Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân

Khóa luận về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại BIDV Phú Xuân

• Tác giả: Lê Văn Toàn
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc
• Trường học: Đại học Huế - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan động lực làm việc nhân viên BIDV Chi nhánh Phú Xuân

Động lực làm việc giữ vai trò then chốt trong quản trị nhân sự hiện đại. Tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân, động lực là đòn bẩy thúc đẩy năng suất lao động. Yếu tố này định hình thái độ phục vụ và mức độ gắn bó của từng cán bộ. Nhân viên có động lực cao thường chủ động xử lý hồ sơ tín dụng nhanh chóng. Họ duy trì sự cẩn trọng trong từng giao dịch tiền tệ phức tạp. Ngược lại, sự suy giảm động lực gây ra tình trạng trì trệ công việc. Doanh số huy động vốn và chất lượng phục vụ khách hàng cũng sụt giảm nghiêm trọng. Chi nhánh Phú Xuân hoạt động trên địa bàn Thừa Thiên Huế, một khu vực kinh tế đang chuyển dịch mạnh mẽ. Ngân hàng cần lực lượng lao động tinh nhuệ và giàu nhiệt huyết. Ban lãnh đạo chi nhánh luôn đặt mục tiêu nâng cao tinh thần làm việc lên hàng đầu. Sự thấu hiểu các yếu tố thúc đẩy nội tại giúp ban giám đốc đưa ra chính sách quản trị phù hợp. Nghiên cứu động lực làm việc tạo nền tảng vững chắc cho quá trình chuyển đổi số và phát triển bền vững của ngân hàng.

1.1. Cơ sở lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom giải thích bản chất hành vi người lao động qua ba biến số chính. Kỳ vọng thể hiện niềm tin rằng nỗ lực cá nhân sẽ đem lại kết quả công việc vượt trội. Công cụ biểu thị niềm tin rằng kết quả tốt sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng. Giá trị đo lường mức độ quan trọng của phần thưởng đối với mục tiêu cá nhân. Động lực làm việc được xác lập khi tích số giữa ba yếu tố này đạt mức cao. Nếu một yếu tố mang giá trị bằng không, động lực làm việc sẽ triệt tiêu. Cán bộ ngân hàng cần nhận thấy mối liên kết rõ ràng giữa cống hiến và chế độ đãi ngộ. Mô hình này cung cấp khung lý thuyết vững chắc cho công tác quản trị.

1.2. Bối cảnh phát triển nhân lực tại Thừa Thiên Huế

Thừa Thiên Huế đã chuyển mình trở thành thành phố trực thuộc Trung ương. Kế hoạch phát triển nhân lực năm 2025 chú trọng cả quy mô lẫn chất lượng chuyên môn. Các tổ chức tín dụng phải nhanh chóng nâng tầm năng lực cán bộ để thích ứng linh hoạt. BIDV Chi nhánh Phú Xuân giữ vị trí trọng yếu trong mạng lưới cung ứng vốn ngân hàng tại địa bàn. Áp lực số hóa tài chính đòi hỏi nhân viên phải liên tục hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ. Đội ngũ nhân sự đối mặt với tiêu chuẩn kinh doanh ngày càng khắt khe. Việc tạo dựng động lực làm việc tích cực giúp bảo toàn nguồn nhân lực trình độ cao. Đây là đòn bẩy then chốt nâng tầm vị thế thương hiệu ngân hàng.

II. Phân tích động lực làm việc nhân viên BIDV Chi nhánh Phú Xuân

Khảo sát thực tế tại BIDV Chi nhánh Phú Xuân ghi nhận sự phân hóa rõ nét về thái độ làm việc. Một bộ phận chuyên viên luôn chủ động tìm kiếm giải pháp và hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu kinh doanh. Ngược lại, một số cá nhân có trình độ học vấn cao lại thể hiện thái độ làm việc thụ động. Tình trạng thiếu nhiệt huyết xuất hiện ở các mảng nghiệp vụ đòi hỏi áp lực thời gian lớn. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ khoảng cách giữa nỗ lực thực tế và sự ghi nhận của đơn vị. Khi nhân viên cảm thấy nỗ lực vượt bậc không mang lại phần thưởng xứng đáng, kỳ vọng cá nhân bị suy giảm. Môi trường làm việc dù văn minh nhưng đôi lúc thiếu sự linh hoạt trong khâu đánh giá. Áp lực doanh số tăng trưởng chỉ tiêu hàng quý tạo tâm lý căng thẳng kéo dài. Quy trình thăng tiến nội bộ chưa thực sự đồng đều giữa các bộ phận chuyên môn. Những yếu tố này tạo nên rào cản tâm lý đáng kể đối với cán bộ trẻ. Sự thiếu hụt động lực nội tại trực tiếp ảnh hưởng đến chỉ số hài lòng của khách hàng giao dịch. Do đó, việc phân định rõ căn nguyên giúp đơn vị tái cơ cấu chính sách khuyến khích lao động.

2.1. Sự phân hóa thái độ làm việc giữa các nhân viên

Tại BIDV Chi nhánh Phú Xuân, khoảng cách tinh thần lao động giữa các nhóm cán bộ biểu hiện rõ rệt. Nhóm nhân viên tích cực thường xuyên tham gia đóng góp sáng kiến cải tiến dịch vụ. Nhóm này không ngại đảm nhận nhiệm vụ phức tạp vào các đợt cao điểm huy động vốn. Trái lại, nhóm nhân viên thụ động chỉ hoàn thành công việc ở mức độ tối thiểu. Một số cán bộ sở hữu học vị cao nhưng thiếu tính chủ động tương xứng. Hiện tượng thờ ơ với phong trào thi đua nội bộ gây ảnh hưởng tiêu cực tới hòa khí chung. Sự chênh lệch này làm giảm hiệu suất vận hành của toàn bộ các phòng ban nghiệp vụ. Nhà quản trị ngân hàng cần nhìn nhận thực trạng này như một hồi chuông cảnh báo về quản lý con người.

