm, hoạt động xúc tiến, văn hóa doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả kết hợp giữa nghiên cứu tài liệu và phỏng vấn trực tiếp:

  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập và xử lý các dữ liệu thứ cấp từ Báo cáo thường niên năm 2016, 2017, 2018; Báo cáo tài chính tổng hợp giai đoạn 2016 – 2018 của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú; các đề tài nghiên cứu, khóa luận tốt nghiệp của sinh viên các khóa trước tại Trường Đại học Thương Mại (như nghiên cứu của Nguyễn Thị Huyền Trang năm 2018, Đỗ Thị Phương năm 2017, Phạm Thùy Chinh năm 2017, Ngô Thị Thùy Trang năm 2013); cùng các thông tin công bố trên cổng thông tin của doanh nghiệp.
  • Phương pháp phỏng vấn: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp sơ bộ đối với 7 đối tượng (gồm nhân viên bán hàng tại cửa hàng, nhân viên phòng Hành chính - Nhân sự, cán bộ quản lý chi nhánh và Giám đốc kinh doanh) tại nơi làm việc với thời lượng trung bình 15 phút mỗi lượt nhằm thu thập minh chứng thực tế về quy trình tác nghiệp, những khó khăn và quan điểm điều chỉnh công tác quản trị nhân sự bán hàng.
  • Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp được cung cấp chính thức từ Phòng Kế toán, Phòng Tài chính, Phòng Hành chính & Nhân sự và Phòng Kinh doanh của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác quản trị lực lượng bán hàng

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại. Tác giả phân định rõ hai cách tiếp cận về quản trị bán hàng: tiếp cận theo chức năng quản trị (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát) và tiếp cận theo quy trình tác nghiệp (trước bán, trong bán và sau bán). Lực lượng bán hàng được định nghĩa là tập hợp các cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng, đóng vai trò nòng cốt thực thi mục tiêu doanh số và là cầu nối trung gian giữa công ty với khách hàng.

Nội dung trọng tâm của chương tập trung phân tích 5 khâu trong quản trị lực lượng bán hàng:

  1. Xác định quy mô và định mức: Quy mô bán hàng trả lời cho 3 câu hỏi (cần chức danh gì, số lượng bao nhiêu và thời điểm nào), dựa trên 4 căn cứ chính là mục tiêu doanh thu, kế hoạch mở rộng thị trường, định ngạch năng suất lao động cá nhân và tầm hạn quản trị. Định mức bán hàng được thiết lập dưới các dạng: hạn ngạch kết quả (khối lượng hàng, số khách hàng mới), hạn ngạch tài chính (lợi nhuận vùng, tổng lãi gộp, giới hạn ngân sách chi phí) và hạn ngạch hành vi ứng xử (số cuộc gọi chào hàng, số điểm bán phục vụ).
  2. Tuyển dụng: Xác lập tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể cho các vị trí (Giám đốc bán hàng, Trưởng kênh, Giám sát, Nhân viên bán hàng, Nhân viên thị trường) và nhấn mạnh nguyên tắc đánh giá ứng viên dựa trên tiêu chuẩn công việc thay vì so sánh chủ quan giữa các ứng viên.
  3. Đào tạo và huấn luyện: Trình bày mục tiêu, nội dung (kiến thức về doanh nghiệp, sản phẩm, đối thủ, khách hàng; kỹ năng giao tiếp, đàm phán; phẩm chất nghề nghiệp) và các phương pháp đào tạo (kèm cặp tại hiện trường theo 5 bước, bài giảng, thảo luận tình huống, đóng kịch, tự nghiên cứu qua học liệu).
  4. Tạo động lực: Thiết lập mô hình quy trình tạo động lực 5 bước (Hình 1.1 trong văn bản) từ xác định nhu cầu đến kiểm soát đánh giá, kết hợp đãi ngộ tài chính (lương cơ bản, phụ cấp, hoa hồng, thưởng) và phi tài chính (cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, thi đua).
  5. Kiểm soát và đánh giá: Trình bày các công cụ thu thập thông tin (báo cáo bán hàng, quan sát trực tiếp, phản hồi từ khách hàng) và phương pháp đánh giá (so sánh chéo, so sánh theo chuỗi thời gian, đánh giá phẩm chất và mức độ hoàn thành nhiệm vụ).

