Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty bảo hiểm bưu điện TP HCM, cung cấp cái nhìn sâu sắc và giải pháp.

• Tác giả: Trần Văn Thật
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hữu Lam
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Tại Công Ty Bảo Hiểm
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Nghiên cứu định tính
• 1.4.2. Nghiên cứu định lượng
• 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Định nghĩa về động lực
• 2.2. Các lý thuyết về động lực
• 2.2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)
• 2.2.2. Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
• 2.2.3. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)
• 2.2.4. Thuyết ba nhu cầu của David Mc.
• 2.2.5. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
• 2.2.6. Lý thuyết công bằng của J.
• 2.2.7. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
• 2.3. Các nghiên cứu trước đây
• 2.3.1. Các nghiên cứu ngoài nước
• 2.3.2. Các nghiên cứu trong nước
• 3. CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN TP.
• 3.1. Giới thiệu về Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.
• 3.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.3. Chức năng nhiệm vụ
• 3.4. Cơ cấu công ty
• 3.5. Tình hình kinh doanh
• 3.6. Tình hình nhân sự
• 3.6.1. Phân chia theo giới tính
• 3.6.2. Phân chia theo quốc tịch
• 3.6.3. Phân chia theo trình độ
• 3.6.4. Phân chia theo độ tuổi
• 3.6.5. Phân chia theo khối kinh doanh (KD) và khối gián tiếp (GT)
• 3.7. Chính sách đối với người lao động
• 3.7.1. Tiền lương, tiền thưởng
• 3.7.2. Các phúc lợi xã hội
• 3.7.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 3.7.4. Khen thưởng
• 3.8. Thực trạng động lực làm việc tại PTI HCM
• 4. CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Thiết kế nghiên cứu
• 4.2. Qui trình nghiên cứu
• 4.3. Phương pháp nghiên cứu
• 4.4. Mô hình nghiên cứu
• 4.5. Xây dựng thang đo và biến nghiên cứu
• 4.6. Thiết kế Bảng câu hỏi định lượng
• 4.7. Phương pháp khảo sát
• 4.8. Kết quả nghiên cứu
• 4.8.1. Kết quả tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu
• 4.8.2. Đánh giá thang đo bằng độ tin cậy Cronbach’s Alpha
• 4.8.3. Đánh giá thang đo về yếu tố Thu nhập
• 4.8.4. Đánh giá thang đo về yếu tố Lãnh đạo
• 4.8.5. Đánh giá thang đo về yếu tố Văn hóa
• 4.8.6. Đánh giá thang đo về yếu tố Công việc
• 4.8.7. Đánh giá thang đo về yếu tố Công nhận các việc đã làm
• 4.8.8. Đánh giá thang đo về yếu tố Đào tạo và thăng tiến
• 4.8.9. Đánh giá thang đo về yếu tố Động lực
• 4.8.10. Đánh giá thang đo bằng phân tích yếu tố khám phá EFA cho các biến độc lập, và biến phụ thuộc
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP
• 5.1. Hạn chế của đề tài
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc tại công ty bảo hiểm

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất lao động của nhân viên tại công ty bảo hiểm. Theo nghiên cứu của Trần Văn Thật (2018), động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty. Các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp đều có tác động lớn đến động lực làm việc.

1.1. Định nghĩa động lực làm việc trong ngành bảo hiểm

Động lực làm việc được định nghĩa là những yếu tố bên trong kích thích nhân viên nỗ lực lao động. Trong ngành bảo hiểm, động lực này có thể đến từ sự công nhận, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc tích cực.

1.2. Tầm quan trọng của động lực làm việc

Động lực làm việc không chỉ giúp nâng cao hiệu suất mà còn giảm tỷ lệ nghỉ việc. Nhân viên có động lực cao thường có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức.

II. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc tại công ty bảo hiểm

Nhiều yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty bảo hiểm. Theo nghiên cứu của Kovach (1959), các yếu tố này có thể chia thành hai nhóm chính: nhóm duy trì và nhóm thúc đẩy. Nhóm duy trì bao gồm các yếu tố như lương, phúc lợi, trong khi nhóm thúc đẩy bao gồm sự công nhận và cơ hội thăng tiến.

