Vận dụng thẻ điểm cân bằng balanced scorecard

Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) hiệu quả trong quản lý chiến lược doanh nghiệp. Nâng cao hiệu suất, đo lường thành công toàn diện.

• Tác giả: Phạm Kim Ngân
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Ngọc Dung
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế toán (hướng ứng dụng)
• Đề tài: Vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng Cát Linh
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
• TÓM TẮT
• ABSTRACT
• NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do lựa chọn vấn đề giải quyết
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Phương pháp nghiên cứu
• 0.4. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn tại đơn vị nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
• 1.1. Giới thiệu về công ty
• 1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
• 1.1.3. Cơ cấu tổ chức công tác kế toán tại công ty
• 1.2. Nhận diện vấn đề cần giải quyết
• 1.2.1. Vấn đề cần giải quyết và nguyên nhân vấn đề vẫn tồn tại
• 1.2.2. Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty Cát Linh
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
• 2.1. Các nghiên cứu nước ngoài có liên quan đến mục tiêu của đề tài
• 2.2. Các nghiên cứu trong nước có liên quan đến mục tiêu của đề tài
• 2.3. Nhận xét về các nghiên cứu trước
• 2.4. Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CÁT LINH - DỰĐOÁN NGUYÊN NHÂN VÀ TÁC ĐỘNG
• 3.1. Thực trạng về công tác đánh giá thành quả hoạt động của công ty Cát Linh
• 3.1.1. Thực trạng đánh giá thành quả tài chính
• 3.1.1.1. Tình hình tài chính của công ty
• 3.1.1.2. Đánh giá thành quả hoạt động ở khía cạnh tài chính
• 3.1.2. Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh khách hàng
• 3.1.2.1. Tình hình đối tượng khách hàng của công ty
• 3.1.2.2. Đánh giá thành quả hoạt động ở khía cạnh khách hàng
• 3.1.3. Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ
• 3.1.3.1. Tình hình kinh doanh nội bộ hiện tại của Công ty
• 3.1.3.2. Đánh giá thành quả hoạt động về khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ hiện tại của doanh nghiệp
• 3.1.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển
• 3.1.4.1. Tình hình nhân sự và hệ thống thông tin
• 3.1.4.2. Đánh giá tình hình nhân sự và hệ thống thông tin
• 3.2. Nguyên nhân của hạn chế
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CÁT LINH VÀ CÁC GIẢI PHÁP
• 4.1. Kiểm chứng nguyên nhân trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cát Linh
• 4.2. Đề xuất giải pháp
• 4.2.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược của công ty trong thời gian tới
• 4.2.1.1. Sứ mệnh, giá trị cốt lõi
• 4.2.1.2. Tầm nhìn và chiến lược của công ty Cát Linh
• 4.2.2. Gợi ý về giải pháp cần hoàn thiện trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cát Linh
• 4.2.2.1. Giải pháp về đánh giá thành quả hoạt động về khía cạnh tài chính
• 4.2.2.2. Khía cạnh khách hàng
• 4.2.2.3. Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ
• 4.2.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển
• 4.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CÁT LINH
• 5.1. Kế hoạch triển khai
• 5.2. Qui định trách nhiệm phối hợp các bộ phận liên quan đến giải pháp
• 5.3. Đánh giá kết quả giải pháp thông qua các chỉ tiêu cụ thể sau khi triển khai
• 5.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Balanced Scorecard là gì Tổng quan mô hình BSC toàn diện

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một hệ thống quản lý và hoạch định chiến lược được sử dụng rộng rãi để sắp xếp các hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện truyền thông nội bộ và bên ngoài, đồng thời giám sát hiệu suất của tổ chức so với các mục tiêu chiến lược. Được phát triển bởi Tiến sĩ Robert Kaplan và David Norton vào đầu những năm 1990, mô hình BSC ra đời nhằm khắc phục những hạn chế của các phương pháp đánh giá hiệu suất truyền thống, vốn chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính quá khứ. Thay vào đó, việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cái nhìn toàn diện hơn về sức khỏe doanh nghiệp thông qua việc đo lường hiệu suất trên bốn viễn cảnh khác nhau. Hệ thống này không chỉ là một hệ thống đo lường hiệu suất, mà còn là một công cụ mạnh mẽ để thực thi chiến lược. Nó chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành một bộ các mục tiêu và thước đo hiệu suất có thể hành động. Sự cân bằng trong mô hình BSC đến từ việc kết hợp các chỉ số tài chính (kết quả quá khứ) với các yếu tố thúc đẩy hiệu suất trong tương lai, liên quan đến khách hàng, quy trình nội bộ, và năng lực học hỏi, phát triển của tổ chức. Bằng cách này, BSC giúp các nhà lãnh đạo trả lời bốn câu hỏi quan trọng: (1) Cổ đông nhìn nhận chúng ta như thế nào? (Tài chính), (2) Khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào? (Khách hàng), (3) Chúng ta phải xuất sắc ở những quy trình nào? (Quy trình nội bộ), và (4) Làm thế nào để chúng ta duy trì khả năng thay đổi và cải tiến? (Học hỏi & Phát triển).