Cuối chương, tác giả khái quát các nhân tố môi trường vĩ mô và vi mô tác động trực tiếp đến hiệu quả tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú

Chương 2 đi sâu phân tích thực tế hoạt động kinh doanh và công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú từ khi thành lập (20/10/2015, Giấy phép kinh doanh số 0107050081, đại diện pháp luật là ông Lê Văn Bằng) đến hết năm 2018.

Khái quát về nguồn lực và kết quả kinh doanh:

  • Cơ cấu vốn: Tổng quy mô vốn bình quân đạt 28 tỷ đồng (dao động từ 26 tỷ đồng năm 2016 lên trên 30,6 tỷ đồng năm 2018). Do đặc thù sản xuất và dự trữ nguyên vật liệu ngành rượu vang, vốn lưu động luôn chiếm tỷ trọng áp đảo so với vốn cố định. Năm 2018, công ty đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất nguyên liệu khiến vốn cố định tăng thêm 1,309 tỷ đồng so với năm 2017. Nguồn vốn chủ sở hữu tăng trưởng liên tục (năm 2017 tăng gấp 2,26 lần so với 2016; năm 2018 tiếp tục tăng 5,73 tỷ đồng), trong khi nợ phải trả giảm dần qua các năm.
  • Kết quả kinh doanh: Doanh thu thuần năm 2017 tăng 3,116 tỷ đồng (đạt 127,79% so với 2016); năm 2018 tăng tiếp 2,08 tỷ đồng (đạt 113,26% so với 2017). Lợi nhuận sau thuế năm 2017 tăng 1,457 tỷ đồng (tăng 152,44% so với 2016) và năm 2018 tăng thêm 452 triệu đồng (tăng 110,67% so với 2017).
  • Quy mô và cơ cấu lao động: Tổng số lao động tăng từ 78 người (2016) lên 98 người (2017) và 107 người (2018). Đến năm 2018, lao động nữ chiếm tỷ lệ 77,57% (83 người) do đặc thù công việc sản xuất rượu vang và bán hàng cần sự tỉ mỉ; độ tuổi trẻ từ 18 – 30 tuổi chiếm 68,22% (73 người); trình độ trung cấp và lao động phổ thông chiếm gần 70% tổng biên chế.
Năm Tổng số lao động (người) Trình độ Sau ĐH (người / %) Trình độ ĐH, CĐ (người / %) Trình độ Trung cấp, nghề (người / %) Lao động phổ thông (người / %)
2016 78 4 (5,13%) 11 (14,10%) 42 (53,85%) 21 (26,92%)
2017 98 8 (8,16%) 15 (15,31%) 45 (45,92%) 30 (30,61%)
2018 107 11 (10,28%) 21 (19,63%) 40 (41,12%) 31 (28,97%)

Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng:

  • Cơ cấu lực lượng bán hàng năm 2018: Tổng số 107 nhân sự phân bổ theo các bộ phận: Ban Giám đốc (2 người), Phòng Kinh doanh (45 người), Bộ phận Sản xuất (33 người), Phòng Tài chính - Kế toán (12 người), Bộ phận Chất lượng (15 người). Tổ chức mạng lưới gồm 2 chi nhánh và 4 nhà phân phối chính; tại mỗi quầy bán hàng thuộc chi nhánh bố trí 3 nhân viên.
  • Căn cứ xác định quy mô và định mức: Theo kết quả điều tra, việc xác định quy mô lực lượng bán hàng căn cứ chủ yếu vào mục tiêu doanh số bán hàng (chiếm 65%), mục tiêu phát triển thị trường (25%) và năng suất lao động bình quân (10%). Về định mức, tỷ lệ thực hiện định mức doanh số của lực lượng bán hàng tăng từ 94% (2016) lên 94,69% (2017) và đạt 95,80% (2018). Ngoài định mức doanh số, công ty quy định mỗi nhân viên kinh doanh phải phát triển tối thiểu 15 khách hàng mới trong một tháng.
  • Công tác tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh gồm 3 vòng: Vòng 1 (Lọc hồ sơ: tuổi 22–35, tốt nghiệp từ trung cấp, tối thiểu 1 năm kinh nghiệm); Vòng 2 (Làm bài thi chuyên môn: đánh giá kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, lập kế hoạch, chấm theo tiêu chí đạt/không đạt); Vòng 3 (Phỏng vấn trực tiếp với cán bộ quản lý).
  • Công tác đào tạo: Tổ chức cho nhân viên mới vào tuần đầu tiên với 2 buổi đào tạo (Buổi 1: kỹ năng mềm; Buổi 2: kiến thức chuyên môn sản phẩm trong 2 ngày), kết hợp phương thức kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc (trưởng nhóm kèm nhân viên, giám đốc bán hàng kèm giám sát).
  • Công tác đãi ngộ: Về tài chính, áp dụng lương cơ bản 6.000.000 đồng/tháng; thưởng lương tháng 13 cho nhân viên làm việc từ 1 năm trở lên (mức 6.000.000 đồng); phụ cấp xăng xe 500.000 đồng/người/tháng, hỗ trợ cước điện thoại, công tác phí; thưởng cá nhân xuất sắc theo quý (điển hình như nhân viên Nguyễn Ngọc Khánh được thưởng 5 triệu đồng trong quý I). Về phi tài chính, duy trì chế độ khám sức khỏe định kỳ, phụ cấp suất ăn giữa ca (1 hộp sữa), quà tặng sinh nhật, hiếu hỉ và bảo hiểm theo luật định.
  • Kiểm soát và đánh giá: Căn cứ vào doanh số thực hiện và Bảng đánh giá nhân viên định kỳ theo quý gồm 7 chỉ tiêu (Tăng trưởng doanh số; Tuân thủ nội quy; Kỹ năng chuyên môn; Thái độ, trách nhiệm; Tính tổ chức, phối hợp; Tính phức tạp; Khối lượng công việc) trên thang điểm 70 (xếp loại: 60-70 Xuất sắc, 50-60 Giỏi, 40-50 Khá, 30-40 Trung bình, dưới 30 Kém).