2.1. Yếu tố môi trường làm việc

Môi trường làm việc tích cực, thân thiện và hỗ trợ sẽ tạo động lực cho nhân viên. Các công ty bảo hiểm cần chú trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh để khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến.

2.2. Chính sách đãi ngộ và phúc lợi

Chính sách đãi ngộ hợp lý và các phúc lợi xã hội đầy đủ sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng. Điều này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

2.3. Cơ hội đào tạo và phát triển

Cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp sẽ khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức. Điều này không chỉ giúp họ phát triển bản thân mà còn tạo động lực làm việc hiệu quả hơn.

III. Thách thức trong việc nâng cao động lực làm việc

Mặc dù có nhiều yếu tố tích cực, nhưng việc nâng cao động lực làm việc tại công ty bảo hiểm vẫn gặp nhiều thách thức. Các vấn đề như sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng, áp lực công việc cao và sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty khác là những yếu tố cần được giải quyết.

3.1. Thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng

Nhiều công ty bảo hiểm đang gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên hiện tại, khi họ cảm thấy áp lực từ việc thiếu hụt nhân lực.

3.2. Áp lực công việc cao

Nhân viên trong ngành bảo hiểm thường phải đối mặt với áp lực công việc lớn. Điều này có thể dẫn đến tình trạng căng thẳng và giảm động lực làm việc nếu không có sự hỗ trợ kịp thời từ ban lãnh đạo.

IV. Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại công ty bảo hiểm

Để nâng cao động lực làm việc, các công ty bảo hiểm cần triển khai các giải pháp hiệu quả. Việc cải thiện môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp là những yếu tố quan trọng.

4.1. Cải thiện môi trường làm việc

Xây dựng một môi trường làm việc tích cực, thân thiện và hỗ trợ sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và có động lực hơn trong công việc.

4.2. Đổi mới chính sách đãi ngộ

Cần xem xét và điều chỉnh chính sách đãi ngộ để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng. Các phúc lợi xã hội cũng cần được cải thiện để đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

4.3. Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

Cung cấp các khóa đào tạo và chương trình phát triển nghề nghiệp sẽ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và cảm thấy được đầu tư, từ đó tăng cường động lực làm việc.

V. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc nâng cao động lực làm việc có thể cải thiện đáng kể hiệu suất lao động tại công ty bảo hiểm. Các ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu này có thể giúp các công ty xây dựng chiến lược quản lý nhân sự hiệu quả hơn.

5.1. Ứng dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn

Các công ty bảo hiểm có thể áp dụng các giải pháp từ nghiên cứu để cải thiện động lực làm việc của nhân viên. Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực.

5.2. Đánh giá hiệu quả sau khi áp dụng

Cần có các chỉ số đánh giá hiệu quả sau khi áp dụng các giải pháp nâng cao động lực làm việc. Điều này giúp các công ty điều chỉnh và cải thiện chiến lược quản lý nhân sự của mình.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai

Động lực làm việc là yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu suất lao động tại công ty bảo hiểm. Việc nghiên cứu và áp dụng các giải pháp nâng cao động lực sẽ giúp các công ty phát triển bền vững trong tương lai.

6.1. Tầm quan trọng của động lực làm việc trong tương lai

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, động lực làm việc sẽ trở thành yếu tố quyết định sự thành công của các công ty bảo hiểm. Cần có những chiến lược dài hạn để duy trì và nâng cao động lực làm việc.

