Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra sâu rộng, đặc biệt là sự kiện Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) được ký kết chính thức vào ngày 09/03/2018 tại Santiago de Chile, các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước cơ hội mở rộng thị trường nhưng đồng thời phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn nước ngoài. Để tồn tại và khẳng định vị thế, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được xác định là giải pháp then chốt nhằm kiến tạo lợi thế cạnh tranh đặc thù, nâng cao năng lực nội tại và gắn kết nguồn nhân lực.

Công ty Cổ phần Karofi Việt Nam là thành viên trực thuộc Tập đoàn Tecomen, hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực sản xuất, phân phối máy lọc nước thông minh và các thiết bị xử lý nước. Là doanh nghiệp sở hữu 100% vốn đầu tư trong nước, Karofi có lợi thế về sự tương đồng văn hóa giữa các thành viên, song cũng đặt ra yêu cầu phải chuẩn hóa các giá trị văn hóa để đáp ứng quy mô tăng trưởng nhanh chóng. Xuất phát từ quá trình thực tập và khảo sát thực tế tại Phòng Hành chính Nhân sự của công ty, tác giả thực hiện đề tài nhằm đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống VHDN tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể theo 3 nhiệm vụ chính:

  1. Xây dựng và hệ thống hóa cơ sở lý luận nền tảng về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Karofi Việt Nam giai đoạn 2015–2018.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm duy trì, hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Karofi Việt Nam trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của công trình:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Karofi Việt Nam.
  • Phạm vi nội dung: Các biểu hiện hữu hình, giá trị tuyên bố, quan niệm nền tảng và các mô hình văn hóa đang được áp dụng tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại các cơ sở của Công ty Cổ phần Karofi Việt Nam (trụ sở chính tại Tòa nhà HUDLAND Tower - Hà Nội, nhà máy sản xuất tại Khu công nghiệp Ngọc Lịch - Hưng Yên và chi nhánh miền Nam tại Tòa nhà Bcons Tower - TP. Hồ Chí Minh).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh và thực trạng văn hóa được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận văn hóa doanh nghiệp dựa trên các lý thuyết quản trị và xã hội học kinh doanh tiêu biểu:

  • Khái niệm văn hóa và VHDN: Tác giả tổng hợp các định nghĩa kinh điển của E.B. Tylor (1871), Franz Boas, quan điểm của Chủ tịch Hồ Chí Minh, định nghĩa của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) và quan điểm của Edgar Schein để chuẩn hóa định nghĩa VHDN là hệ thống các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo và tích lũy trong suốt tiến trình phát triển.
  • Cấu trúc ba cấp độ văn hóa của Edgar Schein: Bao gồm (1) Cấp độ thứ nhất - Các quá trình và cấu trúc hữu hình; (2) Cấp độ thứ hai - Những giá trị được tuyên bố (sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý, nguyên tắc hoạt động); (3) Cấp độ thứ ba - Những quan niệm chung hay giá trị cốt lõi nền tảng.
  • Các mô hình văn hóa doanh nghiệp: Phân tích ba hệ thống phân loại chính:
    1. Mô hình theo cơ cấu và định hướng (Dương Thị Liễu, 2011): Mô hình Lò ấp trứng, Mô hình Tháp Eiffel, Mô hình Gia đình, Mô hình Tên lửa định hướng.
    2. Mô hình theo vai trò của người lãnh đạo: Lãnh đạo quyền lực, lãnh đạo gương mẫu, lãnh đạo chấp nhận rủi ro, đề cao vai trò tập thể, đề cao vai trò cá nhân, chú trọng nhiệm vụ.
    3. Mô hình theo mối quan tâm giữa con người và thành tích: Mô hình Chăm sóc, Mô hình Đòi hỏi, Mô hình Hợp nhất, Mô hình Lãnh đạm.
  • Mô hình các chiều văn hóa của Geert Hofstede: Đánh giá sự tác động của văn hóa dân tộc đến VHDN qua 4 khía cạnh: Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể; Sự phân cấp quyền lực; Sự đối lập giữa nam quyền và nữ quyền; Tính cẩn trọng.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai kết hợp giữa định tính và định lượng:

  • Phương pháp thu thập và phân tích tài liệu: Khai thác các báo cáo tài chính giai đoạn 2015–2017, tài liệu nội bộ, sổ tay văn hóa, quy chế nhân sự của Công ty Cổ phần Karofi Việt Nam và Tập đoàn Tecomen; tham khảo các bài học kinh nghiệm từ Tập đoàn Kangaroo và Công ty TNHH Nước giải khát Suntory PepsiCo Việt Nam.
  • Phương pháp điều tra bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát gồm 11 câu hỏi đóng, tiến hành điều tra trên mẫu $n = 100$ nhân sự (bao gồm 18 cán bộ quản lý và 82 nhân viên) thuộc 3 khối: Văn phòng, Nhà máy sản xuất và Khối thị trường. Khảo sát được thực hiện qua biểu mẫu trực tuyến (Google Forms) và phát phiếu giấy trực tiếp.
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Phỏng vấn trực tiếp 3 nhân sự phụ trách chuyên môn thuộc Phòng Hành chính Nhân sự của công ty: Trưởng phòng Hành chính Nhân sự, Chuyên viên tuyển dụng và Nhân viên đào tạo.
  • Phương pháp xử lý số liệu: Thống kê mô tả, tổng hợp và so sánh tỷ lệ phần trăm bằng phần mềm Microsoft Excel và Google Forms.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết về văn hóa và VHDN. Tác giả làm rõ bản chất của văn hóa là sản phẩm của loài người, bao gồm giá trị vật chất và tinh thần. Trên cơ sở đó, VHDN được cấu trúc thành 3 cấp độ theo Edgar Schein. Vai trò của VHDN được phân tích đa chiều: đối với doanh nghiệp (công cụ triển khai chiến lược, tạo sự khác biệt, thu hút nhân tài), đối với người lao động (tạo động lực, định hướng hành vi) và đối với xã hội.

Chương này cũng phân tích các nhân tố khách quan (văn hóa dân tộc theo mô hình Hofstede, giá trị văn hóa từ công ty mẹ) và nhân tố chủ quan (vai trò của sáng lập viên và lãnh đạo kế cận, kinh nghiệm học hỏi tập thể) chi phối tiến trình hình thành VHDN. Đồng thời, tác giả đúc kết bài học thực tiễn từ kinh nghiệm xây dựng văn hóa của Tập đoàn Kangaroo (triết lý dẫn đầu, sáng tạo và cùng phát triển) và Suntory PepsiCo Việt Nam (dung hòa đa văn hóa, trao quyền cho nhân viên).

Nhóm mô hình VHDN Các mô hình thành phần Đặc trưng phân bổ quyền lực và định hướng
Theo cơ cấu & định hướng con người/nhiệm vụ Lò ấp trứng, Tháp Eiffel, Gia đình, Tên lửa định hướng Phân hóa theo 2 trục: Con người - Nhiệm vụ và Bình đẳng (phân quyền) - Thứ bậc (tập trung quyền lực).
Theo vai trò người lãnh đạo Quyền lực, Gương mẫu, Chấp nhận rủi ro, Đề cao tập thể, Đề cao cá nhân, Chú trọng nhiệm vụ Định hình phong cách điều hành và hệ giá trị chuẩn mực của tổ chức.
Theo mối quan tâm con người & thành tích Chăm sóc, Đòi hỏi, Hợp nhất, Lãnh đạm Đánh giá mức độ cân bằng giữa phát triển nhân sự và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

Chương 2: Thực trạng VHDN tại Công ty Cổ phần Karofi Việt Nam

Chương 2 trình bày tổng quan về Tập đoàn Tecomen (thành lập ngày 08/09/2006, Chủ tịch HĐQT Nguyễn Thy Phương, quy mô trên 1.600 nhân sự) và Công ty Cổ phần Karofi Việt Nam (thành lập ngày 23/04/2012, quy mô 525 nhân sự tính đến ngày 01/04/2018). Doanh nghiệp sở hữu hệ thống phân phối hơn 3.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc và xuất khẩu sang nhiều thị trường quốc tế.

