CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm chiến lược và vai trò của chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm chiến lược-quán trị chiến lược và hoạch định chiến lược Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái. Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạ n.
Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh toán và liên doanh. Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.Arnold và Body R.Bizzell, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lượ c là một giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược, là các hoạt động nhằm đưa ra mục tiêu và các chiến lược để thực hiện mục tiêu đã định. Hay nói cách khác, đây là giai đoạn xây dựng và phân tích 6 chiến lược - là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, lựa chọn và xây dựng những chiến lược phù hợp. Vai trò chiến lược kinh doanh Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và đe dọa trong kinh doanh, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được một số bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mục tiêu chung. Quy trình xây dựng chiến lược * Bước 1: Nghiên cứu môi trường Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược đưa ra phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản trị khó hoặc không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. - Nghiên cứu môi trường vĩ mô: Là quá trình nghiên cứu các yếu tố như: Kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, dân tộc, luật pháp, địa lý, kỹ thuật, công nghệ và các chính sách của nhà nước… 7 - Nghiên cứu môi trường vi mô: Là quá trình nghiên cứu các yếu tố như: Đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, các đơn vị sắp sáp nhập hay rút khỏi ngành. Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô cho thấy những cơ hội và các mối đe dọa mà các doanh nghiệp sẽ phải gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi các ảnh hưởng của các mối đe dọa. Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô, nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và bất trắc của môi trường, theo Fred R.David thì cần xây dựng: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
Đây là ma trận thành phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược. Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt đối với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.
Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài. Một phần quan trọng trong bước 1 là xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 8 Trong tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tổng số điểm được đánh giá của đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với doanh nghiệp mẫu. Các yếu tố sẽ được liệt kê trong ma trận này bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng. Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố của đối thủ cạnh tranh: Mức độ quan trọng với 4 là tốt nhất; 3 là trên mức trung bình; 2 là mức trung bình và 1 là kém.
* Bước 2: Phân tích nội bộ Là quá trình phân tích những hoạt động bên trong doanh nghiệp mà các nhà quản trị biết được và chủ động kiểm soát được, thông qua phân tích cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu trong kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu. Việc phân tích môi trường đòi hỏi phải thu thập, xử lý những thông tin về: hoạt động sản xuất, hoạt động quản trị, hoạt động tài chính, nhân sự, nghiên cứu phát triển, tiếp thị và hệ thống thông tin của doanh nghiệp. Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ là xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE): Nó là công cụ dùng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Số điểm quan trọng mà ma trận này được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4 và số điểm trung bình là 2,5.
Số điểm quan trọng tổng cộng 9 thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. * Bước 3: Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp xác định những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được sau một số năm nhất định. Mục tiêu phải đảm bảo tính khoa học, tính thống nhất và liên tục, phải đảm bảo tính tiên tiến, tính hiện thực, tính linh hoạt. Mục tiêu cần xác định rõ thời gian thực hiện và cần xác định bằng các chỉ tiêu định lượng.
Mục tiêu được phân loại theo thời gian gồm: mục tiêu ngăn hạn và mục tiêu dài hạn. Mục tiêu được phân loại theo tính chất gồm: mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu tăng trưởng suy giảm. * Bước 4: Xây dựng chi ến lược Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm 3 giai đoạn: - Giai đoạn nhập vào: Là quá trình thiết lập các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Nếu một yếu tố nào đó xuất hiện hai lần trên ma trận, đó là trường hợp một yếu tố bên trong vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu và trường hợp một yếu tố bên ngoài vừa là cơ hội vừa là đe dọa.
- Giai đoạn kết hợp: Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành nên ma trận SWOT: Điểm mạnh (Strengths) - Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities)- Đe dọa (Threats) Bảng 1.1: Ma trận SWOT SWOT O: Những cơ hội T: Những đe dọa Liệt kê những cơ hội Liệt kê những nguy cơ S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST Liệt kê những điểm Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội mạnh để hạn chế ảnh 10 hưởng của các mối đe dọa W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT Liệt kê những điểm Hạn chế những điểm Hạn chế những điểm yếu yếu để tận dụng cơ hội yếu và tránh khỏi những mối đe dọa Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược WO, WT hay ST để doanh nghiệp có thể ở vào vị trí áp dụng được chiến lược SO. - Giai đoạn quyết định: Sau khi phân tích ma trận SWOT để đưa ra các chiến lược khả thi, ma trận hoạch định chiến lược có thể định hướng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) sẽ được sử dụng. Ma trận QSPM có dạng sau: Bảng 1.2: Ma trận QSPM Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở số Các yếu tố Phân Chiến lược 1 Chiến lược 2 điểm chính loại SA TAS SA TAS hấp dẫn Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài Cộng tổng số điểm hấp dẫn 11 Với AS là số điểm hấp dẫn và TAS là tổng số điểm hấp dẫn.
Phân loại cho các yếu tố cùng mức phân loại trong ma trận EFE và IFE.