6.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo

Cần tiếp tục nghiên cứu sâu hơn về các yếu tố tác động đến động lực làm việc, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty bảo hiểm.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM (PTI HCM), mặc dù là đơn vị thành viên đầu tiên và từng dẫn đầu hệ thống, từ năm 2015 công ty đã tụt xuống vị trí thứ 2, thứ 3 về quy mô doanh số. Năng suất lao động bình quân năm 2017 của PTI HCM đạt khoảng 840 triệu đồng/người, thấp nhất trong nhóm các đơn vị có doanh thu trên 100 tỷ đồng. Tỷ lệ nghỉ việc bình quân 5 năm qua là 12%/năm, phản ánh sự thiếu ổn định và động lực làm việc của người lao động.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm nhận diện và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động tại PTI HCM, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc, góp phần cải thiện năng suất lao động và vị thế cạnh tranh của công ty. Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ nhân viên và lãnh đạo các phòng ban tại PTI HCM trong giai đoạn năm 2017-2018. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên với công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết động lực kinh điển và mô hình nghiên cứu hiện đại, bao gồm:

• Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943): Phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp độ từ sinh lý đến tự thể hiện, giúp hiểu nhu cầu đa dạng của người lao động.
• Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): Phân biệt nhân tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc) và nhân tố thúc đẩy (công nhận, thăng tiến) ảnh hưởng đến động lực làm việc.
• Thuyết ERG của Alderfer (1969): Tập trung vào ba nhu cầu tồn tại, liên kết và phát triển, cho phép các nhu cầu xuất hiện đồng thời và có thể hồi quy thất vọng.
• Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964): Động lực là kết quả của sự kỳ vọng về phần thưởng dựa trên nỗ lực và hiệu suất.
• Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987): Bao gồm các yếu tố như công việc thú vị, được công nhận, tự chủ, lương cao, thăng tiến, điều kiện làm việc, sự gắn bó của cấp trên, xử lý kỷ luật, sự giúp đỡ của cấp trên.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực làm việc, thu nhập, lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, công việc, đào tạo và thăng tiến, công nhận công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm:

• Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu với lãnh đạo Tổng Công ty và PTI HCM để xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc, xây dựng mô hình nghiên cứu.
• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát toàn bộ 138 nhân viên và lãnh đạo PTI HCM bằng bảng câu hỏi thang đo Likert 0-10, thu thập dữ liệu về 6 yếu tố độc lập và 1 biến phụ thuộc (động lực làm việc).

Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS với các kỹ thuật: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích yếu tố khám phá (EFA), phân tích tương quan Pearson, hồi quy tuyến tính bội, kiểm định T-test và ANOVA để đánh giá mức độ tác động và sự khác biệt giữa các nhóm. Thời gian nghiên cứu tập trung vào năm 2017-2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Ảnh hưởng của thu nhập đến động lực làm việc: Thu nhập trung bình của nhân viên khối kinh doanh là 8 triệu đồng/tháng, khối gián tiếp 6 triệu đồng/tháng. Phân tích hồi quy cho thấy thu nhập có tác động tích cực và mạnh mẽ đến động lực làm việc với hệ số beta cao, phù hợp với nghiên cứu của Shaemi Barzoki và Marko Kukanja.

2. Vai trò của lãnh đạo: Lãnh đạo được đánh giá cao về sự công bằng, giao tiếp và khéo léo trong phê bình. Yếu tố lãnh đạo có mức độ ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc, đồng thời tạo môi trường làm việc tích cực, tương tự kết quả nghiên cứu của Grant và Nelson.

3. Văn hóa doanh nghiệp: Nhân viên thể hiện sự tự hào và yêu thích văn hóa công ty, cảm nhận được sự tôn trọng và ý nghĩa khi làm việc. Văn hóa doanh nghiệp được xác định là yếu tố quan trọng thứ hai sau thu nhập, góp phần nâng cao động lực làm việc.

4. Đào tạo và thăng tiến: Công ty tổ chức đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng và quản lý nhưng với tần suất hạn chế (1 lần/năm). Cơ hội thăng tiến được đánh giá tích cực, có tác động đáng kể đến động lực làm việc, phù hợp với lý thuyết Herzberg và Kovach.

5. Công nhận công việc: Việc đánh giá thành tích được thực hiện kịp thời, công bằng, tạo động lực cho nhân viên. Đây là yếu tố được các lãnh đạo và nhân viên đồng thuận có ảnh hưởng rõ rệt đến động lực làm việc.