Đánh giá tổng hợp: Tác giả chỉ rõ các hạn chế còn tồn tại: việc phân bổ nhân sự giữa các điểm bán chưa đồng đều dẫn đến lãng phí chi phí tại điểm bán doanh thu thấp; tuyển dụng còn hiện tượng dựa vào mối quan hệ, bài thi sát hạch sơ sài; thời gian đào tạo quá ngắn (1-2 buổi) khiến nhân viên mới chưa nắm vững kỹ năng tư vấn, dẫn đến tỷ lệ nản lòng và bỏ việc cao; chính sách khen thưởng mới tập trung vào cá nhân xuất sắc mà chưa khuyến khích được tinh thần làm việc nhóm/chi nhánh; bảng đánh giá nhân viên mang nặng cảm tính của cán bộ quản lý chi nhánh và chưa có trọng số phân biệt mức độ quan trọng giữa các tiêu chí.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú

Trên cơ sở phương hướng phát triển 5 năm của công ty (mục tiêu ngắn hạn năm 2020 mở rộng đại lý toàn quốc; mục tiêu dài hạn đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng nhà máy sản xuất, mở chi nhánh mới tại các quận Ba Đình, Thanh Xuân thuộc Hà Nội và tiếp cận thị trường nước ngoài), tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp hoàn thiện:

  1. Cải thiện quy trình tuyển dụng theo mô hình 5 bước:
    • Bước 1: Nộp hồ sơ: Đa dạng hóa nguồn ứng viên qua cổng tuyển dụng trực tuyến website công ty, tiếp nhận trực tiếp tại văn phòng (Phòng 203, Tầng 5, số 24+25 LK11 KĐT Văn Khê) và mở rộng liên kết tuyển sinh viên tốt nghiệp các trường đại học khối kinh tế thông qua chương trình thực tập sinh.
    • Bước 2: Sàng lọc hồ sơ: Phân loại hồ sơ theo thứ tự chất lượng từ cao xuống thấp, ưu tiên ứng viên trẻ có triển vọng đào tạo, phản hồi trong vòng 7 ngày.
    • Bước 3: Phỏng vấn vòng 1: Sơ vấn về thông tin cá nhân, định hướng nghề nghiệp, mức độ phù hợp văn hóa, thông báo kết quả trong vòng 5 ngày làm việc.
    • Bước 4: Phỏng vấn vòng 2: Trưởng bộ phận chức năng phỏng vấn chuyên sâu nghiệp vụ, thống nhất mức thu nhập và chế độ đãi ngộ, phản hồi kết quả trong vòng 3 ngày.
    • Bước 5: Nhận việc: Hướng dẫn hoàn tất hồ sơ, ký hợp đồng lao động và chuyển giao vào chương trình đào tạo nghiệp vụ.
  2. Hoàn thiện công tác đào tạo: Kéo dài thời lượng đào tạo chuyên môn sản phẩm và kỹ năng đàm phán; bố trí cán bộ chuyên trách phụ trách đào tạo thay vì giao phó hoàn toàn cho nhân viên cũ; xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả học tập bắt buộc trước khi giao phụ trách địa bàn.
  3. Đổi mới chính sách đãi ngộ và tạo động lực: Bổ sung cơ chế khen thưởng dành cho tập thể (nhóm bán hàng, chi nhánh hoàn thành vượt định mức); công khai tiêu chí thăng tiến minh bạch cho nhân sự có năng lực; tổ chức các buổi đối thoại định kỳ giữa ban lãnh đạo và nhân viên kinh doanh nhằm giảm áp lực làm việc đơn phương theo mệnh lệnh.
  4. Nâng cao hiệu quả kiểm tra, kiểm soát và đánh giá: Cải tiến bảng đánh giá nhân viên bằng việc gán trọng số cụ thể cho từng chỉ tiêu (tăng tỷ trọng cho chỉ tiêu doanh số và kỹ năng chuyên môn); kết hợp đánh giá đa chiều để hạn chế sự thiên vị, chủ quan của cấp quản lý cơ sở; điều chỉnh chỉ tiêu hạn ngạch bán hàng phù hợp với tiềm năng kinh tế của từng địa bàn.

