I. Khám phá phương pháp chi phí ABC Tương lai cho Viglacera
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc quản trị chi phí hiệu quả là yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp sản xuất như Tổng Công ty Viglacera-CTCP. Phương pháp xác định chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (Activity-Based Costing - ABC) nổi lên như một công cụ quản trị hiện đại, mang lại cái nhìn chi tiết và chính xác về chi phí. Luận án tiến sĩ của Lê Thị Hiên (2022) đã chỉ ra rằng, phương pháp ABC không chỉ là một kỹ thuật tính giá thành mà còn là nền tảng cho phương pháp quản trị dựa trên cơ sở hoạt động (ABM), giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động. Không giống như các phương pháp truyền thống chỉ tập trung vào việc phân bổ chi phí sản xuất chung một cách ước lệ, phương pháp chi phí ABC đi sâu vào việc xác định các hoạt động tiêu tốn nguồn lực, từ đó phân bổ chi phí một cách hợp lý và khoa học hơn. Cách tiếp cận này giúp các nhà quản trị tại Viglacera hiểu rõ nguồn gốc phát sinh chi phí, xác định những hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng và đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn. Việc áp dụng chi phí ABC không chỉ giúp tính toán giá thành sản phẩm chính xác hơn mà còn cung cấp thông tin quý giá để cải tiến quy trình sản xuất, cắt giảm lãng phí và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường vật liệu xây dựng. Đây là một bước đi chiến lược, giúp Viglacera đối mặt với những thách thức của quá trình toàn cầu hóa và phát triển bền vững trong dài hạn.
1.1. Định nghĩa cốt lõi của phương pháp Activity Based Costing
Phương pháp Activity-Based Costing (ABC), hay phương pháp xác định chi phí dựa trên cơ sở hoạt động, là một hệ thống kế toán quản trị tập trung vào việc đo lường chi phí của các hoạt động và các đối tượng chi phí. Theo Cooper và Kaplan (1988), cha đẻ của phương pháp này, ABC được thiết kế để phân bổ chính xác chi phí gián tiếp và nguồn lực cho các hoạt động, quy trình kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ. Luận điểm cốt lõi của phương pháp ABC là: các sản phẩm tiêu thụ các hoạt động, và các hoạt động tiêu thụ các nguồn lực. Do đó, thay vì phân bổ chi phí chung dựa trên một tiêu thức duy nhất (như giờ lao động trực tiếp hoặc giờ máy), ABC thực hiện phân bổ qua hai giai đoạn. Giai đoạn một, chi phí được tập hợp vào các “tổ hợp chi phí hoạt động” (Activity cost pool). Giai đoạn hai, chi phí từ các tổ hợp này được phân bổ cho các sản phẩm dựa trên mức độ tiêu thụ hoạt động của từng sản phẩm. Điều này cung cấp một bức tranh chi phí chính xác hơn, đặc biệt trong các doanh nghiệp sản xuất có quy trình phức tạp và đa dạng sản phẩm như Viglacera.
1.2. Sự khác biệt giữa chi phí ABC và kế toán chi phí truyền thống
Sự khác biệt cơ bản giữa phương pháp ABC và phương pháp xác định chi phí truyền thống (TDC) nằm ở cách xử lý chi phí sản xuất chung (SXC). Hệ thống truyền thống thường gộp tất cả chi phí chung vào một nhóm và phân bổ cho sản phẩm dựa trên một tiêu thức phân bổ duy nhất, thường liên quan đến khối lượng sản xuất (ví dụ: chi phí nhân công trực tiếp). Cách làm này đơn giản nhưng có thể dẫn đến sai lệch nghiêm trọng về giá thành sản phẩm, làm cho sản phẩm phức tạp bị định giá quá thấp và sản phẩm đơn giản bị định giá quá cao. Ngược lại, phương pháp chi phí ABC nhận diện nhiều hoạt động khác nhau là nguyên nhân gây ra chi phí (ví dụ: thiết lập máy, kiểm tra chất lượng, xử lý đơn hàng) và sử dụng nhiều tiêu thức phân bổ chi phí (cost drivers) tương ứng với từng hoạt động. Theo nghiên cứu của Lê Thị Hiên, “phương pháp ABC luận giải trên cơ sở lập luận rằng các hoạt động trong DN được tiến hành là nguyên nhân làm phát sinh chi phí”. Nhờ vậy, chi phí ABC cung cấp thông tin chi tiết và đáng tin cậy hơn, phản ánh đúng mức độ tiêu thụ nguồn lực của từng dòng sản phẩm tại Viglacera.