2.2. Hạn chế từ cơ chế đãi ngộ và kỳ vọng thăng tiến

Cơ chế tiền lương và khen thưởng tại ngân hàng chưa thực sự phản ánh đúng nguyên lý công cụ của Vroom. Phần thưởng tài chính đôi khi cào bằng, chưa tạo ra khoảng cách rõ nét giữa người nỗ lực và người làm việc cầm chừng. Kỳ vọng thăng tiến của nhân viên trẻ gặp nhiều rào cản do quy trình xét duyệt còn phụ thuộc vào thâm niên. Khi mức độ cống hiến vượt trội không đi liền với chức danh xứng đáng, giá trị kỳ vọng lập tức giảm sút. Cán bộ nghiệp vụ thường cảm thấy áp lực chỉ tiêu đè nặng nhưng phần thưởng tinh thần chưa đủ dày. Việc ghi nhận thành tích cá nhân chưa được thực hiện kịp thời trong các cuộc họp giao ban. Sự mất cân đối này làm xói mòn lòng nhiệt tình cống hiến lâu dài.

III. Giải pháp tạo động lực làm việc nhân viên BIDV Chi nhánh Phú Xuân

Để khơi dậy nhiệt huyết của cán bộ, BIDV Chi nhánh Phú Xuân cần triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp nhân sự. Trước hết, ngân hàng phải hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu suất KPI theo hướng minh bạch. Mọi chỉ tiêu giao cho chuyên viên quan hệ khách hàng hay giao dịch viên cần cụ thể và định lượng được. Cơ chế tiền lương mềm nên gắn chặt với kết quả thực tế để gia tăng tính công cụ theo mô hình Vroom. Bên cạnh lợi ích kinh tế, chi nhánh cần chú trọng khen thưởng tinh thần thông qua tuyên dương cá nhân xuất sắc định kỳ. Lãnh đạo các cấp phải thường xuyên lắng nghe tâm tư và tạo môi trường đối thoại cởi mở. Hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cần được tổ chức bài bản. Ngân hàng nên tạo cơ hội cho nhân viên tiếp cận công nghệ ngân hàng số tân tiến. Môi trường làm việc an toàn, thân thiện sẽ kích thích sự gắn bó và tinh thần cống hiến. Khi quyền lợi cá nhân gắn liền với thành công của tổ chức, nhân viên sẽ tự nguyện nỗ lực vượt bậc.

3.1. Cải tiến chính sách lương thưởng và phúc lợi

Chính sách đãi ngộ cần được tái thiết kế dựa trên nguyên tắc công bằng và minh bạch. Chi nhánh nên thiết lập hệ thống thưởng hiệu quả tức thì cho các thành tích kinh doanh nổi bật. Khoản thu nhập tăng thêm cần tương xứng với công sức xử lý nợ khó đòi hoặc huy động vốn lớn. Việc phân phối quỹ tiền lương cần tránh tư duy bình quân chủ nghĩa tồn tại lâu năm. Các chế độ phúc lợi phi tài chính như bảo hiểm sức khỏe cao cấp và du lịch định kỳ cần được duy trì chu đáo. Khi nhận thấy giá trị thực sự của phần thưởng, người lao động sẽ củng cố niềm tin vào tổ chức. Sự thỏa mãn về mặt tài chính tạo tiền đề vững chắc cho lòng trung thành của nhân sự.

3.2. Xây dựng lộ trình đào tạo và cơ hội thăng tiến

Cơ hội phát triển nghề nghiệp là đòn bẩy trực tiếp gia tăng kỳ vọng của cán bộ ngân hàng. BIDV Chi nhánh Phú Xuân cần xây dựng khung lộ trình công danh rõ ràng cho từng vị trí việc làm. Tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ quản lý cấp phòng phải dựa trên năng lực và thành tích cụ thể thay vì tuổi tác. Các chương trình đào tạo kỹ năng thẩm định tín dụng và chuyển đổi số cần được triển khai thường xuyên. Ngân hàng nên khuyến khích nhân viên chủ động học tập thông qua hỗ trợ kinh phí thi chứng chỉ nghề quốc tế. Khi cán bộ nhìn thấy con đường thăng tiến rộng mở, họ sẽ dồn tâm sức để hoàn thành nhiệm vụ. Đây là giải pháp hữu hiệu nhằm giữ chân nhân sự tài năng.

IV. Kết luận ứng dụng động lực làm việc tại BIDV Chi nhánh Phú Xuân

Tạo dựng động lực làm việc không phải là nhiệm vụ ngắn hạn mà là chiến lược cốt lõi của ngân hàng. Tại BIDV Chi nhánh Phú Xuân, động lực lao động trực tiếp định hình năng lực cạnh tranh của toàn hệ thống. Việc áp dụng thuyết kỳ vọng của Victor Vroom chứng minh tầm quan trọng của sự hài hòa giữa nỗ lực và thành quả. Đơn vị cần liên tục rà soát thái độ làm việc của đội ngũ cán bộ để có điều chỉnh kịp thời. Các chính sách lương thưởng, lộ trình thăng tiến và môi trường văn hóa cần được vận hành nhịp nhàng. Trong bối cảnh Thừa Thiên Huế phát triển vượt bậc, yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực tài chính ngày càng cao. Nhân viên có động lực vững vàng sẽ trở thành hạt nhân thúc đẩy các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Sự nhiệt huyết của từng cá nhân chính là chìa khóa mở ra sự tăng trưởng doanh thu bền vững. Ban lãnh đạo chi nhánh đóng vai trò truyền lửa và bảo đảm môi trường làm việc công bằng, văn minh. Sự cam kết gắn bó của nhân viên sẽ khẳng định vị thế uy tín hàng đầu của BIDV trên địa bàn miền Trung.

