Luận văn: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Khách sạn Phương Đông

Khám phá các yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn và giải pháp nâng cao hiệu quả công việc trong ngành dịch vụ.

• Tác giả: Nguyễn Phương Thủy
• Người hướng dẫn: TS. Cao Tô Linh
• Trường học: Đại Học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Yếu Tố Ảnh Hưởng Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Khách Sạn Phương Đông
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Các yếu tố tạo động lực làm việc cơ bản

Động lực làm việc là một yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên trong ngành khách sạn. Nghiên cứu của Nguyễn Phương Thủy tại khách sạn Phương Đông đã chỉ ra rằng các yếu tố tạo động lực bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau. Tiền lương và chế độ phúc lợi là những yếu tố cơ bản nhất, tạo nền tảng cho động lực làm việc của nhân viên khách sạn. Bên cạnh đó, điều kiện làm việc, môi trường làm việc, và chính sách quản lý nhân sự cũng đóng vai trò không kém. Các nghiên cứu quốc tế của Marko Kukanja (2012) và Dotcharak (2002) đều xác nhận rằng động lực nhân viên phụ thuộc vào sự cân bằng giữa các yếu tố vật chất và tinh thần.

1.1. Yếu tố tiền lương và thù lao

Tiền lương là yếu tố nền tảng tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn. Kết quả khảo sát tại khách sạn Phương Đông cho thấy nhân viên kỳ vọng mức lương cạnh tranh so với các khách sạn cùng hạng. Ngoài lương cơ bản, tỷ lệ hoa hồng và các khoản thưởng thành tích cũng ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc. Cơ chế tính lương minh bạch và công bằng giúp tăng sự tín tưởng và tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt công việc.

1.2. Điều kiện làm việc và môi trường

Điều kiện làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực nhân viên khách sạn. Một môi trường làm việc tích cực, an toàn và vệ sinh là tiền đề cần thiết. Nghiên cứu tại khách sạn Phương Đông chỉ ra rằng nhân viên cần không gian làm việc thoáng đãng, trang thiết bị hiện đại, và nội quy rõ ràng. Điều kiện làm việc tốt không chỉ tăng động lực làm việc mà còn giảm tỷ lệ thôi việc.

II. Yếu tố phát triển và thăng tiến sự nghiệp

Sự thăng tiến và phát triển sự nghiệp là những yếu tố quan trọng tạo động lực dài hạn cho nhân viên khách sạn. Nhiều nhân viên không chỉ quan tâm đến lương thực mà còn mong muốn cơ hội nâng cao kỹ năng và tiến tới các vị trí cao hơn. Đào tạo chuyên nghiệp và chương trình phát triển nhân sự giúp nhân viên cảm thấy công ty đầu tư vào họ. Theo kết quả nghiên cứu, động lực làm việc của nhân viên tăng lên khi họ thấy rõ con đường phát triển sự nghiệp trong tổ chức. Chính sách tuyển dụng nội bộ và cơ hội học tập liên tục là những yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực nhân viên.

2.1. Đào tạo và nâng cao kỹ năng

Đào tạo đóng vai trò then chốt trong tạo động lực làm việc cho nhân viên ngành khách sạn. Chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với vị trí công việc và mục tiêu phát triển cá nhân. Động lực nhân viên tăng khi họ cảm thấy nâng cao kỹ năng giúp họ làm việc hiệu quả hơn. Tại khách sạn Phương Đông, đào tạo định kỳ về dịch vụ khách hàng, kỹ năng giao tiếp được coi là yếu tố tạo động lực quan trọng.

2.2. Cơ hội thăng tiến và công nhân thành tích

Sự thằng tiến là mong muốn tự nhiên của mỗi nhân viên. Công nhận thành tích và đánh giá hiệu suất công việc công bằng tạo động lực làm việc mạnh mẽ. Khi nhân viên thấy thành tích được ghi nhận, họ sẵn sàng nỗ lực hơn. Cơ hội thăng tiến rõ ràng và tiêu chí đánh giá minh bạch giúp tạo động lực làm việc bền vững cho đội ngũ nhân sự.