II. Vì sao phương pháp chi phí truyền thống kìm hãm Viglacera
Tại các doanh nghiệp sản xuất thuộc Tổng Công ty Viglacera, việc áp dụng phương pháp xác định chi phí truyền thống đã bộc lộ nhiều hạn chế đáng kể, đặc biệt trong bối cảnh sản xuất đa dạng và tự động hóa cao. Phương pháp này không còn phản ánh chính xác cấu trúc chi phí thực tế, nơi mà chi phí sản xuất chung (SXC) ngày càng chiếm tỷ trọng lớn. Việc sử dụng một tiêu thức phân bổ duy nhất, chẳng hạn như chi phí nhân công trực tiếp hoặc nguyên vật liệu trực tiếp, đã trở nên lỗi thời và gây ra sự méo mó trong thông tin giá thành sản phẩm. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến các quyết định quản trị quan trọng như định giá bán, phân tích lợi nhuận theo dòng sản phẩm, hay quyết định tiếp tục hoặc ngừng sản xuất một mặt hàng. Nghiên cứu thực trạng tại Viglacera cho thấy rằng thông tin chi phí thiếu chính xác có thể dẫn đến việc đầu tư sai lầm vào những sản phẩm tưởng chừng có lãi nhưng thực chất lại không hiệu quả, đồng thời bỏ qua tiềm năng của những sản phẩm khác. Thách thức lớn nhất là hệ thống cũ không cung cấp đủ thông tin để các nhà quản trị nhận diện và kiểm soát các hoạt động gây lãng phí, từ đó kìm hãm nỗ lực cải tiến và tối ưu hóa quản trị chi phí trong toàn bộ tổng công ty.
2.1. Hạn chế trong phân bổ chi phí sản xuất chung SXC hiện tại
Thực trạng áp dụng tại một số doanh nghiệp thuộc Viglacera cho thấy chi phí sản xuất chung (SXC) được phân bổ dựa trên các tiêu thức truyền thống như chi phí nguyên vật liệu trực tiếp hoặc chi phí nhân công trực tiếp. Vấn đề là, trong môi trường sản xuất hiện đại, tỷ trọng chi phí nhân công trực tiếp ngày càng giảm, trong khi các chi phí liên quan đến máy móc, công nghệ, quản lý chất lượng và hỗ trợ sản xuất lại tăng lên. Do đó, việc dùng một tiêu thức duy nhất không còn phản ánh mối quan-hệ-nhân-quả giữa chi phí và sản phẩm. Ví dụ, một sản phẩm yêu cầu nhiều lần thiết lập máy móc (một hoạt động tốn kém) nhưng lại tiêu thụ ít giờ công lao động có thể bị tính chi phí chung thấp hơn so với thực tế. Ngược lại, một sản phẩm đơn giản nhưng tốn nhiều giờ công lại gánh một phần chi phí chung không tương xứng. Sự phân bổ thiếu chính xác này làm sai lệch giá thành sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất.
2.2. Rủi ro ra quyết định sai lầm do thông tin giá thành thiếu chính xác
Thông tin giá thành sản phẩm là nền tảng cho hàng loạt quyết định quản trị. Khi thông tin này bị sai lệch bởi phương pháp xác định chi phí truyền thống, Viglacera phải đối mặt với nhiều rủi ro. Thứ nhất là rủi ro trong định giá: định giá sản phẩm quá cao có thể làm mất khả năng cạnh tranh, trong khi định giá quá thấp lại làm giảm lợi nhuận. Thứ hai là rủi ro trong việc đánh giá hiệu quả của từng dòng sản phẩm: ban lãnh đạo có thể đưa ra quyết định sai lầm khi loại bỏ những sản phẩm bị tính giá thành cao một cách oan uổng hoặc đẩy mạnh sản xuất những sản phẩm có vẻ sinh lời nhưng thực tế đang lỗ. Như Shillinglaw (1989) và Maskell (2009) đã chỉ ra, thông tin từ hệ thống chi phí truyền thống không chỉ không đáng tin cậy mà còn có thể “gây nguy hại cho DN”. Việc thiếu một hệ thống quản trị chi phí hiện đại như phương pháp ABC khiến Viglacera gặp khó trong việc tối ưu hóa danh mục sản phẩm và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả nhất.