4.1. Ứng dụng thực tiễn trong công tác quản trị nhân sự

Các phát hiện từ mô hình động lực học cần được đưa ngay vào quy trình quản trị thường nhật. Bộ phận nhân sự BIDV Chi nhánh Phú Xuân có thể áp dụng các tiêu chí của Vroom để rà soát mức độ thỏa mãn công việc. Khi nhân viên cảm thấy nỗ lực của bản thân được đền đáp tương xứng, họ sẽ chủ động cống hiến hết mình. Khâu đánh giá thi đua tháng và quý cần tiến hành công khai, phản ánh trung thực năng suất lao động. Lãnh đạo chi nhánh nên phân quyền chủ động cho cán bộ phụ trách dự án để tạo sự tự tin trong xử lý nghiệp vụ. Việc quản trị dựa trên niềm tin giúp tối ưu hóa hiệu quả làm việc nhóm. Đây là bước đệm quan trọng để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp chuẩn mực.

4.2. Tác động lâu dài đến hiệu quả kinh doanh ngân hàng

Đội ngũ nhân sự đầy nhiệt huyết là tài sản vô giá của tổ chức tín dụng. Khi nhân viên có động lực làm việc mạnh mẽ, tỷ lệ sai sót trong xử lý tác vụ kế toán và tín dụng giảm xuống rõ rệt. Tinh thần phục vụ chuyên nghiệp giúp gia tăng lòng tin và sự trung thành của đối tác kinh doanh. Khách hàng giao dịch tại BIDV Chi nhánh Phú Xuân sẽ cảm nhận được sự chu đáo và nhanh chóng. Doanh số phát triển thẻ, bán chéo sản phẩm bảo hiểm và cho vay tiêu dùng sẽ tăng trưởng ổn định. Tỷ lệ luân chuyển lao động giảm giúp tiết kiệm đáng kể chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Nguồn năng lượng tích cực này bảo đảm sự phát triển hưng thịnh của ngân hàng trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh tiến trình hội nhập quốc tế thông qua việc mở rộng quan hệ đối tác với các quốc gia, khu vực (ASEAN, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản) và tham gia các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như WTO, EVFTA, CPTPP, hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) giữ vai trò huyết mạch cung ứng vốn và dịch vụ tài chính cho nền kinh tế. Quá trình hội nhập mang lại cơ hội thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và tiếp nhận công nghệ hiện đại, nhưng cũng gia tăng áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức tín dụng. Trong môi trường đó, nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố cốt lõi quyết định năng lực thích ứng, đổi mới sáng tạo và sự phát triển bền vững của mỗi ngân hàng.

Tại Việt Nam, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là định chế tài chính dẫn đầu toàn hệ thống về quy mô tổng tài sản (theo Báo Thanh tra) và thuộc nhóm 4 ngân hàng nội địa có mức chi lương, phụ cấp cho nhân viên cao nhất trong năm 2024 (sau Techcombank, HDBank và Vietcombank). Tuy nhiên, số liệu thực tiễn cho thấy năng suất lao động bình quân của nhân viên BIDV lại có khoảng cách đáng kể khi so sánh với một số ngân hàng thương mại khác như VPBank, SHB, MB hay Vietcombank (theo VietNamNet). Nghịch lý giữa mức độ đãi ngộ tài chính cao và năng suất lao động thực tế đặt ra yêu cầu cấp thiết phải nghiên cứu toàn diện các động lực thúc đẩy người lao động cống hiến tại các đơn vị cơ sở. Xuất phát từ bối cảnh đó, đề tài khóa luận "Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân" được tác giả Lê Văn Toàn thực hiện.

Về nhiệm vụ nghiên cứu, khóa luận tập trung giải quyết 2 câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

1. Các nhân tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng?
2. Mối quan hệ giữa các nhân tố này đến động lực làm việc của nhân viên là như thế nào?

Mục tiêu chung của nghiên cứu là phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ nhân sự trong thời gian tới. Mục tiêu cụ thể bao gồm:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc cùng các nhân tố tác động đến động lực của người lao động trong tổ chức.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng và đo lường mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại BIDV Chi nhánh Phú Xuân.
3. Đề xuất các hàm ý quản trị và giải pháp thực tiễn nhằm gia tăng động lực lao động cho nhân viên tại chi nhánh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:

• Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng BIDV – Chi nhánh Phú Xuân.
• Đối tượng khảo sát: Toàn bộ nhân viên đang công tác tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2021 đến 2023; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế trong thời gian thực tập từ tháng 11 năm 2024 đến tháng 02 năm 2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng nghiên cứu dựa trên 4 học thuyết kinh điển về quản trị nhân sự và tâm lý học hành vi:

1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Tiếp cận hành vi con người qua 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao gồm: Nhu cầu sinh lý (Physiological needs), Nhu cầu an toàn (Safety needs), Nhu cầu xã hội (Social needs), Nhu cầu được tôn trọng (Esteem needs), và Nhu cầu tự thể hiện bản thân (Self-Actualization needs). Học thuyết chỉ ra rằng khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn cơ bản, các nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở thành động lực kích thích hành vi.
2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân chia các điều kiện làm việc thành 2 nhóm độc lập: Các yếu tố duy trì/yếu tố vệ sinh (tiền lương, sự ổn định, chính sách công ty, điều kiện làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp và năng lực lãnh đạo - nếu không thỏa đáng sẽ gây bất mãn, nhưng nếu thỏa đáng chỉ triệt tiêu sự không hài lòng chứ không tạo động lực mạnh) và Các yếu tố thúc đẩy/yếu tố động viên (sự thành đạt, sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội phát triển và bản chất công việc - trực tiếp tạo ra sự thỏa mãn và hăng say lao động).
3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Mô hình hóa động lực bằng hàm tích số: Động lực ($M$) = Kỳ vọng ($E$) × Công cụ ($I$) × Giá trị ($V$). Động lực xuất hiện khi người lao động tin rằng nỗ lực sẽ mang lại kết quả tốt ($E$), kết quả tốt sẽ dẫn tới phần thưởng xứng đáng ($I$) và phần thưởng đó có ý nghĩa thiết thực với mục tiêu cá nhân ($V$).
4. Học thuyết công bằng của John Stacey Adams (1964): Nhấn mạnh sự cân bằng mang tính nhận thức giữa tỷ lệ "Đầu vào/Đóng góp" so với "Đầu ra/Phần thưởng nhận được" của bản thân khi đối chiếu với các đồng nghiệp xung quanh.