1.1. Nguồn gốc và vai trò của mô hình Kaplan và Norton

Kaplan và Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng lần đầu tiên trên tạp chí Harvard Business Review năm 1992. Nghiên cứu của họ chỉ ra rằng việc chỉ dựa vào các thước đo tài chính truyền thống là không đủ trong thời đại kinh tế thông tin. Các tài sản vô hình như mối quan hệ khách hàng, kỹ năng nhân viên và công nghệ thông tin ngày càng trở thành yếu tố quyết định cho sự thành công. Mô hình BSC được thiết kế để giúp các doanh nghiệp theo dõi các tài sản vô hình này. Vai trò cốt lõi của BSC là một công cụ quản trị hiệu suất giúp liên kết chiến lược từ cấp cao nhất xuống các hoạt động hàng ngày của từng nhân viên, đảm bảo mọi nỗ lực đều hướng đến việc đạt được mục tiêu chiến lược chung. Nó giúp biến chiến lược từ một tài liệu trừu tượng thành các hành động cụ thể.

1.2. Phân tích 4 viễn cảnh của balanced scorecard cốt lõi

Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng được xây dựng dựa trên 4 viễn cảnh của balanced scorecard, mỗi viễn cảnh đại diện cho một khía cạnh quan trọng của tổ chức:

1. Viễn cảnh tài chính: Tập trung vào các mục tiêu tài chính như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, và lợi tức đầu tư (ROI). Nó trả lời câu hỏi liệu chiến lược có đang đóng góp vào kết quả tài chính cuối cùng hay không.
2. Viễn cảnh khách hàng: Xác định các mục tiêu chiến lược liên quan đến khách hàng và thị trường mục tiêu, chẳng hạn như sự hài lòng, lòng trung thành, và thị phần. Nó tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng.
3. Viễn cảnh quy trình nội bộ: Xác định các quy trình quan trọng mà doanh nghiệp phải vượt trội để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng và cổ đông. Các mục tiêu có thể bao gồm cải tiến quy trình, giảm thời gian chu kỳ, và nâng cao chất lượng.
4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển: Tập trung vào nền tảng cho sự tăng trưởng trong tương lai, bao gồm vốn nhân lực (kỹ năng, đào tạo), vốn thông tin (hệ thống, cơ sở dữ liệu), và vốn tổ chức (văn hóa, lãnh đạo). Đây là nền tảng để đạt được các mục tiêu ở ba viễn cảnh còn lại.

II. Thách thức khi chỉ dùng thước đo tài chính để quản trị

Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng trở nên cần thiết khi các hệ thống đo lường truyền thống bộc lộ nhiều hạn chế. Việc chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận, hay tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) tạo ra một cái nhìn phiến diện và ngắn hạn về hiệu quả hoạt động. Luận văn nghiên cứu tại Công ty Cát Linh chỉ rõ: “Những thước đo tài chính truyền thống... chủ yếu là cung cấp các thông tin tài chính trong quá khứ, không thể dự báo thành quả hoạt động trong tương lai đã trở nên lạc hậu”. Cách tiếp cận này thường dẫn đến việc các nhà quản lý hy sinh các khoản đầu tư dài hạn (như đào tạo nhân viên, nghiên cứu và phát triển, xây dựng thương hiệu) để đạt được các mục tiêu tài chính ngắn hạn. Điều này tạo ra rủi ro lớn, làm suy giảm năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp. Hơn nữa, các chỉ số tài chính là những chỉ số trễ (lagging indicators), chúng chỉ phản ánh kết quả của các hành động đã diễn ra mà không cung cấp thông tin về các yếu tố dẫn dắt (leading indicators) tạo ra kết quả đó. Do đó, doanh nghiệp không thể chủ động điều chỉnh chiến lược kịp thời khi môi trường kinh doanh thay đổi. Việc thiếu một hệ thống đo lường hiệu suất cân bằng khiến cho việc liên kết chiến lược giữa các phòng ban trở nên rời rạc, mỗi bộ phận chỉ tập trung vào mục tiêu riêng của mình thay vì mục tiêu chung của toàn tổ chức. Đây là những thách thức cốt lõi mà mô hình BSC được thiết kế để giải quyết.