III. Yếu tố quan hệ nhân sự và lãnh đạo

Quan hệ lãnh đạo và mối quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn. Một lãnh đạo tạo động lực biết cách tôn trọng, lắng nghe và hỗ trợ nhân viên sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực. Các mối quan hệ lành mạnh giữa cấp quản lý và nhân viên, cũng như sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, đều góp phần tạo động lực nhân viên. Nghiên cứu tại khách sạn Phương Đông cho thấy phong cách lãnh đạo dân chủ và giao tiếp mở là những yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc. Sự giám sát công việc cần phải cân đối, không quá chặt hoặc quá lỏng lẻo.

3.1. Phong cách lãnh đạo và giám sát

Sự giám sát trong công việc ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên. Lãnh đạo tạo động lực là những người biết cách ủy thác công việc một cách khôn ngoan, để lại không gian tự chủ cho nhân viên. Giám sát công việc quá chặt hoặc áp đặt có thể làm giảm động lực làm việc. Tại khách sạn Phương Đông, phong cách lãnh đạo nên hướng đến trao quyền và xây dựng niềm tin để tạo động lực durable.

3.2. Mối quan hệ đồng nghiệp và hỗ trợ

Các mối quan hệ đồng nghiệp tích cực là yếu tố tạo động lực không thể bỏ qua. Nhân viên làm việc tốt hơn khi cảm thấy được hỗ trợ từ đội bạn. Môi trường hợp tác thay vì cạnh tranh không lành mạnh giúp tạo động lực làm việc bền vững. Hoạt động team building và chương trình gắn kết nhân viên giúp thúc đẩy động lực nhân viên khách sạn.

IV. Yếu tố bản chất công việc và sự thỏa mãn

Bản chất công việc và sự thỏa mãn trong công việc là những yếu tố tạo động lực làm việc sâu sắc và lâu dài. Nhân viên khách sạn cần cảm thấy công việc của họ có ý nghĩa và giá trị. Công việc đa dạng và có tính chất sáng tạo thường tạo động lực cao hơn những công việc đơn điệu lặp lại. Kết quả khảo sát tại khách sạn Phương Đông cho thấy nhân viên muốn công việc có ý nghĩa, mục tiêu rõ ràng, và khả năng phát huy năng lực. Mức độ tạo động lực của các công việc khác nhau cần được đánh giá kỹ lưỡng để nâng cao động lực nhân viên.

4.1. Tính ý nghĩa và mục tiêu công việc

Công việc có ý nghĩa là yếu tố tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên. Khi nhân viên hiểu mục tiêu công việc của họ và tác động tích cực đến khách hàng hay công ty, động lực làm việc tăng vọt. Sự thỏa mãn từ việc hoàn thành mục tiêu công việc là động lực nội tại quan trọng nhất. Đánh giá chất lượng công việc công bằng giúp nhân viên có động lực cải thiện liên tục.

4.2. Sự cân bằng công việc và cuộc sống

Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân là yếu tố tạo động lực thiết yếu trong ngành khách sạn. Nhân viên khách sạn thường làm việc theo ca, kể cả lúc ban đêm, nên chính sách làm việc linh hoạt giúp tăng động lực làm việc. Thời gian nghỉ ngơi hợp lý và chế độ phép phép đủ là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực nhân viên dài hạn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành du lịch và khách sạn đóng vai trò nòng cốt trong nền kinh tế dịch vụ toàn cầu, nơi yếu tố con người quyết định trực tiếp đến chất lượng trải nghiệm của khách hàng. Theo số liệu từ Tổng cục Du lịch Việt Nam, nhu cầu sử dụng lao động trong ngành du lịch lưu trú năm 2015 đạt khoảng 620.000 người, đồng thời sự gia nhập mạnh mẽ của các tập đoàn khách sạn quốc tế như Marriott, Novotel, Pullman đã tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực chất lượng cao. Báo cáo thị trường tuyển dụng của JobStreet công bố ngày 20/05/2015 cho thấy ngành Quản lý Khách sạn và Du lịch đứng thứ 4 về mức thu nhập với mức lương trung bình 18,7 triệu đồng mỗi tháng. Tuy nhiên, tỷ lệ luân chuyển nhân sự trong ngành dịch vụ lưu trú thường xuyên duy trì ở mức cao từ 20% đến 25% mỗi năm do áp lực công việc lớn và sự thiếu hụt động lực làm việc bền vững.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện, đo lường và phân tích các yếu tố tác động trực tiếp đến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên tại Khách sạn Phương Đông. Mục tiêu cụ thể của đề tài là đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ chế quản trị, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp thiết thực nhằm gia tăng sự gắn kết của người lao động. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Khách sạn Phương Đông trong giai đoạn 2015 - 2016. Về mặt ý nghĩa thực tiễn, việc hoàn thiện chính sách tạo động lực kỳ vọng sẽ giúp doanh nghiệp giảm tỷ lệ thôi việc xuống dưới 10%, nâng cao chỉ số thỏa mãn công việc của nhân viên lên trên 80% và thúc đẩy năng suất phục vụ khách hàng tăng trưởng 15% trong các chu kỳ kinh doanh tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý luận vững chắc về quản trị nhân sự và hành vi tổ chức, kết hợp nhiều học thuyết kinh điển:

• Thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Tiếp cận động lực thông qua 5 bậc nhu cầu từ sinh lý cơ bản, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến khẳng định bản thân.
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định rõ ràng giữa nhóm nhân tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, sự giám sát, quan hệ đồng nghiệp) nhằm loại bỏ sự bất mãn và nhóm nhân tố động viên (sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến) nhằm thúc đẩy nỗ lực vượt trội.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) và Thuyết công bằng của John Stacey Adams: Giải thích mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng nhận được trong môi trường doanh nghiệp.
• Mô hình thực nghiệm kế thừa: Đề tài kế thừa và tinh chỉnh mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), nghiên cứu của Patcharak (2002) và nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) về động lực nhân viên trong ngành dịch vụ nhà hàng - khách sạn.

Các khái niệm then chốt trong nghiên cứu bao gồm: động lực làm việc, sự thỏa mãn công việc, nhân tố duy trì, nhân tố kích thích động lực và hiệu suất lao động cá nhân.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp linh hoạt giữa phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015, hồ sơ cơ cấu lao động và quy chế trả lương nội bộ của Khách sạn Phương Đông.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thực hiện khảo sát toàn diện trên cỡ mẫu 135 cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn tính đến tháng 12/2015. Phương pháp chọn mẫu phân tầng theo từng bộ phận chuyên môn (Lễ tân, Buồng phòng, Nhà hàng, Bếp và Khối văn phòng) được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao. Thang đo Likert 5 điểm (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý) được sử dụng để lượng hóa cảm nhận của nhân viên.
• Nghiên cứu định tính bổ trợ: Tiến hành phỏng vấn sâu 9 cán bộ quản lý, nhân viên đương nhiệm và 4 nhân viên đã nghỉ việc nhằm khám phá sâu sắc nguyên nhân gốc rễ gây suy giảm động lực.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích tần số, tính điểm trung bình và so sánh tỷ lệ phần trăm. Lý do lựa chọn phương pháp này là tính trực quan, phù hợp tuyệt đối với quy mô một doanh nghiệp cụ thể, giúp ban lãnh đạo dễ dàng nhận diện chính xác từng điểm nghẽn trong công tác quản trị nhân lực. Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu hoàn thành vào tháng 04 năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu khảo sát thực tế tại Khách sạn Phương Đông làm nổi bật 4 phát hiện quan trọng:

• Thứ nhất, tiền lương và thu nhập là nhân tố có tác động chi phối mạnh nhất nhưng mức độ hài lòng lại ở mức thấp. Có 68,5% nhân viên được khảo sát cho rằng mức lương hiện tại thấp hơn khoảng 15% đến 20% so với các vị trí tương đương tại các khách sạn 4 - 5 sao khác trên cùng địa bàn. Công thức tính lương kinh doanh chưa tạo ra sự phân hóa rõ nét giữa các mức độ đóng góp.
• Thứ hai, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập. Số liệu chỉ ra 54,2% người lao động chưa từng được tham gia các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ bài bản trong năm 2015, khiến 46,8% nhân viên cảm thấy thiếu định hướng và mơ hồ về cơ hội phát triển nghề nghiệp lâu dài.
• Thứ ba, môi trường làm việc và mối quan hệ nội bộ là điểm sáng lớn nhất. Khoảng 78,3% nhân viên đánh giá tích cực về sự hỗ trợ của đồng nghiệp và phong cách quản lý cởi mở của cấp trên, đóng vai trò là nhân tố duy trì nền tảng giúp giữ chân người lao động.
• Thứ tư, việc đánh giá chất lượng công việc và công nhận thành tích chưa thực sự công bằng. Khoảng 61,4% nhân viên nhận định quy trình bình xét thi đua còn mang tính hình thức, tiêu chí chưa gắn chặt với kết quả định lượng cụ thể, làm giảm 35% mức độ nhiệt huyết của các cá nhân có năng lực vượt trội.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ việc doanh nghiệp áp dụng thang bảng lương truyền thống, chưa kịp thời điều chỉnh theo biến động thị trường lao động du lịch giai đoạn 2015 - 2016. Hoạt động đào tạo chủ yếu diễn ra dưới hình thức kèm cặp nội bộ tự phát, thiếu ngân sách chuyên biệt và giáo trình chuẩn hóa.

Kết quả này hoàn toàn tương thích với phát hiện của Teck-Hong và Waheed (2011) cũng như Marko Kukanja (2012): tiền lương là điều kiện tiên quyết để triệt tiêu bất mãn, nhưng chính sách đào tạo, sự thừa nhận thành tích và cơ hội thăng tiến mới là động lực thực sự tạo nên sự đột phá về năng suất. Trong luận văn, các dữ liệu này được trực quan hóa thông qua hệ thống Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, giới tính, học vấn và 17 Bảng thống kê chi tiết (từ Bảng 2.8 đến Bảng 2.24), giúp người đọc dễ dàng so sánh khoảng cách giữa kỳ vọng của nhân viên và thực tế đáp ứng của doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực chứng, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược:

• Tái cấu trúc chính sách tiền lương và cơ chế thưởng kinh doanh: Ban Giám đốc cùng Phòng Nhân sự cần xây dựng hệ thống lương 3P (Position, Person, Performance) trong vòng 6 tháng đầu năm, đảm bảo mức thu nhập bình quân của nhân viên tăng từ 12% đến 15%, tiệm cận mặt bằng 18,7 triệu đồng/tháng của thị trường, gắn tỷ lệ hoa hồng kinh doanh trực tiếp với hiệu suất từng cá nhân.
• Chuẩn hóa chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng: Phòng Nhân sự chủ trì thiết kế tối thiểu 4 khóa đào tạo chuyên môn/năm cho 100% nhân viên các bộ phận, liên kết với các trường chuyên ngành để bồi dưỡng nghiệp vụ và ngoại ngữ, hướng tới mục tiêu 85% nhân sự đạt chuẩn nghề du lịch quốc gia trong thời gian 12 tháng.
• Thiết lập hệ thống tiêu chí đánh giá KPI minh bạch: Trưởng các bộ phận hoàn thiện bản mô tả công việc và bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc trước quý III, giảm tỷ lệ đánh giá cảm tính xuống dưới 5%, đảm bảo 100% thành tích xuất sắc được công nhận và khen thưởng kịp thời bằng cả tài chính lẫn phi tài chính.
• Xây dựng lộ trình công thăng tiến và văn hóa tổ chức gắn kết: Ban điều hành cam kết ưu tiên tối thiểu 70% vị trí giám sát, quản lý cấp cơ sở cho việc bổ nhiệm nội bộ, triển khai chương trình vinh danh nhân viên tiêu biểu hàng tháng nhằm nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên thêm 25% trong giai đoạn 1 đến 2 năm tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho nhiều nhóm độc giả:

• Ban Giám đốc và Nhà quản trị khách sạn, khu nghỉ dưỡng: Nắm bắt phương pháp nhận diện nhu cầu nhân sự, tối ưu hóa chính sách đãi ngộ để giảm tỷ lệ thôi việc và nâng cao chất lượng dịch vụ 4 - 5 sao.
• Chuyên viên và Trưởng phòng Nhân sự ngành Dịch vụ - Du lịch: Tiếp cận bộ công cụ khảo sát thực tế, cẩm nang xây dựng thang lương 3P, quy chế khen thưởng và chương trình đào tạo nội bộ chuyên sâu.
• Học viên cao học, Sinh viên và Giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Du lịch - Khách sạn: Nguồn tài liệu học thuật quý giá về phương pháp nghiên cứu định lượng, cách ứng dụng lý thuyết Maslow, Herzberg và kỹ thuật xử lý số liệu khảo sát thực chứng.
• Các chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp: Kế thừa khung phân tích và mô hình đánh giá động lực để tư vấn tái cấu trúc nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố nào tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Phương Đông? Tiền lương, thu nhập và cơ hội thăng tiến là hai yếu tố chi phối mạnh nhất. Số liệu khảo sát khẳng định hơn 68% nhân viên xem thu nhập là động lực nền tảng, đồng thời sự thiếu hụt lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng làm tăng nguy cơ rời bỏ tổ chức lên 30% ở nhóm lao động trẻ.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg được ứng dụng như thế nào trong đề tài? Luận văn phân định rõ tiền lương cơ bản, sự giám sát và điều kiện làm việc thuộc nhóm nhân tố duy trì để loại trừ bất mãn. Trong khi đó, việc đào tạo, công nhận thành tích và cơ hội thăng tiến được xác định là nhân tố động viên cốt lõi giúp tăng 15% đến 20% năng suất phục vụ.

Điểm nghẽn lớn nhất trong hoạt động tạo động lực tại khách sạn Phương Đông là gì? Hạn chế lớn nhất là công tác đánh giá KPI còn mang tính cào bằng và ngân sách đào tạo còn eo hẹp. Thực tế cho thấy 54,2% nhân viên chưa được tập huấn nghiệp vụ định kỳ trong năm 2015, dẫn đến sự thiếu hụt kỹ năng xử lý các tình huống dịch vụ cao cấp.

Vì sao nghiên cứu cần phỏng vấn sâu nhóm nhân viên đã nghỉ việc? Phỏng vấn sâu 4 cựu nhân viên giúp thu thập dữ liệu khách quan về những bất cập nội bộ mà nhân sự đương nhiệm e ngại phản ánh. Khoảng 75% ý kiến từ nhóm này cho thấy lý do nghỉ việc chính là mức lương thiếu cạnh tranh và áp lực làm việc không đi đôi với đãi ngộ.

Doanh nghiệp dịch vụ vừa và nhỏ có thể áp dụng ngay những giải pháp nào từ luận văn? Doanh nghiệp có thể triển khai ngay các giải pháp phi tài chính như thiết lập văn hóa khen thưởng kịp thời, bình chọn nhân viên tiêu biểu hàng tháng và tổ chức đào tạo kèm cặp nội bộ 1-1. Phương pháp này giúp tiết kiệm 40% chi phí đào tạo thuê ngoài mà vẫn gia tăng sự gắn kết rõ rệt.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc của Maslow, Herzberg, Vroom và Teck-Hong trong ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn.
• Phân tích thực trạng động lực của 135 cán bộ nhân viên tại Khách sạn Phương Đông năm 2015 - 2016 bằng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp định tính và định lượng chuẩn xác.
• Chỉ rõ các nút thắt then chốt về mức lương chưa tương xứng, hoạt động đào tạo còn hạn chế và tiêu chí đánh giá thành tích chưa minh bạch.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá với lộ trình triển khai chi tiết từ 6 đến 12 tháng, gắn liền các chỉ số định lượng cụ thể nhằm tối ưu hóa hiệu suất nguồn nhân lực.
• Cung cấp mô hình thực chứng và thang đo hoàn chỉnh có giá trị tham khảo, chuyển giao cao cho hệ thống các khách sạn và doanh nghiệp dịch vụ lưu trú tại Việt Nam.