Chỉ tiêu tài chính Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Doanh thu thuần (đồng) 567.345.000.000 834.000.000.000 1.392.780.000.000
Tốc độ tăng trưởng doanh thu — Tăng 1,47 lần so với 2015 Tăng 1,67 lần so với 2016
Lợi nhuận sau thuế (đồng) 201.076.000 250.000.000 320.000.000

Ghi chú: Tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt mức cao nhưng lợi nhuận sau thuế tăng chậm do phát sinh chi phí và quản lý chi phí vận hành chưa tối ưu.

Khóa luận đi sâu phân tích thực trạng VHDN Karofi theo 3 cấp độ và các mô hình áp dụng:

  • Cấu trúc hữu hình:
    • Kiến trúc & bài trí: Trụ sở tại Tầng 7 Tòa nhà HUDLAND Tower (diện tích 386 $m^2$) với tông màu chủ đạo xanh dương và trắng; phong cách nội thất kết hợp đương đại và tối giản; bài trí quầy lễ tân chữ U tân cổ điển; văn phòng thiết kế không gian mở hỗ trợ luân chuyển thông tin.
    • Bộ nhận diện thương hiệu: Tên gọi Karofi viết tắt từ "Keep a reverse Osmosis Filter"; logo màu xanh tích hợp chữ O cách điệu hình quả địa cầu; slogan "Máy lọc nước thông minh". Khảo sát cho thấy 90% nhân sự nhận biết rõ ràng ý nghĩa logo và thương hiệu, 10% chưa nắm rõ.
    • Ấn phẩm truyền thông nội bộ: Triển khai đa dạng gồm Nội san Happy TEAM (định kỳ 1 số/tháng, số đặc biệt vào dịp Tết và tháng 9), Sổ tay văn hóa Tecomen, Bản tin truyền hình nội bộ "Ống kính Tecomen" (phát 12h05 thứ Ba, phát lại thứ Sáu), chuyên mục "Mỗi tuần 1 câu chuyện" (12h00 thứ Bảy qua email), thẻ ghi nhận "Happy Card". Tuy nhiên, chỉ có 38% nhân sự được khảo sát tiếp cận và biết đến các ấn phẩm này, tập trung chủ yếu ở khối văn phòng.
    • Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình cơ cấu chức năng, phân định rõ quyền hạn từ Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc, Ban kiểm soát đến các khối chuyên môn (Kinh doanh, Marketing, Chăm sóc khách hàng, Hành chính nhân sự, Kế hoạch mua hàng, Kỹ thuật bảo hành, Quản lý chất lượng, Nhà máy).
    • Quy định & chế độ: 92% nhân viên nắm rõ các văn bản quy định, chế độ phúc lợi và Quỹ Hạnh phúc.
    • Nghi lễ & phong trào: Tổ chức tri ân nhân sự nghỉ việc, lễ tiếp nhận nhân viên mới, kỷ niệm ngày 08/03, 20/10, 01/06, Trung thu, sinh nhật hàng tháng, thi đấu thể thao (1–2 lần/năm), Gala cuối năm "Ngày hạnh phúc Tecomen", hoạt động phát thanh "Happy Time radio" (15h30–15h45 hàng ngày) và các chương trình trách nhiệm xã hội (tặng máy lọc nước tại xã Pa Thơm, huyện Điện Biên và quần đảo Trường Sa).
  • Mô hình văn hóa thực tế: Karofi kết hợp đồng thời Mô hình văn hóa Gia đình (đề cao sự gắn kết, quan tâm, người lãnh đạo đóng vai trò bảo bọc) và Mô hình văn hóa Hợp nhất (kết hợp hài hòa giữa định hướng phát triển con người và yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ).
  • Đánh giá chung: Đạt được sự thống nhất trong khối văn phòng và tạo dựng môi trường làm việc thân thiện; tuy nhiên còn tồn tại sự phân hóa rõ rệt về nhận thức văn hóa giữa khối văn phòng với khối nhà máy và khối thị trường do đặc thù địa bàn làm việc phân tán.