Kết quả và đóng góp của khóa luận

Kết quả nghiên cứu chính kèm dữ liệu thực tế

Khóa luận đã phản ánh toàn diện bức tranh nhân sự và vận hành bán hàng của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú qua hệ thống dữ liệu thực tế giai đoạn 2016 – 2018:

  • Phân tích cơ cấu quy mô 107 nhân viên của công ty năm 2018 (Phòng Kinh doanh chiếm 45 người, Bộ phận Sản xuất 33 người, Khối Quản lý - Hỗ trợ 29 người).
  • Phản ánh thực trạng cơ cấu lao động trẻ (68,22% dưới 30 tuổi), tỷ lệ lao động nữ chiếm đa số (77,57%) và tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp, nghề hoặc phổ thông chiếm gần 70%.
  • Chỉ rõ 3 căn cứ định biên quy mô nhân sự bán hàng thực tế: 65% dựa vào mục tiêu doanh số, 25% dựa vào mục tiêu phát triển thị trường, 10% dựa vào năng suất bình quân.
  • Ghi nhận mức độ hoàn thành định mức doanh số bán hàng của công ty qua 3 năm đạt mức cao và tăng đều (94,00% năm 2016; 94,69% năm 2017; 95,80% năm 2018) cùng chỉ tiêu phát triển tối thiểu 15 khách hàng mới/tháng/nhân viên.
  • Làm rõ cấu trúc chi trả thu nhập: lương cơ bản 6.000.000 đồng/tháng, lương tháng 13 tương đương 1 tháng lương cơ bản, phụ cấp xăng xe 500.000 đồng/tháng cùng định mức thưởng hiệu quả công việc.

Giải pháp và kiến nghị đề xuất

Tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cụ thể cho doanh nghiệp:

  • Tái cấu trúc quy trình tuyển dụng từ 3 vòng sơ sài sang quy trình 5 bước chuẩn hóa (Nộp hồ sơ – Sàng lọc – Phỏng vấn vòng 1 – Phỏng vấn chuyên môn vòng 2 – Tiếp nhận thử việc và ký hợp đồng) kèm thời hạn phản hồi cụ thể cho từng bước.
  • Kiến nghị phương án mở rộng kênh tìm kiếm ứng viên thông qua việc tiếp cận sinh viên năm cuối các trường đại học chuyên ngành kinh tế và xây dựng chương trình thực tập sinh.
  • Đề xuất điều chỉnh biểu mẫu đánh giá nhân viên theo quý, yêu cầu phân bổ lại trọng số điểm cho 7 tiêu chí đánh giá để khắc phục tính bình quân chủ nghĩa và giảm sự chi phối cảm tính của cán bộ quản lý chi nhánh.
  • Đề xuất bổ sung chính sách đãi ngộ tập thể cho chi nhánh, đội nhóm bán hàng và tăng cường tương tác hai chiều giữa lãnh đạo với đội ngũ nhân viên cơ sở.