2.1. Hạn chế trong việc đo lường hiệu quả tài sản vô hình

Trong nền kinh tế tri thức, tài sản vô hình như thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng, quy trình hiệu quả, và năng lực của nhân viên chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong giá trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, các báo cáo tài chính truyền thống không thể ghi nhận hoặc đo lường hiệu quả của các tài sản này. Như nghiên cứu đã chỉ ra, “bức tranh tài chính của doanh nghiệp không cung cấp đúng, đủ, toàn diện về năng lực của doanh nghiệp”. Việc bỏ qua các yếu tố này khiến nhà quản trị không có cơ sở để đầu tư và phát triển các nguồn lực quan trọng cho tương lai. Viễn cảnh học hỏi và phát triển và viễn cảnh khách hàng trong BSC trực tiếp giải quyết vấn đề này.

2.2. Sự thiếu liên kết chiến lược giữa các mục tiêu hoạt động

Khi chỉ tập trung vào viễn cảnh tài chính, các bộ phận có xu hướng hoạt động độc lập. Phòng kinh doanh cố gắng tối đa hóa doanh thu, phòng sản xuất cố gắng giảm chi phí, nhưng không có sự kết nối rõ ràng để xem các hành động này có thực sự hỗ trợ chiến lược chung hay không. Việc thiếu liên kết chiến lược này dẫn đến lãng phí nguồn lực và các quyết định mâu thuẫn. Bản đồ chiến lược của BSC giúp khắc phục điều này bằng cách trực quan hóa mối quan hệ nhân-quả giữa các mục tiêu chiến lược trên cả bốn viễn cảnh, đảm bảo mọi hoạt động đều đồng bộ và hướng tới một mục tiêu chung.

2.3. Rủi ro khi hy sinh mục tiêu dài hạn cho lợi ích ngắn hạn

Áp lực đạt được các chỉ tiêu tài chính hàng quý, hàng năm có thể khiến ban lãnh đạo đưa ra các quyết định có hại cho tương lai. Nghiên cứu trích dẫn: “việc quá coi trọng vào kết quả tài chính ngắn hạn có thể khiến cho công ty... bỏ qua việc tạo ra giá trị dài hạn”. Ví dụ, cắt giảm chi phí đào tạo nhân viên có thể cải thiện lợi nhuận ngay lập tức nhưng sẽ làm suy giảm năng lực cạnh tranh trong tương lai. Mô hình BSC buộc các nhà quản lý phải cân nhắc cả các mục tiêu phi tài chính, đảm bảo sự phát triển bền vững thay vì chỉ tập trung vào các con số ngắn hạn.

III. Phương pháp xây dựng bản đồ chiến lược Thẻ điểm cân bằng

Xây dựng Thẻ điểm cân bằng không chỉ đơn thuần là liệt kê các chỉ số. Cốt lõi của việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng nằm ở việc xây dựng một bản đồ chiến lược (Strategy Map). Đây là một công cụ trực quan, mô tả logic của chiến lược, thể hiện mối quan hệ nhân-quả giữa các mục tiêu chiến lược trên 4 viễn cảnh của balanced scorecard. Quá trình này bắt đầu từ việc làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Từ đó, các nhà lãnh đạo xác định các mục tiêu chiến lược cụ thể cho từng viễn cảnh, bắt đầu từ viễn cảnh trên cùng (Tài chính) và đi xuống. Ví dụ, để đạt được mục tiêu “Tăng trưởng doanh thu” (viễn cảnh tài chính), doanh nghiệp cần đạt được mục tiêu “Gia tăng lòng trung thành của khách hàng” (viễn cảnh khách hàng). Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải xuất sắc trong mục tiêu “Cải tiến chất lượng dịch vụ” (viễn cảnh quy trình nội bộ). Và nền tảng để thực hiện điều này là phải có mục tiêu “Nâng cao kỹ năng cho nhân viên” (viễn cảnh học hỏi và phát triển). Mối liên kết nhân-quả này giúp mọi thành viên trong tổ chức hiểu được vai trò của mình trong bức tranh tổng thể, tạo ra sự đồng thuận và tập trung vào những gì thực sự quan trọng. Bản đồ chiến lược biến chiến lược từ một khái niệm mơ hồ thành một kế hoạch hành động rõ ràng, là kim chỉ nam cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược.