6. Công việc: Công việc được đánh giá thú vị, phù hợp với năng lực và có tính thách thức, góp phần thúc đẩy sự hăng say và sáng tạo trong công việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố thu nhập, lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, đào tạo và thăng tiến, công nhận công việc và tính chất công việc đều có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động tại PTI HCM. Mức độ ảnh hưởng của thu nhập và lãnh đạo là nổi bật nhất, phản ánh đúng thực trạng cạnh tranh về nguồn nhân lực và vai trò quản lý trong doanh nghiệp bảo hiểm.

So sánh với các nghiên cứu trong và ngoài nước, kết quả tương đồng với các nghiên cứu của Subramanian (2010), Herzberg (1959), Kovach (1987) và các nghiên cứu trong nước về tầm quan trọng của thu nhập, lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp. Việc sử dụng biểu đồ cột thể hiện mức độ trung bình các yếu tố và biểu đồ hồi quy tuyến tính giúp minh họa rõ ràng mối quan hệ giữa các biến.

Ngoài ra, sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhóm nhân viên theo giới tính, độ tuổi và khối công tác được kiểm định bằng T-test và ANOVA, cho thấy không có sự khác biệt đáng kể, cho thấy các yếu tố tác động mang tính phổ quát trong công ty.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chính sách thu nhập linh hoạt: Điều chỉnh mức lương và thưởng theo hiệu quả công việc, đặc biệt cho khối kinh doanh, nhằm nâng cao thu nhập bình quân trên 10 triệu đồng/tháng trong vòng 2 năm tới. Ban Giám đốc và phòng Tài chính chịu trách nhiệm triển khai.

2. Nâng cao năng lực lãnh đạo: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp và quản lý nhân sự cho các cấp quản lý trong 12 tháng tới, nhằm cải thiện sự công bằng và hỗ trợ nhân viên. Phòng Nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo thực hiện.

3. Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp: Đẩy mạnh truyền thông nội bộ về giá trị cốt lõi, tổ chức các hoạt động gắn kết nhân viên hàng quý để tăng sự tự hào và yêu thích văn hóa công ty. Ban Truyền thông và Ban Lãnh đạo chịu trách nhiệm.

4. Mở rộng và nâng cao chất lượng đào tạo, thăng tiến: Tăng tần suất đào tạo lên 2-3 lần/năm, đa dạng hóa nội dung đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý, đồng thời xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên. Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực thực hiện.

5. Cải tiến hệ thống đánh giá và công nhận thành tích: Xây dựng quy trình đánh giá minh bạch, kịp thời và công bằng, kết hợp khen thưởng đa dạng (tiền mặt, khen thưởng tinh thần) nhằm khích lệ nhân viên. Phòng Quản lý chất lượng và Ban Giám đốc phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp bảo hiểm: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và giữ chân nhân tài.

2. Phòng nhân sự và đào tạo: Áp dụng mô hình và kết quả nghiên cứu để thiết kế chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và hệ thống đánh giá hiệu quả công việc.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Tham khảo cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực động lực làm việc tại doanh nghiệp bảo hiểm.

4. Các công ty trong ngành dịch vụ tài chính và bảo hiểm: Áp dụng các giải pháp nâng cao động lực làm việc phù hợp với đặc thù ngành, góp phần cải thiện năng suất và chất lượng dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

1. Động lực làm việc là gì và tại sao quan trọng?
   Động lực làm việc là yếu tố kích thích người lao động nỗ lực hoàn thành công việc. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất, sự gắn bó và giảm tỷ lệ nghỉ việc, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

2. Yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc tại PTI HCM?
   Thu nhập và lãnh đạo được xác định là hai yếu tố có tác động mạnh nhất, theo kết quả phân tích hồi quy và ý kiến lãnh đạo.