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN tại Công ty Cổ phần Karofi Việt Nam

Dựa trên định hướng chiến lược mở rộng quy mô của Karofi và Tập đoàn Tecomen, Chương 3 đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên (CBCNV) về VHDN: Tăng cường đào tạo hội nhập, chuẩn hóa tài liệu truyền thông, đa dạng hóa phương thức phổ biến giá trị cốt lõi.
  2. Đẩy mạnh xây dựng VHDN tại khối nhà máy và khối thị trường: Thiết lập kênh truyền thông phù hợp với đặc thù công việc ca kíp tại xưởng sản xuất và nhân viên thị trường tại các tỉnh; ứng dụng công nghệ thông tin trong việc truyền tải ấn phẩm nội bộ.
  3. Đa dạng hóa và hoàn thiện mô hình văn hóa: Vận dụng linh hoạt các yếu tố tích cực từ mô hình Tháp Eiffel (chuẩn hóa quy trình, kỷ luật lao động) và mô hình Tên lửa định hướng (khuyến khích tinh thần làm việc nhóm theo dự án) để bổ trợ cho mô hình Gia đình và Hợp nhất.
  4. Các giải pháp bổ trợ: Hoàn thiện hệ thống đánh giá thi đua, gắn kết việc thực thi văn hóa với chế độ đãi ngộ, mở rộng các hoạt động cộng đồng và phong trào đoàn thể.

Đồng thời, tác giả đưa ra các kiến nghị đối với Nhà nước (hoàn thiện hành lang pháp lý bảo vệ thương hiệu), Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch (đẩy mạnh cuộc vận động xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuẩn mực) và Ban Lãnh đạo Tập đoàn Tecomen (tăng cường đầu tư nguồn lực và ngân sách cho công tác văn hóa tại các đơn vị thành viên).

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

Khóa luận đã phản ánh trung thực thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Karofi Việt Nam thông qua các số liệu khảo sát thực chứng:

  • Tỷ lệ nhận diện thương hiệu, biểu trưng (logo) và khẩu hiệu đạt mức cao trong nội bộ ($90%$).
  • Tỷ lệ nhân viên nắm bắt đầy đủ các văn bản quy định, nội quy lao động và chính sách phúc lợi đạt $92%$.
  • Khảo sát chỉ ra điểm nghẽn trong công tác truyền thông nội bộ khi tỷ lệ tiếp cận các ấn phẩm văn hóa (Nội san Happy TEAM, Sổ tay văn hóa, Happy Card) chỉ đạt $38%$, phần lớn người tiếp cận thuộc khối văn phòng, trong khi khối sản xuất và thị trường bị hạn chế tiếp cận.
  • Xác định được mô hình văn hóa chi phối hoạt động của Karofi là sự pha trộn giữa mô hình văn hóa Gia đình và mô hình văn hóa Hợp nhất.

Đóng góp của công trình

  • Về mặt lý luận: Khóa luận tổng hợp có hệ thống các lý thuyết về cấp độ văn hóa của Edgar Schein, mô hình văn hóa theo định hướng con người - nhiệm vụ, mô hình mối quan tâm con người - thành tích và lý thuyết văn hóa dân tộc của Hofstede, tạo khung phân tích hoàn chỉnh cho nghiên cứu VHDN.
  • Về mặt thực tiễn: Khóa luận cung cấp bức tranh chi tiết về thực trạng triển khai VHDN tại một doanh nghiệp sản xuất và phân phối quy mô lớn; phát hiện khoảng cách tiếp cận văn hóa giữa các bộ phận chức năng khác nhau và đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ góc độ quản trị nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi điều tra khảo sát mới dừng lại ở quy mô mẫu $n = 100$ nhân sự và tập trung chủ yếu tại các cơ sở khu vực miền Bắc, chưa bao quát toàn bộ 525 nhân sự trên toàn hệ thống (đặc biệt là chi nhánh miền Nam và lực lượng bán hàng tại các tỉnh xa). Nghiên cứu thực hiện trong giới hạn thời gian thực tập tốt nghiệp nên việc đánh giá tác động lâu dài của các giải pháp văn hóa chưa thể lượng hóa đầy đủ.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô mẫu khảo sát ra toàn bộ các chi nhánh trên phạm vi cả nước; đi sâu phân tích định lượng mối quan hệ tương quan giữa mức độ gắn kết văn hóa doanh nghiệp với hiệu quả tài chính và năng suất lao động của từng khối chức năng.