3.1. Xác định mục tiêu chiến lược cho bốn viễn cảnh

Bước đầu tiên là xác định 3-5 mục tiêu chiến lược quan trọng nhất cho mỗi viễn cảnh. Các mục tiêu này phải cụ thể, có thể đo lường và trả lời câu hỏi “Chúng ta cần làm gì để thành công?”. Ví dụ, tại Công ty Cát Linh, mục tiêu trong viễn cảnh tài chính có thể là “Tăng trưởng doanh thu bền vững”. Mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng là “Nâng cao sự hài lòng của khách hàng về chất lượng thi công”. Mục tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ là “Tối ưu hóa quy trình quản lý dự án”. Và mục tiêu trong viễn cảnh học hỏi và phát triển là “Phát triển năng lực đội ngũ kỹ sư và giám sát”.

3.2. Thiết lập mối quan hệ nhân quả trên bản đồ chiến lược

Sau khi có danh sách các mục tiêu, bước tiếp theo là liên kết chúng lại với nhau bằng các mũi tên để thể hiện mối quan hệ nhân-quả. Logic này thường bắt đầu từ dưới lên: những cải tiến trong viễn cảnh học hỏi và phát triển (ví dụ: nhân viên lành nghề hơn) sẽ cho phép cải thiện viễn cảnh quy trình nội bộ (ví dụ: thi công hiệu quả hơn), từ đó mang lại kết quả tốt hơn cho viễn cảnh khách hàng (ví dụ: khách hàng hài lòng hơn), và cuối cùng dẫn đến thành công ở viễn cảnh tài chính (ví dụ: lợi nhuận cao hơn). Bản đồ chiến lược này là công cụ giao tiếp chiến lược vô cùng hiệu quả.

3.3. Lựa chọn các sáng kiến chiến lược để thực thi mục tiêu

Với mỗi mục tiêu chiến lược trên bản đồ, cần xác định các sáng kiến chiến lược (dự án, chương trình hành động) cụ thể để hiện thực hóa mục tiêu đó. Ví dụ, để đạt mục tiêu “Nâng cao kỹ năng nhân viên”, sáng kiến chiến lược có thể là “Chương trình đào tạo chứng chỉ quản lý dự án quốc tế” hoặc “Triển khai hệ thống đánh giá năng lực định kỳ”. Các sáng kiến này cần có ngân sách, người phụ trách và lộ trình thực hiện rõ ràng, là cầu nối trực tiếp giữa hoạch định chiến lược và hành động hàng ngày.

IV. Cách xác định chỉ số đo lường hiệu suất KPI cho BSC

Sau khi xây dựng bản đồ chiến lược, bước tiếp theo trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng là xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) cho mỗi mục tiêu chiến lược. KPI là những thước đo cụ thể giúp theo dõi tiến độ thực hiện mục tiêu. Mỗi mục tiêu nên có ít nhất một KPI dẫn dắt (leading indicator) và một KPI trễ (lagging indicator). KPI dẫn dắt đo lường các hoạt động thúc đẩy hiệu suất trong tương lai (ví dụ: số giờ đào tạo cho nhân viên), trong khi KPI trễ đo lường kết quả cuối cùng (ví dụ: tỷ lệ nhân viên đạt chứng chỉ). Việc lựa chọn đúng KPI là cực kỳ quan trọng, bởi “cái gì được đo lường, cái đó sẽ được thực hiện”. Các KPI phải đảm bảo tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn). Ví dụ, đối với mục tiêu “Nâng cao sự hài lòng của khách hàng” tại Cát Linh, KPI có thể là “Điểm khảo sát sự hài lòng của khách hàng (thang điểm 1-5)” và “Tỷ lệ khiếu nại của khách hàng về chất lượng giảm X%”. Hệ thống KPI này tạo thành một hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện, giúp ban lãnh đạo có cái nhìn rõ ràng về việc thực thi chiến lược và đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời. Đây là một phần không thể thiếu trong quản trị hiệu suất hiện đại.