3. Làm thế nào để đo lường động lực làm việc?
   Sử dụng bảng câu hỏi thang đo Likert với các biến quan sát về nỗ lực, cảm hứng, sự cam kết và sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc.

4. Tại sao văn hóa doanh nghiệp lại quan trọng trong việc tạo động lực?
   Văn hóa doanh nghiệp tạo môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên cảm thấy tự hào, được tôn trọng và có ý nghĩa khi làm việc, từ đó tăng động lực và hiệu quả công việc.

5. Giải pháp nào hiệu quả nhất để nâng cao động lực làm việc?
   Kết hợp tăng thu nhập, nâng cao năng lực lãnh đạo, phát triển văn hóa doanh nghiệp, cải tiến đào tạo và hệ thống công nhận thành tích được đánh giá là các giải pháp hiệu quả và khả thi.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xác định 6 yếu tố chính tác động đến động lực làm việc tại PTI HCM: thu nhập, lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, công việc, đào tạo và thăng tiến, công nhận công việc.
• Thu nhập và lãnh đạo là hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất, cần được ưu tiên cải thiện.
• Văn hóa doanh nghiệp và công nhận thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực lâu dài.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào chính sách thu nhập, nâng cao năng lực lãnh đạo, phát triển văn hóa, đào tạo và hệ thống đánh giá công bằng.
• Tiếp theo, cần triển khai các giải pháp trong vòng 1-2 năm và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phù hợp.

Hành động ngay hôm nay: Ban lãnh đạo PTI HCM và phòng nhân sự nên bắt đầu xây dựng kế hoạch chi tiết dựa trên kết quả nghiên cứu để nâng cao động lực làm việc, góp phần đưa công ty trở lại vị trí dẫn đầu trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề lương bổng lên hàng ưu tiên; có những người lại quan trọng việc tạo lập mối quan hệ để đạt các mục đích lâu dài nên họ không quan trọng lương bổng. Có những người đi làm muốn chứng tỏ năng lực bản thân, đam mê công việc trên cả nhu cầu tồn tại hay nhu cầu liên kết. Ngoài ra, mô hình ERG thừa nhận rằng nếu mức độ cao hơn về nhu cầu chưa được đáp ứng, người đó có thể thoái lui với các nhu cầu cấp thấp hơn có vẻ dễ TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Đây được gọi là quy trình “hồi quy thất vọng”.

Quy trình “hồi quy thất vọng" này ảnh hưởng đến động lực làm việc. Ví dụ: nếu cơ hội tăng trưởng không được đáp ứng, nhân viên có thể thoái lui trở lại quan tâm nhiều hơn tới các nhu cầu về mối quan hệ với đồng nghiệp, về xã hội. Người quản lý phải thừa nhận rằng, một nhân viên có nhiều nhu cầu phải thỏa mãn đồng thời, tùy từng mức độ quan trọng của từng đối tượng lao động khác nhau mà nhà quản lý cần phải có chính sách phù hợp với nhân viên đó. Việc tập trung vào một nhu cầu cụ thể vào một thời điểm sẽ không đem đến hiệu quả trong tạo động lực.

Nhu cầu liên kết Nhu cầu phát Nhu cầu tồn tại triển Hài lòng/Tiến triển Thất vọng/Quay ngược Hài lòng/Tăng cường Hình 2. 4: Thuyết ERC của Alderfer Nguồn: www. Thuyết ba nhu cầu của David Mc. Clelland (1961) Theo David Mc.

Clelland, hầu hết các nhu cầu của con người có thể được phân loại thành ba nhu cầu cơ bản, đó là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh. Các nhu cầu này của từng cá nhân có được theo thời gian và định hình bởi kinh nghiệm sống của người đó. Động lực làm việc và hiệu quả công việc của một người trong những chức năng công việc nhất định bị ảnh hưởng bởi TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 13 ba nhu cầu này. Lý thuyết của McClelland đôi khi được gọi là lý thuyết ba nhu cầu hoặc là lý thuyết nhu cầu học hỏi.