Giá trị tham khảo

Công trình là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Tham khảo về cấu trúc khóa luận tốt nghiệp, phương pháp luận nghiên cứu kết hợp giữa lý thuyết cấp độ văn hóa của Edgar Schein và phương pháp khảo sát thực tế tại doanh nghiệp.
  • Bộ phận Nhân sự, Truyền thông nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất - thương mại: Tham khảo các mô hình ấn phẩm văn hóa (Happy TEAM, Happy Card, Happy Time radio), cách thức tổ chức nghi lễ và kinh nghiệm giải quyết mâu thuẫn văn hóa giữa khối văn phòng và khối lao động trực tiếp/thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Tên gọi "Karofi" có nguồn gốc và mang ý nghĩa gì theo công bố của doanh nghiệp?
Tên gọi "Karofi" bắt nguồn từ cụm từ tiếng Anh "Keep a reverse Osmosis Filter" (nghĩa là duy trì/giữ màng lọc thẩm thấu ngược). Ý nghĩa của tên gọi bắt nguồn từ công nghệ lọc nước cốt lõi RO mà công ty ứng dụng, thể hiện cam kết công nghệ tiên phong nhằm cung cấp nguồn nước tinh khiết phục vụ sức khỏe cộng đồng.

2. Thực trạng tiếp cận các ấn phẩm văn hóa nội bộ giữa các khối nhân viên tại Karofi có sự chênh lệch như thế nào?
Theo kết quả khảo sát 100 nhân sự của tác giả, chỉ có $38%$ nhân viên biết và tiếp cận các ấn phẩm văn hóa (như Happy TEAM, Sổ tay văn hóa, Happy Card, Ống kính Tecomen). Tỷ lệ này hầu hết tập trung ở khối văn phòng do điều kiện làm việc thuận lợi qua máy tính và email, trong khi khối nhà máy và khối thị trường gặp rào cản về thời gian làm việc ca kíp và tính chất di chuyển liên tục.

3. Công ty áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức nào và điều này hỗ trợ văn hóa doanh nghiệp ra sao?
Karofi áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng, tách biệt các mảng chuyên môn như Kinh doanh, Marketing, Dịch vụ khách hàng, Hành chính nhân sự, Kế hoạch mua hàng, Kỹ thuật bảo hành, Quản lý chất lượng và Nhà máy. Cơ cấu này giúp phát huy tính chuyên môn hóa sâu, giảm thiểu sự chồng chéo nhiệm vụ và thúc đẩy tinh thần hợp tác, chia sẻ thông tin chuyên môn trong nội bộ từng phòng ban.

4. Hai mô hình văn hóa doanh nghiệp chủ đạo đang được áp dụng tại Karofi là gì?
Doanh nghiệp áp dụng kết hợp hai mô hình: (1) Mô hình văn hóa Gia đình - thể hiện qua sự quan tâm, chăm lo đời sống nhân viên của ban lãnh đạo, xây dựng môi trường gắn kết như một gia đình nhưng có sự phân cấp thẩm quyền rõ ràng; (2) Mô hình văn hóa Hợp nhất - kết hợp chặt chẽ giữa việc quan tâm đến đời sống con người và yêu cầu cao về thành tích, hiệu quả công việc.

5. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2015–2017 của Karofi phản ánh vấn đề gì trong mối tương quan với chi phí?
Doanh thu thuần của công ty tăng trưởng vượt bậc qua các năm (năm 2015 đạt 567,345 tỷ đồng, năm 2016 tăng 1,47 lần và năm 2017 tăng 1,67 lần so với năm liền trước). Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế lại diễn ra chậm hơn đáng kể do công ty phát sinh nhiều chi phí vận hành và quản lý chi phí chưa thực sự tối ưu trong giai đoạn mở rộng quy mô.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đoàn Thị Miền đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và phản ánh bức tranh thực trạng tại Công ty Cổ phần Karofi Việt Nam giai đoạn 2015–2018. Thông qua phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp khảo sát 100 nhân sự và phỏng vấn chuyên sâu, công trình đã làm rõ những thành tựu về nhận diện thương hiệu, sự gắn kết nội bộ cũng như chỉ ra điểm hạn chế trong việc phổ biến văn hóa tới khối nhà máy và thị trường. Các giải pháp và kiến nghị được đề xuất mang tính đồng bộ, gắn sát với thực tế vận hành nhằm hỗ trợ doanh nghiệp hoàn thiện văn hóa tổ chức và phát triển bền vững.