III. Hướng dẫn quy trình triển khai xác định chi phí ABC hiệu quả
Phương pháp xác định chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (ABC) được triển khai theo một quy trình có cấu trúc rõ ràng, giúp doanh nghiệp chuyển đổi từ hệ thống kế toán truyền thống sang một mô hình quản trị hiện đại và chính xác hơn. Việc triển khai thành công phương pháp ABC đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo và sự tham gia của nhiều phòng ban, không chỉ riêng bộ phận kế toán. Quy trình này không chỉ là một bài tập kỹ thuật mà còn là một sự thay đổi trong tư duy quản trị chi phí, tập trung vào việc hiểu rõ các hoạt động là nguồn gốc phát sinh chi phí. Theo các nghiên cứu của Drury (2007) và Cooper và Kaplan (1991), quy trình này bắt đầu bằng việc nhận diện các nguồn lực và các hoạt động chính trong doanh nghiệp, sau đó phân bổ chi phí của các nguồn lực này cho từng hoạt động. Tiếp theo, doanh nghiệp cần xác định các tiêu thức phân bổ chi phí phù hợp để gán chi phí từ các hoạt động vào các đối tượng chi phí cuối cùng như sản phẩm, dịch vụ hoặc khách hàng. Đối với Viglacera, việc áp dụng quy trình này một cách bài bản sẽ tạo ra một hệ thống thông tin chi phí minh bạch, làm cơ sở vững chắc cho việc cải tiến liên tục và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
3.1. Bước 1 2 Nhận diện hoạt động và phân bổ nguồn lực
Bước đầu tiên trong quy trình triển khai chi phí ABC là xác định tất cả các hoạt động quan trọng diễn ra trong quy trình sản xuất và hỗ trợ tại Viglacera. Các hoạt động này có thể được phân loại theo các cấp bậc khác nhau: cấp đơn vị sản phẩm (ví dụ: vận hành máy), cấp lô sản phẩm (ví dụ: thiết lập dây chuyền), cấp dòng sản phẩm (ví dụ: thiết kế kỹ thuật) và cấp hỗ trợ doanh nghiệp (ví dụ: quản lý nhà xưởng). Sau khi đã có danh sách các hoạt động, bước thứ hai là tiến hành phân bổ chi phí từ các nguồn lực (như lương nhân viên, khấu hao máy móc, tiền điện) vào các hoạt động này. Ví dụ, chi phí lương của nhân viên bộ phận kiểm tra chất lượng sẽ được phân bổ cho hoạt động “kiểm tra chất lượng”. Giai đoạn này đòi hỏi sự phân tích kỹ lưỡng sổ sách kế toán và phỏng vấn nhân sự để đảm bảo chi phí được gán cho đúng hoạt động đã tiêu thụ nó. Đây là nền tảng để xây dựng các tổ hợp chi phí hoạt động (Activity cost pool).
3.2. Bước 3 4 Lựa chọn tiêu thức phân bổ và tính chi phí hoạt động
Sau khi chi phí đã được tập hợp vào các tổ hợp chi phí hoạt động, bước tiếp theo là lựa chọn các tiêu thức phân bổ chi phí (cost drivers) cho từng tổ hợp. Một tiêu thức tốt phải có mối quan-hệ-nhân-quả mạnh mẽ với chi phí trong tổ hợp. Ví dụ, đối với tổ hợp chi phí “thiết lập máy”, tiêu thức phù hợp có thể là “số lần thiết lập”. Đối với hoạt động “xử lý đơn hàng”, tiêu thức có thể là “số lượng đơn hàng”. Bước thứ tư là tính toán đơn giá cho mỗi hoạt động (activity rate) bằng cách lấy tổng chi phí trong một tổ hợp chia cho tổng số của tiêu thức phân bổ tương ứng. Ví dụ, nếu tổng chi phí cho hoạt động thiết lập máy là 100 triệu đồng và có tổng cộng 500 lần thiết lập trong kỳ, thì đơn giá hoạt động sẽ là 200.000 đồng/lần thiết lập. Việc xác định chính xác các tiêu thức và đơn giá này là chìa khóa để phân bổ chi phí một cách hợp lý ở bước cuối cùng.