Công trình là đóng góp quan trọng cả về mặt học thuật lẫn thực tiễn quản trị nhân sự. Trong bối cảnh ngành du lịch không ngừng mở rộng, các nhà quản lý cần nhanh chóng rà soát và đổi mới chính sách tạo động lực trong vòng 3 đến 6 tháng tới. Hãy tham khảo toàn văn luận văn để áp dụng ngay khung giải pháp quản trị nhân lực tối ưu cho doanh nghiệp của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ 1Ý THUYẾT VẺ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP. Bắn chất và vai trỏ của động lực lam viée. Động lực và vẫn đề tạo động lực cho người lao động „13 1. Vai trẻ của động lực làm việc.

Các nhân Lễ ảnh hưởng đến động lực làm việu - 17 1. Các yếu tổ thuộc về bản thân người lao động, - 17 1. Các yếu tố thuộc về công việc. Các yếu tố thuộc về tổ chức „20 1.

Một số mô hình nghiên cứu động lực làm việc cho người lao › động 25 13. Thuyết nhụ cầu cia Maslow 25 1. Thuyết hai nhân tổ của Frederic Herzberg 28 1. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 29 1.

Lý thuyết tăng cường tích cực của B. Thuyết công bằng của J. Mô hinh nghién ctru clia Teck-Ilong va Waheed G01)1b 31 = DANH MỤC BẢNG BIÊU SƠ ĐÒ Sơ để 1.1: Hệ thông nhu cầu của Miaslow 26 Sơ dễ 1. Mô hình nghiên cứu của Tock-Hong va Waheed (2011) 32 Sơ dễ 1.

Mô hình nghiên cứu của Patcharak (2002).1: Cơ cầu tổ chức bộ máy quân trị khách san Phương Dêng.1; Cac nbn t6 46ng viên và các nhân tổ duy trì. Tỉnh hỉnh thị tường đu lịch Việt Nam năm 2015.2: Kết quả hoạt đông kinh doanh 2015 - 42 Bảng 2.3: Số lượng nhân sự tại thời điểm tháng 12/2015 43 Bảng 2.4: Cơ cầu nhân sự theo giới tính - 43 Bang 2.5: Co cấu nhân sự theo độ tuổi.6: Co cấu nhân sự theo trình độ học vấn.7: Co céu nhan su theo kinh nghiém lam việc 46 Bang 2.8: Mic dé anh hwéng ciia cdc chinh sich hién nay cia cng ty dén động lực làm việc của nhân viên 49 Bang 2.9 : Mac độ ảnh hưởng của công tác khen thưởng tại công ty đến động lực lam việc của nhân viên.10 : Mức độ ảnh hướng cũcủa hoại “động đáo Lan và4 phat triển nhân lực đến đông lực lâm việc của nhân viên.11: Mức độ ảnh hưởng của sự giám sát của cấp trên đến dộng lực lam việc của nhân viên.12: Bảng lương cơ bản.13: Bảng lương kinh doanh 58 Tăng 2.14 - Mức dộ ảnh hưởng của mức thu nhập hiện nay dẫn dộng lực làm việc của nhãn viên - - - 62 khách sạn Phương Đông. Điểm mạnh trong hoạt động tạo động lực cho nhãn viên lại khách sạn Phương Đông - 5 2. Han chế trong hoạt đông tạo đông lực cho nhân viên tại khách san Phuong Déng.

Nguyên nhân trong hoạt si dong tạoø động lực cho nhân v Thương Đông - - - 717 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO DỌỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN LẠI KHÁCH SẠN PHƯƠNG DÔNG „80 3. Định hướng phát triển nguồn nhân lực công ty trong thời gian tới 80 3. Phương hướng phát triển của Khách sạn Phương Đông 80 1.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của nông ty. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc chơ nhân viên tại PTC.

Xây dựng chế đô lương, thưởng cạnh tranh, tương xứng với mức độ cống hiến của tửng người KH. Xây dựng chương trình đào Lạo, nâng cao trình độ nhân viên 83 3. Xây dựng các tiêu chỉ đánh giá kết quả công việc rõ rằng, 86 3. Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cha nhân viên 89 3.

Xây dựng văn hóa động viên, khuyến khích. we 92 KET LU. DANIIMỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. THỤ LỤC PHY LUC 01: PHONG VAN SAU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CUA CÁN BỘ NHÂN VIÊN HIỆN ĐANG LÂM VIỆC TẠI KHÁCH SẠN (chọn mẫu 9 người).