4.1. KPIs cho viễn cảnh khách hàng và viễn cảnh quy trình nội bộ

Đối với viễn cảnh khách hàng, các KPI thường tập trung vào thị phần, tỷ lệ giữ chân khách hàng, tỷ lệ thu hút khách hàng mới, mức độ hài lòng và lợi nhuận trên từng khách hàng. Đối với viễn cảnh quy trình nội bộ, các KPI đo lường hiệu quả của các quy trình cốt lõi, ví dụ như: thời gian hoàn thành dự án, tỷ lệ lỗi sản phẩm/dịch vụ, chi phí trên mỗi giao dịch, hoặc tỷ lệ hoàn thành đúng tiến độ. Tại Cát Linh, việc theo dõi “tỷ lệ dự án hoàn thành đúng tiến độ” là một KPI quan trọng cho quy trình nội bộ.

4.2. KPIs cho viễn cảnh học hỏi và phát triển của tổ chức

Trong viễn cảnh học hỏi và phát triển, các KPI đo lường năng lực của tổ chức để đổi mới và cải tiến. Các ví dụ bao gồm: tỷ lệ giữ chân nhân viên tài năng, mức độ hài lòng của nhân viên, số giờ đào tạo trung bình/nhân viên, hoặc tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm/dịch vụ mới. Đây là những chỉ số nền tảng, vì năng lực của tổ chức hôm nay sẽ quyết định hiệu suất trong tương lai. Việc đầu tư vào viễn cảnh này là đầu tư cho sự phát triển bền vững.

4.3. Liên kết chỉ số đo lường hiệu suất KPI với mục tiêu

Điều quan trọng là mỗi chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) phải được liên kết trực tiếp với một mục tiêu chiến lược cụ thể trên bản đồ chiến lược. Sự liên kết này đảm bảo rằng việc đo lường không bị lan man và mọi nỗ lực thu thập dữ liệu đều phục vụ cho việc quản lý chiến lược. Hơn nữa, cần phải đặt ra các chỉ tiêu (targets) cụ thể cho mỗi KPI. Ví dụ, nếu KPI là “Điểm hài lòng của khách hàng”, chỉ tiêu có thể là “Đạt 4.5/5 điểm vào cuối năm”. Việc này tạo ra một tiêu chuẩn rõ ràng để đo lường hiệu quả và đánh giá thành công.

V. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị doanh nghiệp

Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng không chỉ dừng lại ở việc thiết kế. Nó phải trở thành một hệ thống quản trị doanh nghiệp năng động, được tích hợp vào các quy trình quản lý thường xuyên như lập ngân sách, đánh giá hiệu suất nhân viên, và các cuộc họp rà soát chiến lược. Nghiên cứu thực tế tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Cát Linh cho thấy những hạn chế rõ rệt khi thiếu một hệ thống như vậy. Công ty gặp khó khăn trong việc “xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng các thước đo”, cũng như “chưa chú trọng theo dõi kết quả thực hiện trong quá trình triển khai”. Bằng cách áp dụng mô hình BSC, Cát Linh có thể xây dựng một kế hoạch hành động rõ ràng. Ví dụ, để giải quyết vấn đề chất lượng hạng mục sơn nước và sơn dầu bị khách hàng đánh giá thấp, công ty có thể đặt ra một mục tiêu chiến lược trong viễn cảnh quy trình nội bộ là “Nâng cao chất lượng thi công hoàn thiện”. KPI tương ứng có thể là “Giảm 50% số lượng khiếu nại về chất lượng sơn”. Sáng kiến chiến lược đi kèm là “Tổ chức khóa đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ thợ sơn” và “Thiết lập quy trình kiểm tra chất lượng (QC) 3 bước”. Việc tích hợp BSC vào quản trị hiệu suất hàng tháng, hàng quý sẽ giúp ban lãnh đạo theo dõi tiến độ của sáng kiến này và có những điều chỉnh cần thiết, đảm bảo chiến lược được thực thi hiệu quả.