 Nhu cầu thành tựu: Con người luôn nỗ lực làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn để đạt được một thành tựu nào đó mà họ mong muốn. Những người có nhu cầu cao về thành tích luôn tìm cách vượt trội và do đó có khuynh hướng né tránh cả những công việc có tính rủi ro thấp và những công việc có tính rủi ro cao, họ thích đảm nhận những công việc có mức độ khó khăn vừa phải, thích công việc mà kết quả dựa trên nỗ lực của họ chứ không phải bất cứ điều gì khác. Họ cho rằng, công việc có tính rủi ro thấp thì quá dễ dàng để đạt được thành công, và do đó kết quả đạt được không phải là thành tựu thực sự. Ngược lại, đối với các công việc khó, rủi ro cao, thì họ xem kết quả đạt được là một sự may mắn chứ không phải là nỗ lực thật sự của bản thân.

Các cá nhân có nhu cầu cao về thành tích, thích những công việc có khả năng thành công trung bình, lý tưởng là cơ hội 50%. Người đạt được thành tích luôn cần có phản hồi thường xuyên, kịp thời để theo dõi sự tiến bộ của họ, họ thích hoặc làm việc một mình hoặc với những người đạt thành tích cao khác.  Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu quyền lực của một người có thể là một trong hai dạng - cá nhân và công ty. Những người có nhu cầu quyền lực cá nhân thích chỉ đạo những người khác, mong muốn người khác làm việc theo ý mình, muốn ảnh hưởng đến môi trường mà mình làm việc.

Một người được thúc đẩy bởi nhu cầu này được hưởng sự công nhận về vị trí, chiến thắng tranh luận, cạnh tranh và ảnh hưởng đến người khác. Những người có nhu cầu cao về quyền lực công ty muốn xây dựng những nỗ lực của những người khác để đạt được các mục tiêu của công ty. Những nhà quản lý có nhu cầu cao về quyền lực công ty có xu hướng hiệu quả hơn những người có nhu cầu cao về quyền lực cá nhân. Người có nhu cầu quyền lực cao là những người có xu hướng phấn đấu để trở thành một nhà quản trị trong công ty.

 Nhu cầu liên minh: đó là những nhu cầu xã hội mà con người mong muốn để tạo lập mối quan hệ, liên minh với người khác trong gia đình, họ hàng, xã TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 14 hội, và công ty. Người có nhu cầu liên minh cao thường thích thú tìm kiếm các mối quan hệ xã hội mới, thích làm việc theo nhóm và họ cũng là những người quan tâm đến người khác nhiều hơn, họ cần có mối quan hệ hài hòa với người khác và cần cảm thấy được người khác chấp nhận. Nghiên cứu của McClelland cho thấy 86% dân số chiếm ưu thế trong một, hai hoặc cả ba loại nhu cầu này. Nghiên cứu tiếp theo của ông, được đăng trên tạp chí Harvard Business Review năm 1977 về "Quyền lực là động lực lớn", nhận thấy rằng những người có vị trí quản lý hàng đầu có nhu cầu quyền lực cao và có ít nhu cầu liên kết.

Nghiên cứu của ông cũng cho thấy những người có nhu cầu cao về thành tích sẽ làm tốt những công việc mà họ có thể thành công nhờ nỗ lực của họ. Những cá nhân có nhu cầu cao về thành tích có thể là các nhà quản lý thành công ở các chức vụ thấp. Ông cũng nhận thấy rằng những người có nhu cầu liên kết cao có thể không phải là các nhà quản lý giỏi hàng đầu nhưng họ là những người hạnh phúc hơn. Theo học thuyết ba nhu cầu, thì một khi một trong những nhu cầu này trở nên mạnh mẽ, nó có tác dụng làm thỏa mãn, hài lòng đối với cá nhân đó, và tạo cho họ có nhiều động lực làm việc.