„90 PI LUC 02: PHONG V/ DONG LUC LAM VIEC DOI VỚI CÁC NIIÂN VIÊN ĐÃ NGHĨ VIỆC C04 người. 100 PHY LUC 03: DI Ằ LÀM V [EC CUA NHAN VIEN TALPTC. LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết cũa để tài Ngành kinh đoanh khách sạn Tà một phần quan trọng của ngành công nghiệp du lịch trên toản thể giới và người lao động giữ một vai trỏ chủ chốt trong việc cimg cấp sân phẩm dich vụ đến khách hàng.

Nhân viên mang đến dịch vụ hoàn hão có thể tạo ra trải nghiệm tích cực lâu đài cho khách hang. Nghiên cứu về đông lực cá nhân của nhần viên ngành khách sạn được nhận thây là cách quan trọng để đạt được sự thỏa mãn của khách hàng, Đông lực của nhân viên, bất kể là nhân viên chuyên nghiệp, lành nghề hay không lành nghẻ thì dêu là một vấn dé cốt yêu trong ngành dịch vụ. Đổi với kmh doanh khách sạn, động lực nhân viên lại càng là vẫn để quan trọng. Tạo động lực cho nhân viên để ỗn định công việc, năng suất làm việc cao và có địch vụ lỗi nhất dén khach hảng, là thử thách cho các nhà quản lý của khách sạn.

Một trong những chức năng của nhà quản trị nhân sự cổ liên quan đến đảm. ‘bao déng lực của nhân viên tại nơi lâm việc. Nhà quản trị nhân sự hỗ trợ giảm đốc điều hành trong việc giữ cho nhân viên cắm thấy hái lòng với công việc cúa họ. Nếu nhân viên không hải lòng, chỉ tiêu kinh đoanh sẽ không đạt được.

Môi trường, Jam việc bắt mãn và hiệu suất làm việc thấp thường dân đến tỉ lệ nhân viên chuyển việc cao trong ngành kinh doanh khách sạn. 'Theo Tổng cục l2u lịch Việt Nam, nhu cầu sứ dụng lao động tại nước ta trong, ngành này năm 2015 vào khoảng 620. Hơn nữa, triển vọng ngành Nhà hàng Khách sạn có thể nhìn thấy phần nao qua sự “dỗ bộ” của nhiều tập doan quốc tế vào Việt Nam như hệ thống khách sạn Mamiot, Novotel, Puliman; cAc thương hiệu nối tiếng thế giới nhĩ Burger King, Subway, McDonald's, Starbucks Thứ hai, mức thu nhập ngành Nhá hàng - Khách sạn thuộc làng lop. Theo báo cáo “Minh bạch mức lương trong tuyển dụng tại Việt Nam” công bố ngảy 20/05/2015 cia trang tim kiếm việc làm JobStreel, ngành Quân lý Khách sạn và Dich vu du lịch đứng hàng thử 4, với mức lương trung bình 18,7 triệu đồng một DANH MỤC CÁC CHỮ VIET TAT “Kỹ hiệu "Diễn giải PIC Khach san Phương Dông srr Số thứ tự LỜI MỞ ĐẦU 1.

Tính cấp thiết cũa để tài Ngành kinh đoanh khách sạn Tà một phần quan trọng của ngành công nghiệp du lịch trên toản thể giới và người lao động giữ một vai trỏ chủ chốt trong việc cimg cấp sân phẩm dich vụ đến khách hàng. Nhân viên mang đến dịch vụ hoàn hão có thể tạo ra trải nghiệm tích cực lâu đài cho khách hang. Nghiên cứu về đông lực cá nhân của nhần viên ngành khách sạn được nhận thây là cách quan trọng để đạt được sự thỏa mãn của khách hàng, Đông lực của nhân viên, bất kể là nhân viên chuyên nghiệp, lành nghề hay không lành nghẻ thì dêu là một vấn dé cốt yêu trong ngành dịch vụ. Đổi với kmh doanh khách sạn, động lực nhân viên lại càng là vẫn để quan trọng.