Đóng góp so với các nghiên cứu trước

Trên cơ sở kế thừa và so sánh với các khóa luận cùng đề tài tại Trường Đại học Thương Mại (như các nghiên cứu của Nguyễn Thị Huyền Trang 2018, Đỗ Thị Phương 2017, Phạm Thùy Chinh 2017, Ngô Thị Thùy Trang 2013):

  • Đề tài đã đi sâu phân tích đặc thù của một doanh nghiệp mới thành lập (năm 2015) chuyên về mặt hàng đồ uống có cồn (rượu vang) với quy mô kênh phân phối còn hẹp (2 chi nhánh, 4 nhà phân phối).
  • Khóa luận không chỉ dừng lại ở mô tả định tính tổng quan mà bóc tách chi tiết các bảng biểu đánh giá nhân sự thực tế (bảng đánh giá nhân viên quý với thang điểm 70) và số liệu cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn cụ thể qua 3 năm tài chính.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:
    • Phạm vi dữ liệu khảo sát trực tiếp còn hạn chế: Tác giả mới chỉ thực hiện phỏng vấn sâu đối với 7 người (nhân viên bán hàng, chuyên viên nhân sự và cán bộ quản lý), thời lượng phỏng vấn ngắn (khoảng 15 phút/người) do hạn chế về thời gian thực tập (từ 25/02/2019 đến 18/04/2019) và kinh nghiệm thực tế của sinh viên.
    • Số liệu phân tích kết quả kinh doanh và thực hiện định mức bán hàng mới dừng lại ở cấp độ tổng hợp toàn doanh nghiệp trong giai đoạn 2016 – 2018, chưa bóc tách chi tiết số liệu doanh số và hạn ngạch của từng chi nhánh hoặc từng nhà phân phối cụ thể.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng quy mô điều tra khảo sát với cỡ mẫu lớn hơn, sử dụng bảng hỏi định lượng đối với toàn bộ lực lượng bán hàng và khách hàng/đại lý để đo lường mức độ hài lòng về chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên.
    • Tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả kinh tế của các giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng 5 bước và các tiêu chí đánh giá có trọng số sau khi doanh nghiệp triển khai mở rộng chi nhánh sang các địa bàn mới như Thanh Xuân, Ba Đình trong giai đoạn sau năm 2019.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng sau:

  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại, Marketing: Cung cấp tài liệu tham khảo về cấu trúc bài khóa luận tốt nghiệp hệ đại học, phương pháp tiếp cận phân tích thực trạng quản trị nhân sự bán hàng từ lý thuyết đến thực tiễn doanh nghiệp thương mại - sản xuất vừa và nhỏ.
  • Người nghiên cứu các đề tài tương tự: Cung cấp khung phân tích 5 nội dung quản trị lực lượng bán hàng (quy mô, tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực, đánh giá) và cách thức xây dựng các bảng biểu đối chiếu số liệu tài chính, nhân sự qua chuỗi 3 năm liên tiếp.
  • Doanh nghiệp ngành F&B, kinh doanh rượu vang quy mô vừa và nhỏ: Có thể tham khảo trực tiếp quy trình tuyển dụng 5 bước chi tiết, danh mục tiêu chuẩn chức danh bán hàng, bảng tiêu chí đánh giá nhân viên định kỳ theo quý (7 tiêu chí) và các chính sách đãi ngộ tài chính - phi tài chính được tác giả xây dựng dựa trên điều kiện thực tế của Công ty Thiên Phú.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú xác định quy mô lực lượng bán hàng dựa trên các căn cứ nào và tỷ trọng cụ thể ra sao?
Theo kết quả điều tra và tổng hợp số liệu trong khóa luận, việc xác định quy mô lực lượng bán hàng của công ty chủ yếu căn cứ vào 3 yếu tố:

  • Mục tiêu doanh số bán hàng: chiếm 65% (yếu tố quyết định chính).
  • Mục tiêu phát triển thị trường: chiếm 25%.
  • Năng suất lao động bình quân: chiếm 10%.