Bên cạnh các học thuyết nền tảng, tác giả tổng hợp khung nghiên cứu từ mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) cùng các mô hình thực nghiệm quốc tế và trong nước: Romeo Adams (2007), Abby M. Brooks (2007), Teck – Hong & Waheed (2011), Islam và cộng sự (2015), Shaemi Barzoki và cộng sự (2012), Boeve (2007), Phan Thị Lang (2018), Lê Hoàng Anh và Nguyễn Thị Mỹ Tiên (2023), PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn (2009), TS. Trần Trung Vinh & PGS. Bùi Dũng Thể (2020), Nguyễn Minh Tấn (2015), Mai Bá Gia Hân (2017).

Từ cơ sở lý thuyết và kết quả thảo luận chuyên gia, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập tác động cùng chiều đến 1 biến phụ thuộc:

• Biến độc lập: (1) Lương, thưởng và phúc lợi (LTPL); (2) Điều kiện làm việc (ĐKLV); (3) Tính chất công việc (TCCV); (4) Chính sách đào tạo và phát triển (ĐTPT); (5) Quan hệ đồng nghiệp (QHĐN); (6) Lãnh đạo (LĐ).
• Biến phụ thuộc: Động lực làm việc của nhân viên (DLLV).
• Các giả thuyết nghiên cứu được thiết lập từ $H_1$ đến $H_6$, kiểm định tác động dương của từng nhóm nhân tố đến động lực làm việc.

Biến nghiên cứu	Ký hiệu	Số biến quan sát	Nguồn thang đo kế thừa
Lương, thưởng và phúc lợi	LTPL	3 biến (LTPL1 - LTPL3)	Taguchi và cộng sự (2015)
Điều kiện làm việc	ĐKLV	3 biến (ĐKLV1 - ĐKLV3)	Teck – Hong & Waheed (2011)
Tính chất công việc	TCCV	3 biến (TCCV1 - TCCV3)	Kovach (1987)
Chính sách đào tạo và phát triển	ĐTPT	3 biến (ĐTPT1 - ĐTPT3)	Nguyễn Thị Phương Dung (2012)
Quan hệ đồng nghiệp	QHĐN	3 biến (QHĐN1 - QHĐN3)	Trần Thị Kim Dung (2005)
Lãnh đạo	LĐ	3 biến (LĐ1 - LĐ3)	Trần Thị Kim Dung (2005)
Động lực làm việc (Biến phụ thuộc)	DLLV	3 biến (DLLV1 - DLLV3)	Teck – Hong & Waheed (2011)

Về phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp điều tra tổng thể trên toàn bộ 74 nhân viên đang làm việc tại BIDV Chi nhánh Phú Xuân nhằm đảm bảo tính bao quát, không xảy ra sai số chọn mẫu.
• Công cụ thu thập: Bảng hỏi khảo sát trực tiếp sử dụng thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ (từ 1: "Rất không đồng ý", 2: "Không đồng ý", 3: "Trung lập", 4: "Đồng ý", đến 5: "Rất đồng ý").
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2021-2023 của BIDV Chi nhánh Phú Xuân; cổng thông tin điện tử bidv.vn; số liệu báo chí chuyên ngành và các văn bản điều hành phát triển nhân lực của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Dữ liệu được mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS phiên bản 22.0 thông qua 5 bước phân tích:
  1. Thống kê mô tả (Descriptive Statistics): Tóm tắt cơ cấu mẫu khảo sát theo các tiêu chí nhân khẩu học.
  2. Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha: Thang đo đạt chuẩn khi hệ số Alpha $\ge 0,7$ (chấp nhận $\ge 0,6$ đối với nghiên cứu khám phá) và hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) $\ge 0,3$.
  3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Áp dụng cho tập biến độc lập và biến phụ thuộc với điều kiện chỉ số Kaiser-Meyer-Olkin ($KMO$) $\ge 0,5$; kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa $Sig. \le 0,05$; hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $\ge 0,5$; tổng phương sai trích (Total Variance Explained) $> 50%$ và giá trị Eigenvalue $> 1$.
  4. Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Xây dựng phương trình dạng $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5 + \beta_6 X_6 + e_i$. Đánh giá mức độ phù hợp mô hình qua hệ số $R^2$, kiểm định ANOVA ($Sig. < 0,05$) và kiểm tra các vi phạm giả định hồi quy qua biểu đồ phần dư (Histogram, Normal P-P plot, Scatter plot).
  5. Phân tích giá trị trung bình (Mean): Đo lường mức độ đánh giá thực tế của nhân viên đối với từng phát biểu trong thang đo.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng: "động lực", "động lực làm việc" và "tạo động lực làm việc". Động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát, tự nguyện nội tại của người lao động nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Tác giả phân tích chi tiết vai trò của động lực đối với 3 chủ thể: đối với người lao động (gia tăng năng suất, kích thích tư duy sáng tạo, nâng cao sự gắn bó và hoàn thiện bản thân); đối với tổ chức (tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế, kiến tạo văn hóa doanh nghiệp lành mạnh); đối với xã hội (nâng cao chất lượng dịch vụ tài chính, tạo nguồn nhân lực có trách nhiệm, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế).