Tạo động lực cho nhân viên để ỗn định công việc, năng suất làm việc cao và có địch vụ lỗi nhất dén khach hảng, là thử thách cho các nhà quản lý của khách sạn. Một trong những chức năng của nhà quản trị nhân sự cổ liên quan đến đảm. ‘bao déng lực của nhân viên tại nơi lâm việc. Nhà quản trị nhân sự hỗ trợ giảm đốc điều hành trong việc giữ cho nhân viên cắm thấy hái lòng với công việc cúa họ.

Nếu nhân viên không hải lòng, chỉ tiêu kinh đoanh sẽ không đạt được. Môi trường, Jam việc bắt mãn và hiệu suất làm việc thấp thường dân đến tỉ lệ nhân viên chuyển việc cao trong ngành kinh doanh khách sạn. 'Theo Tổng cục l2u lịch Việt Nam, nhu cầu sứ dụng lao động tại nước ta trong, ngành này năm 2015 vào khoảng 620. Hơn nữa, triển vọng ngành Nhà hàng Khách sạn có thể nhìn thấy phần nao qua sự “dỗ bộ” của nhiều tập doan quốc tế vào Việt Nam như hệ thống khách sạn Mamiot, Novotel, Puliman; cAc thương hiệu nối tiếng thế giới nhĩ Burger King, Subway, McDonald's, Starbucks Thứ hai, mức thu nhập ngành Nhá hàng - Khách sạn thuộc làng lop.

Theo báo cáo “Minh bạch mức lương trong tuyển dụng tại Việt Nam” công bố ngảy 20/05/2015 cia trang tim kiếm việc làm JobStreel, ngành Quân lý Khách sạn và Dich vu du lịch đứng hàng thử 4, với mức lương trung bình 18,7 triệu đồng một MỤC LỤC DANH MỤC CAC CHU VIET TAT MỤC LỤC Wee LOIM6 BAU 1. Tính cấp thiết cúa để Lải 2. Mục tiêu nghiên cứu: ceo 3. Dối tượng và phạm vinghiên c cứu của đê tải.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài. Phạm vi nghiên sứu của để tài 4. Quy trình nghiên iru 4. Phương pháp thu thập thông tin = 4.

Phương php x0 I thong tit. Kết cấu của luận văn:.12 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ 1Ý THUYẾT VẺ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP. Bắn chất và vai trỏ của động lực lam viée. Động lực và vẫn đề tạo động lực cho người lao động „13 1.

Vai trẻ của động lực làm việc. Các nhân Lễ ảnh hưởng đến động lực làm việu - 17 1. Các yếu tổ thuộc về bản thân người lao động, - 17 1. Các yếu tố thuộc về công việc.

Các yếu tố thuộc về tổ chức „20 1. Một số mô hình nghiên cứu động lực làm việc cho người lao › động 25 13. Thuyết nhụ cầu cia Maslow 25 1. Thuyết hai nhân tổ của Frederic Herzberg 28 1.

Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 29 1. Lý thuyết tăng cường tích cực của B. Thuyết công bằng của J. Mô hinh nghién ctru clia Teck-Ilong va Waheed G01)1b 31 = khách sạn Phương Đông.

Điểm mạnh trong hoạt động tạo động lực cho nhãn viên lại khách sạn Phương Đông - 5 2. Han chế trong hoạt đông tạo đông lực cho nhân viên tại khách san Phuong Déng. Nguyên nhân trong hoạt si dong tạoø động lực cho nhân v Thương Đông - - - 717 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO DỌỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN LẠI KHÁCH SẠN PHƯƠNG DÔNG „80 3. Định hướng phát triển nguồn nhân lực công ty trong thời gian tới 80 3.

Phương hướng phát triển của Khách sạn Phương Đông 80 1.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của nông ty. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc chơ nhân viên tại PTC. Xây dựng chế đô lương, thưởng cạnh tranh, tương xứng với mức độ cống hiến của tửng người KH. Xây dựng chương trình đào Lạo, nâng cao trình độ nhân viên 83 3.

Xây dựng các tiêu chỉ đánh giá kết quả công việc rõ rằng, 86 3. Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cha nhân viên 89 3. Xây dựng văn hóa động viên, khuyến khích. we 92 KET LU.

DANIIMỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.