Học thuyết này giúp người quản lý hiểu biết các mức độ dẫn tới một hay nhiều nhu cầu của nhân viên và đánh giá công việc của họ có thể được công ty ra sao nhằm đáp ứng những nhu cầu đó. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Vroom cho rằng, hành vi là kết quả của các lựa chọn có ý thức trong số những lựa chọn thay thế mà mục đích của nó là tối đa hóa sự thỏa mãn và giảm thiểu sự thất vọng. Ông cũng cho rằng kết quả công việc của người lao động dựa trên các yếu tố cá nhân như kiến thức, kinh nghiệm, cá tính, kỹ năng và khả năng. Lý thuyết nói rằng các cá nhân có những mục tiêu khác nhau và có thể được thúc đẩy nếu họ tin rằng:  Có một mối tương quan tích cực giữa những nỗ lực và kết quả công việc,  Hiệu suất tốt sẽ dẫn đến một phần thưởng mong muốn,  Phần thưởng sẽ đáp ứng một nhu cầu quan trọng,  Mong muốn đáp ứng nhu cầu là đủ mạnh để làm cho nỗ lực có giá trị.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 15 Vroom cho rằng con người lao động dựa trên ba niềm tin sau đây:  Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho việc đeo đuổi một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì nếu tôi hoàn thành tốt công việc, đạt được mục tiêu?)  Kỳ vọng: Con người có luôn có kỳ vọng rằng mục tiêu sẽ đạt được nếu họ nỗ lực làm việc (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)  Phương tiện (niềm tin): Con người luôn tin rằng họ sẽ nhận được đền đáp xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?) Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Sự động viên = Hấp lực x Kỳ vọng x Phương tiện Dựa vào công thức trên, để tăng sự động viên cho người lao động, các nhà quản lý cần phải có giải pháp phù hợp để tạo động lực cho người lao động. Việc thăng chức sẽ có hấp lực cao đối với nhân viên có nhu cầu thăng tiến trong công việc. Một số khác lại mong đợi được mọi người đánh giá cao nếu họ hoàn thành tốt cộng việc của mình, đạt được kế hoạch đề ra.

Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau: Hình 2. 5: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom Nguồn: Trần Kim Dung, 2009. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Lý thuyết công bằng của J.

Nếu công sức đóng góp được tưởng thưởng tương xứng, hoặc tỷ lệ phần thưởng so với công sức họ bỏ ra tương đồng với tỷ lệ của những người khác, thì người ta cho rằng đó là sự công bằng. Ngược lại, người lao động sẽ cảm thấy bất công nếu phần thưởng, đãi ngộ không tương xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra hoặc tỷ lệ giữa phần thưởng so với công sức của họ là không ngang bằng so với người khác. Sự công bằng còn được người lao động xem xét trong cách phân bổ nguồn lực hoặc hỗ trợ từ công ty giữa người này và người khác. Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:  Khi người lao động cảm thấy bị đối xử không công bằng, họ sẽ bất mãn, tức giận, vắng mặt nhiều hơn, hiệu suất làm việc giảm và thậm chí họ sẽ ngừng việc.

 Khi người lao động cảm thấy họ được đối xử đúng, công bằng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì năng suất như cũ.  Trong trường hợp phần thưởng và đãi ngộ mà người lao động nhận được nhiều hơn mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, nỗ lực này cũng chỉ trong một thời gian ngắn, sau đó họ có xu hướng trở lại trạng thái bình thường và xem việc được thưởng cũng chỉ là lẽ đương nhiên. Học thuyết cũng cho rằng, khi người lao động cảm thấy bất công, họ sẽ để điều chỉnh hành vi của mình theo một trong những cách sau đây:  Thay đổi nỗ lực của bản thân (giảm nỗ lực).

 Thay đổi kết cục (tăng đầu ra).  Thay đổi nhận thức vể bản thân TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 17  Thay đổi nhận thức về những người khác.  Chọn một đối tượng khác để tham chiếu.  Rời bỏ tổ chức.

Hạn chế của học thuyết công bằng là vẫn chưa làm rõ được một số vấn đề như: các nhân viên chọn được người để tham chiếu bằng cách nào? Cách xác định được đầu vào và đầu ra là như thế nào?