Bên cạnh việc hệ thống 4 học thuyết động lực (Maslow, Herzberg, Vroom, Adams), chương 1 phân loại các nhân tố ảnh hưởng thành hai nhóm chính:

• Nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động: Mục tiêu cá nhân, năng lực cá nhân, thái độ và tính cách, thâm niên và kinh nghiệm làm việc.
• Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức: Lương, thưởng và chế độ phúc lợi xã hội; Điều kiện làm việc và văn hóa doanh nghiệp; Tính chất công việc; Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Quan hệ đồng nghiệp; Phong cách và năng lực lãnh đạo.

Trên cơ sở đánh giá ưu điểm và hạn chế của 12 mô hình nghiên cứu trước đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhân tố với 21 biến quan sát cụ thể (được trình bày tại Bảng 1.1). Đồng thời, chương 1 phản ánh bối cảnh thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam và trích dẫn mục tiêu từ "Kế hoạch triển khai thực hiện chương trình phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao cho tỉnh Thừa Thiên Huế năm 2025" (ban hành ngày 27/12/2024 khi Thừa Thiên Huế chuẩn bị chuyển thành Thành phố trực thuộc Trung ương).

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân

Chương 2 trình bày tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và quá trình hoạt động của BIDV – Chi nhánh Phú Xuân. Tác giả tổng hợp, phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2021–2023 liên quan đến:

• Tình hình lao động (Bảng 2.1): Cơ cấu nhân sự theo trình độ, giới tính, độ tuổi và phòng ban.
• Kết quả hoạt động kinh doanh (Bảng 2.2): Huy động vốn, dư nợ tín dụng và lợi nhuận trước thuế qua các năm.
• Thực trạng triển khai các chính sách nhân sự: Chính sách tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi BHXH, BHYT, BHTN (Bảng 2.3); Hoạt động tổ chức các khóa đào tạo nội bộ và bên ngoài (Bảng 2.4); Môi trường, trang thiết bị làm việc; Phân công nhiệm vụ chuyên môn; Quan hệ nội bộ giữa các bộ phận; Phương pháp điều hành của ban giám đốc chi nhánh.

Phần phân tích thực nghiệm xử lý dữ liệu từ cuộc điều tra tổng thể 74 nhân viên tại chi nhánh thông qua các quy trình kiểm định:

• Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu (Bảng 2.5): Phân bổ mẫu theo đặc trưng nhân khẩu học.
• Đánh giá độ tin cậy thang đo (Bảng 2.6): Kiểm định Cronbach's Alpha cho 6 nhóm biến độc lập và 1 nhóm biến phụ thuộc nhằm loại bỏ các biến có tương quan biến - tổng thấp hơn 0,3.
• Phân tích nhân tố khám phá EFA (Bảng 2.7 đến 2.10): Đánh giá chỉ số KMO, kiểm định Bartlett, rút trích nhân tố bằng phép xoay Varimax đối với biến độc lập và biến phụ thuộc, xác nhận tính giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo.
• Phân tích hồi quy tuyến tính bội (Bảng 2.11 đến 2.13): Đánh giá độ phù hợp của mô hình qua hệ số xác định $R^2$, kiểm định ANOVA F-test, xác định hệ số hồi quy chuẩn hóa ($\beta$) của các nhân tố để nhận diện mức độ tác động mạnh/yếu của từng yếu tố đến động lực làm việc. Kiểm định hiện tượng vi phạm giả định hồi quy qua biểu đồ Histogram, Normal P-P plot và Scatter plot.
• Thống kê giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn của các biến quan sát theo từng nhân tố (từ Bảng 2.14 đến 2.19): Phân tích chi tiết mức độ hài lòng và đánh giá của nhân viên đối với Lương thưởng phúc lợi, Điều kiện làm việc, Tính chất công việc, Đào tạo phát triển, Quan hệ đồng nghiệp và Lãnh đạo.

Chương 3: Định hướng và hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân

Dựa trên kết quả phân tích định lượng ở chương 2, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp gắn liền với định hướng kinh doanh của BIDV Phú Xuân trong giai đoạn tiếp theo. Tác giả xây dựng 6 nhóm hàm ý quản trị tương ứng với 6 nhân tố tác động:

1. Hàm ý về Lương, thưởng và phúc lợi: Cải tiến quy chế phân phối thu nhập theo hiệu quả công việc cá nhân (KPI), minh bạch hóa tiêu chí xét thưởng định kỳ, đảm bảo đầy đủ các khoản trợ cấp và phúc lợi bổ sung ngoài bảo hiểm bắt buộc.
2. Hàm ý về Điều kiện làm việc: Nâng cấp cơ sở vật chất, hệ thống máy tính, đường truyền mạng chuyên dụng ngành ngân hàng; hoàn thiện không gian làm việc an toàn, tiện nghi; duy trì tổ chức các hoạt động ngoại khóa, giao lưu văn thể mỹ.
3. Hàm ý về Tính chất công việc: Rà soát và chuẩn hóa mô tả công việc, giao việc đúng chuyên môn và năng lực sở trường của từng nhân viên; điều tiết định mức công việc để hạn chế tình trạng quá tải, áp lực tâm lý kéo dài.
4. Hàm ý về Chính sách đào tạo và phát triển: Đa dạng hóa các chương trình đào tạo kỹ năng mềm và nghiệp vụ chuyên sâu; xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch dựa trên năng lực và cống hiến thực tế.
5. Hàm ý về Quan hệ đồng nghiệp: Xây dựng văn hóa nội bộ đoàn kết, tương trợ lẫn nhau giữa nhân viên cũ và mới; khuyến khích làm việc nhóm, chia sẻ kinh nghiệm xử lý nghiệp vụ tín dụng và dịch vụ khách hàng.
6. Hàm ý về Lãnh đạo: Nâng cao năng lực quản trị, đổi mới phong cách lãnh đạo theo hướng dân chủ, cởi mở; tăng cường đối thoại, lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên cấp dưới và kịp thời công nhận đóng góp của người lao động.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu của khóa luận đem lại những kết quả và đóng góp cụ thể về cả phương diện học thuật lẫn thực tiễn quản trị:

Về mặt kết quả:

• Khóa luận đã hệ thống hóa và vận dụng thành công mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm yếu tố (Lương, thưởng và phúc lợi; Điều kiện làm việc; Tính chất công việc; Đào tạo và phát triển; Quan hệ đồng nghiệp; Lãnh đạo) với bộ thang đo chuẩn hóa 21 biến quan sát vào bối cảnh một chi nhánh ngân hàng thương mại nhà nước.
• Dữ liệu thu thập từ toàn bộ tổng thể 74 nhân viên tại BIDV Chi nhánh Phú Xuân được kiểm định toàn diện qua phần mềm SPSS 22.0. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố EFA và kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đã lượng hóa được mức độ tác động của các nhân tố, trả lời tường minh hai câu hỏi nghiên cứu ban đầu về xác định nhân tố ảnh hưởng lớn nhất và chiều hướng tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc.

Về giải pháp và khuyến nghị:

• Đề xuất hệ thống hàm ý quản trị bám sát 6 nhóm nhân tố thực nghiệm, gắn liền với bối cảnh phát triển của địa phương khi tỉnh Thừa Thiên Huế triển khai Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao năm 2025.
• Đưa ra các biện pháp cụ thể giúp nhà quản lý cân đối lại mối quan hệ giữa chính sách đãi ngộ tài chính và năng suất lao động của nhân viên.

Về đóng góp so với các nghiên cứu trước:

• So với nghiên cứu trước đây tại địa bàn Thừa Thiên Huế (như nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn năm 2009 tại ACB Huế chỉ khảo sát 32 nhân viên phòng kinh doanh và chưa áp dụng phân tích nhân tố EFA hay kiểm định hồi quy chặt chẽ), nghiên cứu này đã khắc phục hạn chế về phương pháp bằng việc điều tra toàn bộ tổng thể nhân viên chi nhánh (74 nhân sự) và thực hiện đầy đủ quy trình kiểm định kinh tế lượng hiện đại.
• Mô hình nghiên cứu kế thừa có chọn lọc các lý thuyết kinh điển và thang đo quốc tế (Kovach, Teck-Hong & Waheed) kết hợp với các nghiên cứu ngân hàng tại Việt Nam (Lê Hoàng Anh và Nguyễn Thị Mỹ Tiên, 2023), tạo nên công cụ đo lường phù hợp với đặc thù vận hành của hệ thống BIDV.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự xác định một số điểm hạn chế nhất định xuất phát từ phạm vi và điều kiện thực hiện:

• Quy mô khảo sát: Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp khảo sát tổng thể tại một đơn vị cơ sở là BIDV Chi nhánh Phú Xuân với cỡ mẫu $N = 74$. Mặc dù bảo đảm tính đại diện cao cho chính chi nhánh, quy mô mẫu này mang tính đơn lẻ, chưa mở rộng ra các chi nhánh khác thuộc hệ thống BIDV hay các ngân hàng thương mại cổ phần khác trên địa bàn, do đó khả năng suy rộng kết quả cho toàn ngành ngân hàng còn hạn chế.
• Khung thời gian thu thập dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập dưới dạng dữ liệu cắt ngang trong khoảng thời gian ngắn (từ tháng 11/2024 đến tháng 02/2025), phản ánh cảm nhận tâm lý của nhân viên tại một thời điểm nhất định, chưa theo dõi được sự biến động động lực làm việc theo chuỗi thời gian dài.
• Giới hạn biến số: Mô hình tập trung vào 6 nhóm nhân tố tổ chức chính, chưa bao quát hết một số yếu tố ngoại cảnh khác hoặc các đặc tính tâm lý phức tạp của từng cá nhân người lao động.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều chi nhánh ngân hàng thương mại khác nhau trong khu vực miền Trung nhằm nâng cao cỡ mẫu, cho phép phân tích so sánh giữa khối ngân hàng thương mại có vốn nhà nước và khối ngân hàng thương mại tư nhân.
• Nghiên cứu lặp lại theo thời gian (Longitudinal study) để đánh giá sự thay đổi trong nhận thức và động lực của nhân viên sau khi ngân hàng áp dụng các hàm ý quản trị mới.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên cao học: Đặc biệt là sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Tài chính – Ngân hàng. Khóa luận cung cấp tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc một đề tài nghiên cứu định lượng hoàn chỉnh, từ khâu tổng quan lý thuyết, xây dựng mô hình, mã hóa thang đo đến quy trình xử lý dữ liệu định lượng trên SPSS 22.0.
• Cán bộ quản lý nhân sự ngành ngân hàng: Ban giám đốc và bộ phận nhân sự tại các chi nhánh NHTM có thể sử dụng bảng hỏi và thang đo của đề tài như một công cụ khảo sát định kỳ nhằm đánh giá mức độ hài lòng và động lực của nhân viên, từ đó ban hành các chính sách đãi ngộ, bố trí công việc và đào tạo phù hợp.
• Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết tại Chương 1 (so sánh 12 mô hình nghiên cứu tiền nhiệm) và bảng mã hóa 21 biến quan sát tại Bảng 1.1; quy trình kiểm định chi tiết các bước phân tích Cronbach's Alpha, EFA và Hồi quy tuyến tính được trình bày khoa học và tường minh.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Đề tài lựa chọn khảo sát bao nhiêu nhân viên và theo phương pháp chọn mẫu nào?
Nghiên cứu tiến hành khảo sát tổng thể trên toàn bộ 74 nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân, không sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên từng phần nhằm đảm bảo tính khách quan và bao quát toàn bộ nhân sự tại đơn vị.

2. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm bao nhiêu nhân tố độc lập và bao nhiêu biến quan sát?
Mô hình đề xuất gồm 6 nhân tố độc lập (Lương, thưởng và phúc lợi; Điều kiện làm việc; Tính chất công việc; Chính sách đào tạo và phát triển; Quan hệ đồng nghiệp; Lãnh đạo) và 1 nhân tố phụ thuộc (Động lực làm việc). Toàn bộ thang đo bao gồm 21 biến quan sát (mỗi nhân tố gồm 3 biến quan sát, ký hiệu từ LTPL1 đến DLLV3).

3. Tác giả sử dụng các học thuyết kinh điển nào để xây dựng khung lý luận?
Khóa luận xây dựng cơ sở lý luận dựa trên 4 học thuyết: Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943), Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959), Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), và Học thuyết sự công bằng của John Stacey Adams (1964), kết hợp với mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987).

4. Dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp trong khóa luận được thu thập trong khoảng thời gian nào?
Dữ liệu thứ cấp về tình hình hoạt động kinh doanh và lao động được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2021 đến 2023. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng hỏi khảo sát nhân viên trực tiếp trong thời gian thực tập từ tháng 11 năm 2024 đến tháng 02 năm 2025.

5. Cơ sở thực tiễn địa phương nào được khóa luận trích dẫn để định hướng hàm ý quản trị nguồn nhân lực?
Khóa luận căn cứ vào "Kế hoạch triển khai thực hiện chương trình phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao cho tỉnh Thừa Thiên Huế năm 2025" được ban hành vào ngày 27/12/2024, gắn liền với sự kiện Thừa Thiên Huế trở thành Thành phố trực thuộc Trung ương.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Văn Toàn đã giải quyết hoàn chỉnh vấn đề nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên tại BIDV Chi nhánh Phú Xuân thông qua việc kết hợp cơ sở lý luận quản trị vững chắc với phương pháp phân tích định lượng trên SPSS 22.0. Nghiên cứu xác lập rõ hệ thống thang đo 21 biến quan sát thuộc 6 nhóm nhân tố và kiểm định mối quan hệ giữa các điều kiện tổ chức với động lực lao động của 74 cán bộ nhân viên chi nhánh. Hệ thống hàm ý quản trị được đề xuất mang tính ứng dụng thực tiễn cao, đóng góp cơ sở dữ liệu hữu ích giúp các nhà quản lý ngân hàng cải tiến chính sách nhân sự, nâng cao năng suất lao động và thúc đẩy sự gắn kết của người lao động trong giai đoạn phát triển mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc của người lao động 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Động lực Động lực là một khái niệm mô tả quá trình thúc đẩy, định hướng và duy trì các hành động có mục đích, nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể đã được xác định từ trước.

Nó bao gồm những yếu tố tạo ra năng lượng và sự quyết tâm cho một cá nhân hoặc nhóm để tiếp tục nỗ lực và hoàn thành nhiệm vụ, dù gặp phải những khó khăn hay thử thách. Trong lĩnh vực kinh tế, khái niệm này được hiểu và diễn giải bởi nhiều tác giả theo nhiều cách đa dạng, có thể kể đến như: Tác giả Mitchell (1982) đã định nghĩa như sau: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) cho rằng: “Động lực có thể hiểu là những nhân tố bên trong kích thích con người thực hiện hành động của mình trong điều kiện cho phép” [13]. Nhà tâm lý học Victor Vroom (1964) cho rằng: “Động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc” [12].

Tác giả Robbins (1993) lại diễn giải theo một hướng khác đó là: “Động lực là sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt được mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân”. Từ những định nghĩa trên có thể hiểu rằng: Động lực là sức mạnh bên trong con người, là năng lượng, sự nhiệt tình, niềm đam mê, khát khao và tham vọng thúc đẩy bạn hành động để đạt được mục tiêu nhất định. Động lực làm việc “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó’’ [18]. “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là 8 sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động” [13]. Động lực làm việc là một khái niệm phổ biến hiện nay, được hiểu dưới nhiều góc độ và quan điểm khác nhau. Nó là yếu tố nội tại và hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, giúp họ có động lực để làm việc hăng say, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Mỗi tác giả có thể có những quan điểm riêng về động lực làm việc, nhưng điểm chung là tất cả đều đồng thuận rằng động lực làm việc là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất và phát triển của một tổ chức.

Vì thế, khi nghiên cứu động lực làm việc, cần phải kết hợp giữa mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu cá nhân của người lao động. Chỉ khi mục tiêu cá nhân và mục đích của tổ chức được liên kết chặt chẽ, động lực làm việc mới có thể phát huy tối đa hiệu quả. Tạo động lực làm việc Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) định nghĩa về tạo động lực làm việc như sau: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [13]. Động lực làm việc giúp điều chỉnh và định hướng hành động của con người vào đúng khuôn mẫu mong muốn [4].

Động lực làm việc là nguyên nhân giải thích vì sao con người quyết định, con người duy trì hoạt động trong bao lâu và con người nỗ lực như thế nào để theo đuổi hành động [5]. Động lực làm việc là vấn đề nội bộ phụ thuộc vào ban quản trị của mỗi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp sẽ có những chính sách, biện pháp riêng của mình nhưng cũng đều hướng đến đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Để xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh, các nhà quản trị cần đặc biệt chú trọng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Việc này đòi hỏi phải xác định và đặt ra những mục tiêu phù hợp với từng nhân viên, giúp họ cảm thấy có động lực làm việc hăng say. Khi nhân viên nhận thấy công việc phù hợp với năng lực và đam mê, họ sẽ có thể phát huy tối đa khả năng và sự sáng tạo của mình. Điều này không chỉ giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ mà còn thúc đẩy tính tự giác và thái độ tích cực trong công việc, từ đó đóng góp vào sự phát triển bền vững của tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là tìm kiếm và thiết lập mục tiêu.