2. Cơ cấu nhân sự theo chức danh và đặc điểm nhân khẩu học của lực lượng lao động tại Thiên Phú năm 2018 như thế nào?
Năm 2018, công ty có tổng số 107 nhân sự:

  • Theo chức danh/phòng ban: Ban Giám đốc (2 người), Phòng Kinh doanh (45 người), Bộ phận Sản xuất (33 người), Phòng Tài chính - Kế toán (12 người), Bộ phận Chất lượng (15 người).
  • Theo giới tính và độ tuổi: Lao động nữ chiếm đa số với 83 người (77,57%); lao động nam là 24 người (22,43%). Độ tuổi từ 18 – 30 tuổi chiếm chủ đạo với 73 người (68,22%), độ tuổi 30 – 45 là 28 người (26,17%) và trên 45 tuổi có 6 người (5,61%).
  • Theo trình độ: Sau đại học 11 người (10,28%), Đại học/Cao đẳng 21 người (19,63%), Trung cấp/Chứng chỉ nghề 40 người (41,12%), Lao động phổ thông 31 người (28,97%).

3. Mức độ hoàn thành định mức khối lượng hàng bán của lực lượng bán hàng tại công ty biến động như thế nào qua các năm 2016 – 2018?
Tỷ lệ thực hiện định mức bán hàng theo khối lượng của lực lượng bán hàng tăng trưởng liên tục qua 3 năm:

  • Năm 2016: Đạt 94,00% kế hoạch.
  • Năm 2017: Đạt 94,69% kế hoạch.
  • Năm 2018: Đạt 95,80% kế hoạch.
    Bên cạnh đó, công ty giao định mức phát triển khách hàng mới bắt buộc tối thiểu 15 khách hàng/tháng cho mỗi nhân viên kinh doanh.

4. Chính sách đãi ngộ tài chính và bảng tiêu chí đánh giá nhân sự bán hàng tại Thiên Phú được thực hiện như thế nào?

  • Đãi ngộ tài chính: Mức lương cơ bản là 6.000.000 đồng/tháng; nhân viên làm việc từ 1 năm trở lên được nhận lương tháng thứ 13 (6.000.000 đồng); phụ cấp xăng xe đi lại 500.000 đồng/người/tháng; hỗ trợ công tác phí và thưởng cá nhân xuất sắc theo quý (mức 5.000.000 đồng/cá nhân tiêu biểu).
  • Tiêu chí đánh giá nhân viên (thang điểm 70): Gồm 7 chỉ tiêu (Tăng trưởng doanh số; Tuân thủ nội quy, kỷ luật; Kỹ năng chuyên môn; Thái độ, tinh thần trách nhiệm; Tính tổ chức, phối hợp; Tính phức tạp của công việc; Khối lượng công việc). Xếp loại gồm: Xuất sắc (60 – 70 điểm), Giỏi (50 – 60 điểm), Khá (40 – 50 điểm), Trung bình (30 – 40 điểm), Kém (dưới 30 điểm).

5. Tác giả đề xuất hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh của công ty thành mấy bước?
Tác giả đề xuất chuẩn hóa quy trình tuyển dụng từ 3 vòng ban đầu thành quy trình 5 bước hoàn chỉnh:

  • Bước 1: Tiếp nhận hồ sơ (trực tuyến và trực tiếp, mở rộng liên kết nguồn sinh viên kinh tế).
  • Bước 2: Sàng lọc hồ sơ (xếp loại ứng viên, phản hồi trong 7 ngày).
  • Bước 3: Phỏng vấn sơ vấn vòng 1 (đánh giá thông tin cá nhân, mức độ phù hợp, thông báo trong 5 ngày).
  • Bước 4: Phỏng vấn chuyên môn vòng 2 (trưởng bộ phận kiểm tra nghiệp vụ, thỏa thuận thu nhập, phản hồi trong 3 ngày).
  • Bước 5: Tiếp nhận công việc (hoàn thiện hồ sơ pháp lý, ký hợp đồng và chuyển giao sang khâu đào tạo nghiệp vụ).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thắm đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại và phản ánh chi tiết thực trạng quản lý nhân sự bán hàng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú giai đoạn 2016 – 2018. Thông qua việc phân tích các dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, hồ sơ nhân sự cùng kết quả phỏng vấn thực tế, công trình đã chỉ rõ những kết quả đạt được về tăng trưởng doanh số, mức độ hoàn thành định mức cũng như các điểm nghẽn trong khâu tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên. Các đề xuất về quy trình tuyển dụng 5 bước, điều chỉnh bảng đánh giá có trọng số và mở rộng chính sách đãi ngộ tập thể mang tính ứng dụng cụ thể, phù hợp với định hướng mở rộng thị trường kinh doanh rượu vang của doanh nghiệp trong giai đoạn 5 năm tiếp theo.