5.1. Phân tích thực trạng quản trị hiệu suất tại công ty Cát Linh

Thực trạng tại Cát Linh cho thấy công tác đánh giá thành quả còn nhiều hạn chế và chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu tài chính. Việc đánh giá ở viễn cảnh khách hàng dù có thực hiện khảo sát nhưng “các chỉ tiêu không rõ ràng và đầy đủ”, không đủ để định hướng hành động cải thiện. Về viễn cảnh quy trình nội bộ, quy trình tồn tại sự chồng chéo, gây chậm trễ nhưng chưa có thước đo cụ thể để quản lý. Ở viễn cảnh học hỏi và phát triển, chính sách thưởng phạt chưa rõ ràng, chưa tạo động lực cho nhân viên. Những điểm yếu này cho thấy sự cần thiết phải vận dụng Thẻ điểm cân bằng để có một hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện hơn.

5.2. Bài học từ việc thực thi chiến lược với mô hình BSC

Quá trình triển khai mô hình BSC đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo. Bài học quan trọng là BSC không phải là một dự án công nghệ thông tin, mà là một sáng kiến thay đổi về quản lý. Truyền thông hiệu quả về bản đồ chiến lược và các KPI tới toàn thể nhân viên là yếu tố then chốt để tạo ra sự đồng thuận. Cần xem BSC là một công cụ để học hỏi và cải tiến liên tục, chứ không phải là một công cụ để trừng phạt. Việc thực thi chiến lược thành công đòi hỏi sự kiên trì và linh hoạt điều chỉnh khi cần thiết.

5.3. Vai trò của phần mềm BSC trong quá trình triển khai

Trong quá trình triển khai, việc sử dụng phần mềm BSC chuyên dụng có thể mang lại nhiều lợi ích. Các phần mềm này giúp tự động hóa việc thu thập dữ liệu KPI, tạo ra các báo cáo và bảng điều khiển (dashboard) trực quan, giúp ban lãnh đạo dễ dàng theo dõi hiệu suất. Nó cũng giúp phổ biến bản đồ chiến lược và các mục tiêu đến từng cá nhân, tạo ra sự minh bạch và trách nhiệm giải trình trong toàn tổ chức. Mặc dù công nghệ không thể thay thế tư duy chiến lược, phần mềm BSC là một công cụ hỗ trợ đắc lực để việc quản trị hiệu suất trở nên hiệu quả và tiết kiệm thời gian hơn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT 1.1 Giới thiệu về công ty 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Cát Linh được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0309130759 ngày 01 tháng 03 năm 2010 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp. Với ngành nghề kinh doanh là xây dựng nhà các loại và kinh doanh bất động sản. Trụ sở chính tại địa chỉ: 71/24 Nguyễn Công Hoan, Phường 7, Quận Phú Nhuận, Tp. Sau nhiều lần thay đổi Giấy phép kinh doanh, thông tin của công ty hiện tại như sau: - Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁT LINH - Tên giao dịch: CAT LINH CONSTRUCTION AND INVESTMENT JOINT STOCK COMPANY - Tên viết tắt: CAL - Mã số thuế: 0309130759 (Cấp ngày 01 tháng 03 năm 2010) - (Theo Giấy phép kinh doanh số 0309130759, thay đổi lần thứ 10 ngày 10/10/2015) - Trụ sở chính: 71/24 Nguyễn Công Hoan, Phường 7, Quận Phú Nhuận, Tp.HCM - Điện thoại: [phone] - Email: [e-mail] - Website: www.com - Lĩnh vực hoạt động chính: Xây dựng nhà các loại và kinh doanh bất động sản.

Sau hơn 9 năm phát triển đến nay, Cát Linh đã đạt được những thành tựu to lớn, xây dựng được một vị thế vững chắc trong lĩnh vực xây dựng với những dự án tầm cỡ và trở thành một nhà thầu uy tín. Cát Linh đã có một bước chuyển mình lớn từ khi mới thành lập đến nay. Với bề dày kinh nghiệm, cũng như những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cung cấp cho khách hàng. Cát Linh ngày càng 5 chứng tỏ rằng mình xứng đáng là một đối tác lâu dài, đáng tin cậy và vươn lên trở thành một thương hiệu hàng đầu cho sự lựa chọn của khách hàng.