IV. Xây dựng mô hình chi phí ABC tối ưu cho doanh nghiệp Viglacera
Để áp dụng thành công phương pháp chi phí ABC, Viglacera cần xây dựng một mô hình phù hợp với đặc thù của ngành sản xuất vật liệu xây dựng. Mô hình này không chỉ dừng lại ở việc tuân thủ các bước kỹ thuật mà còn phải phản ánh đúng cấu trúc hoạt động và quy trình sản xuất phức tạp của công ty. Một mô hình chi phí ABC tối ưu cho Viglacera cần phải xác định rõ ràng các cấp bậc hoạt động, từ những công việc thực hiện trên từng viên gạch, tấm kính cho đến các hoạt động hỗ trợ chung cho toàn bộ nhà máy. Việc phân loại này giúp phân bổ chi phí một cách tinh vi hơn, đảm bảo các chi phí chung không bị “cào bằng” cho tất cả các sản phẩm. Trọng tâm của mô hình là việc thiết lập các ma trận liên kết, bao gồm Ma trận Chi phí – Hoạt động (EAD) và Ma trận Hoạt động – Sản phẩm (APD). Các ma trận này giúp trực quan hóa dòng chảy của chi phí từ nguồn lực ban đầu, qua các hoạt động trung gian, và cuối cùng đến giá thành sản phẩm. Xây dựng được một mô hình vững chắc không chỉ giúp tính giá thành chính xác mà còn biến hệ thống ABC thành một công cụ quản trị chi phí năng động, hỗ trợ ban lãnh đạo trong việc phân tích và cải tiến hiệu quả hoạt động.
4.1. Phân cấp hoạt động Từ cấp đơn vị đến cấp hỗ trợ doanh nghiệp
Việc phân loại hoạt động theo cấp bậc là một đặc điểm ưu việt của phương pháp ABC so với phương pháp truyền thống. Tại Viglacera, mô hình cần nhận diện bốn cấp bậc chính. (1) Hoạt động cấp đơn vị sản phẩm: thực hiện cho mỗi sản phẩm (ví dụ: chi phí năng lượng cho máy ép gạch). (2) Hoạt động cấp lô sản phẩm: thực hiện cho mỗi lô sản xuất (ví dụ: chi phí chuyển đổi khuôn mẫu, chi phí vận chuyển nội bộ). (3) Hoạt động cấp dòng sản phẩm: hỗ trợ cho một dòng sản phẩm cụ thể (ví dụ: chi phí nghiên cứu và phát triển cho dòng gạch ốp lát mới, chi phí marketing riêng). (4) Hoạt động cấp hỗ trợ doanh nghiệp: các hoạt động duy trì hoạt động chung của nhà máy và không thể quy cho một sản phẩm cụ thể (ví dụ: chi phí quản lý nhà xưởng, chi phí an ninh). Việc phân cấp này đảm bảo rằng chi phí được phân bổ một cách hợp lý, tránh tình trạng sản phẩm đơn giản phải gánh chi phí của các hoạt động phức tạp mà nó không hề tiêu thụ.
4.2. Ma trận Chi phí Hoạt động EAD và Hoạt động Sản phẩm APD
Để hệ thống hóa quá trình phân bổ, mô hình chi phí ABC tại Viglacera nên sử dụng các công cụ ma trận. Ma trận Chi phí – Hoạt động (Expense-Activity-Dependence matrix - EAD) được sử dụng trong giai đoạn đầu để phân bổ chi phí từ các tài khoản kế toán (nguồn lực) vào các tổ hợp chi phí hoạt động. Ma trận này làm rõ mỗi hoạt động tiêu thụ bao nhiêu phần trăm từ các loại chi phí khác nhau như lương, vật tư, khấu hao. Tiếp theo, Ma trận Hoạt động – Sản phẩm (Activity-Product-Dependence matrix - APD) được dùng trong giai đoạn hai. Ma trận này thể hiện mức độ tiêu thụ của từng sản phẩm đối với mỗi hoạt động, dựa trên các tiêu thức phân bổ chi phí đã xác định. Ví dụ, sản phẩm A yêu cầu 10 lần thiết lập máy, trong khi sản phẩm B chỉ cần 2 lần. Việc sử dụng các ma trận này không chỉ giúp quá trình tính toán trở nên minh bạch, dễ kiểm tra mà còn cung cấp một cơ sở dữ liệu mạnh mẽ cho việc phân tích và quản trị chi phí.