Vai trò của động lực làm việc Đối với người lao động Động lực làm việc là một nhân tố có vai trò quan trọng đối với nhân viên, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc cũng như sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. - Tăng năng suất làm việc và khả năng sáng tạo: Khi có động lực nhân viên sẽ làm việc tập trung hơn, nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc một cách tốt nhất, điều này sẽ cải thiện chất lượng công việc và tăng năng suất lao động. Họ sẽ làm việc với tinh thần tự giác, sáng tạo, chủ động đưa ra các đề xuất, giải pháp mới trong công việc từ đó mang lại kết quả cao hơn. Ngược lại nếu không có động lực làm việc thì nhân viên sẽ làm việc một cách hời hợt, không chú tâm vào công việc hoặc chỉ hoàn thành công việc vì trách nhiệm, lúc đó kết quả đạt được không được như mong muốn của cấp trên.

Họ thiếu đi sự sáng tạo và cố gắng của mình vào trong công việc đó. - Tăng sự gắn bó với tổ chức: Khi doanh nghiệp tạo động lực cho nhân viên sẽ đem lại sự hứng thú, hấp dẫn và cảm thấy phù hợp với bản thân. Họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức của mình, từ đó tạo nên một môi trường làm việc đoàn kết và tràn đầy năng lượng. - Hoàn thiện bản thân: Khi người lao động hoàn thành công việc và đạt được kết quả tốt thì họ sẽ thấy những giá trị mà bản thân mang lại cho tổ chức có giá trị, họ sẽ cảm thấy hài lòng với bản thân khi được công nhận.

Từ đó họ sẽ không ngừng học hỏi, tìm tòi và nghiên cứu để hoàn thiện bản thân hơn, đem lại nhiều giá trị hơn cho tổ chức. Đối với tổ chức - Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh: Khi nhân viên có động lực làm việc, họ sẽ làm việc một cách chăm chỉ và chủ động đưa ra các giải pháp đổi mới, đội ngũ nhân viên tràn đầy năng lực sẽ dễ dàng hoàn thiện các sáng kiến và đổi mới sản phẩm, dịch vụ, từ đó duy trì lợi thế cạnh tranh, góp phần nâng cao hiệu quả tổng thể của tổ chức. - Một tổ chức có các chương trình tạo động lực cho nhân viên tốt thì sẽ thu hút và giữ chân được nguồn nhân lực giỏi, làm giảm đi chi phí đào tạo nhân viên mới, sàn lọc được những nhân viên tâm huyết cống hiến hết mình cho tổ chức. - Tạo ra môi trường làm việc hòa đồng, thân thiện, hăng say, sáng tạo góp phần xây dựng một tập thể đoàn kết vững mạnh, nâng cao hình ảnh, uy tín và văn hóa của tổ chức.

Đối với xã hội 10 - Động lực làm việc không chỉ quan trọng với cá nhân và tổ chức mà còn là một nhân tố gián tiếp tác động lớn đối với sự phát triển kinh tế xã hội. Động lực làm việc sẽ giúp nâng cao hiệu quả và chất lượng làm việc. Đem lại nhiều sản phẩm và dịch vụ chất lượng, đáp ứng nhu cầu của cộng đồng, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, cải thiện đời sống và nâng cao phúc lợi cộng đồng. - Xây dựng được một đội ngũ lao động có trình độ và ý thức cao, tích cực tham gia vào các hoạt động xã hội, sự phát triển bền vững của cộng đồng.

- Góp phần đổi mới công nghệ, cung cấp tiến bộ khoa học và tạo điều kiện cho mọi người được tiếp cận và sử dụng công nghệ cao. Một số học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Khái niệm nhu cầu “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau” [1].

Đặc điểm Những đặc điểm cơ bản: - Nhu cầu là một yếu tố cần thiết để thúc đẩy những hoạt động của con người. Khi nhu cầu càng cấp bách thì khả năng nó chi phối con người lại càng cao. - Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý tự nhiên của con người, phản ánh những đòi hỏi, mong muốn hoặc nguyện vọng mà mỗi cá nhân có, nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của bản thân. Các nhu cầu này không chỉ liên quan đến các yếu tố vật chất thiết yếu như thức ăn, nước uống, nơi ở, mà còn bao gồm các yếu tố tinh thần như sự công nhận, tôn trọng và phát triển bản thân.

Khi những nhu cầu này không được đáp ứng, con người sẽ cảm thấy thiếu thốn và không thể tập trung vào các hoạt động khác, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống và sự phát triển cá nhân. Tùy thuộc vào nhận thức, điều kiện sống, đặc điểm tâm lý và sinh lý, mỗi cá nhân sẽ có những nhu cầu riêng biệt. - Nhu cầu của con người vừa mang tính đồng nhất vừa mang tính độc đáo. Mỗi cá nhân đều có những điểm chung (đồng nhất) và những đặc điểm riêng biệt (duy nhất) không trùng lặp với người khác.

Điều này chính là yếu tố tạo nên sự phong phú 11 và đa dạng trong nhu cầu của con người. Giúp chúng ta có thể phân biệt nhu cầu của người này so với người khác. - Nhu cầu là đặc tính của các sinh vật sống, thể hiện trạng thái thiếu hụt hoặc mất cân bằng trong chính bản thân chúng, từ đó tạo ra sự khác biệt so với môi trường xung quanh.