V. Lợi ích khi Viglacera áp dụng thành công phương pháp ABC
Việc chuyển đổi và áp dụng thành công phương pháp xác định chi phí dựa trên cơ sở hoạt động sẽ mang lại những lợi ích chiến lược và toàn diện cho Tổng Công ty Viglacera. Vượt ra ngoài phạm vi của bộ phận kế toán, tác động của phương pháp ABC sẽ lan tỏa đến mọi khía cạnh của hoạt động sản xuất kinh doanh, từ định giá, quản lý sản phẩm đến tối ưu hóa quy trình và nâng cao năng lực cạnh tranh. Lợi ích rõ ràng nhất là việc cung cấp thông tin giá thành sản phẩm chính xác và đáng tin cậy. Điều này cho phép ban lãnh đạo Viglacera đưa ra các quyết định kinh doanh dựa trên dữ liệu thực tế, thay vì các con số ước tính sai lệch từ phương pháp truyền thống. Hơn nữa, chi phí ABC còn là một công cụ chẩn đoán sức khỏe doanh nghiệp, giúp chỉ ra những hoạt động kém hiệu quả, gây lãng phí nguồn lực. Bằng cách tập trung vào việc cải tiến các hoạt động này, Viglacera không chỉ cắt giảm được chi phí mà còn nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường vật liệu xây dựng vốn rất khốc liệt. Đây là một khoản đầu tư vào trí tuệ quản trị, hứa hẹn mang lại lợi nhuận cao trong dài hạn.
5.1. Cải thiện tính chính xác của giá thành sản phẩm vật liệu xây dựng
Đối với một doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng như Viglacera, với danh mục sản phẩm đa dạng từ gạch ốp lát, sứ vệ sinh đến kính xây dựng, việc tính toán giá thành sản phẩm chính xác là cực kỳ quan trọng. Phương pháp ABC giúp phân bổ các chi phí gián tiếp, đặc biệt là chi phí sản xuất chung (SXC), một cách công bằng và hợp lý hơn. Kết quả là, công ty sẽ có được một cái nhìn rõ nét về chi phí thực sự để sản xuất ra từng loại sản phẩm. Thông tin này là cơ sở để xây dựng chiến lược giá bán cạnh tranh, xác định chính xác tỷ suất lợi nhuận của từng sản phẩm, và đưa ra quyết định có nên tiếp tục đầu tư vào một dòng sản phẩm nào đó hay không. Như nghiên cứu của Anderson (1995) tại Boeing, việc áp dụng ABC đã giúp tiết kiệm hàng triệu USD và tăng đáng kể lợi nhuận trên tài sản (ROA).
5.2. Nâng cao hiệu quả quản trị chi phí và năng lực cạnh tranh
Phương pháp chi phí ABC không chỉ là một công cụ tính giá, mà còn là nền tảng của quản trị dựa trên hoạt động (ABM). Bằng cách cung cấp thông tin chi tiết về chi phí của từng hoạt động, ABC giúp các nhà quản lý tại Viglacera xác định các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (non-value-added activities) và tập trung nỗ lực để loại bỏ hoặc giảm thiểu chúng. Quá trình này thúc đẩy cải tiến liên tục trong toàn bộ chuỗi giá trị, từ khâu mua sắm nguyên vật liệu, sản xuất cho đến phân phối. Khi chi phí được kiểm soát tốt hơn và các quy trình được tối ưu hóa, Viglacera có thể sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao với giá thành cạnh tranh hơn. Điều này trực tiếp nâng cao vị thế của công ty trên thị trường, giúp đứng vững và phát triển trước áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