Trên thực tế bản thân công ty cũng có những khó khăn đang tồn tại cần khắc phục các doanh nghiệp xây dựng nước ngoài mạnh về vốn, kỹ thuật, quản lý tiên tiến đang xâm nhập vào thị trường xây dựng Việt Nam rất nhiều, gây nhiều bất lợi cho công ty xây dựng Việt Nam nói chung và Cát Linh nói riêng trong quá trình đấu thầu, cũng như cạnh tranh về giá thầu xây dựng. Bên cạnh đó, các vấn đề liên quan đến pháp luật, quy định về xây dựng, thi công công trình cũng thường xuyên thay đổi gây nhiều khó khăn cho công ty trong quá trình hoạt động.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Sơ đồ tổ chức công ty HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ PHÓ TỔNG TỔNG PHÓ TỔNG PHÓ TỔNG GIÁM GIÁM GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC ĐỐC ĐỐC PHÒNG PHÒNG KỸ PHÒNG PHÒNG PHÒNG HỢP THUẬT THIẾT THI CƠ ĐIỆN ĐỒNG VÀ AN KẾ CÔNG TOÀN 6 PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG HÀNH KẾ PHÒNG ĐẤU QUẢN LÝ CHÍNH HOẠCH KẾ TOÁN THẦU NHÂN SỰ NHÂN SỰ VẬT TƯ Sơ đồ 1.1 : Cơ cấu tổ chức công ty - Về lĩnh vực kinh doanh: + Chủ yếu xây dựng, lắp đặt, sửa chữa các công trình dân dụng, công trình công nghiệp, các công trình kỹ thuật hạ tầng khu đô thị và khu công nghiệp; các công trình giao thông và công trình thủy lợi. + Tư vấn đầu tư, quản lý dự án các công trình dân dụng và công nghiệp, các công trình kỹ thuật hạ tầng khu đô thị và khu công nghiệp + Thiết kế tổng mặt bằng xây dựng công trình. Thiết kế công trình dân dụng và công nghiệp.

Thiết kế phần cơ điện công trình. - Mục tiêu hoạt động: Cát Linh không ngừng cung cấp cho khách hàng những giải pháp xây dựng tối ưu nhờ vào thế mạnh kỹ thuật, nhân sự, quản lý và tiềm năng tài chính, lấy Uy tín – Chất lượng – Hiệu quả làm phương châm hoạt động. Những ưu thế đó, đã tạo cho các công trình từ các cao ốc văn phòng, căn hộ chung cư, biệt thự hay các khu nhà máy sản xuất công nghiệp đều có dấu ấn đặc biệt từ giai đoạn đầu đến giai đoạn cuối. Đến nay, tổng giá trị hợp đồng mà Cát Linh thực hiện đã lên tới hàng ngàn tỷ đồng.

Đến năm 2020, Cát Linh hướng đến trở thành một trong 10 công ty xây dựng có doanh thu cao nhất của nhóm doanh nghiệp xây dựng dân dụng và công nghiệp góp phần xây dựng doanh nghiệp có thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam. - Thị trường mục tiêu: dự án cấp trung và lớn từ 50 tỷ trở lên, các dự án thuộc cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại.3 Cơ cấu tổ chức công tác kế toán tại công ty 7 Công ty thực hiện việc ghi sổ kế toán, lập và trình bày Báo cáo tài chính theo hướng dẫn của thông tư 200/ 2014/ TT – BTC hướng dẫn chế độ kế toán doanh nghiệp ban hành ngày 22/12/2014, tuân thủ Luật kế toán (Luật số: 88/2015/QH13 ban hành ngày 20/11/2015) và áp dụng các chế độ, chính sách kế toán theo qui định của Nhà Nước có liên quan đến hoạt động của công ty. Công ty tổ chức ghi sổ kế toán theo hình thức Nhật ký chung. Công ty tổ chức quản lý kế toán theo hình thức tập trung, toàn bộ công việc kế toán được tập trung tại phòng tài chính kế toán để xử lý.

Phòng tài chính kế toán chịu trách nhiệm tất cả các công việc của kế toán từ khâu xử lý chứng từ đến việc ghi sổ sách tổng hợp, chi tiết, lập báo cáo tài chính. Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán: Kế toán trưởng Phó phòng kế toán Kế Kế Kế Kế Kế Kế Kế Kế toán toán toán toán toán toán toán toán vốn vật tư công tài lao thanh chi tổng bằng nợ sản động toán phí hợp tiền cố tiền sản định lương xuất giá thành Sơ đồ 1.2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán 1.2 Nhận diện vấn đề cần giải quyết 8 1.1 Vấn đề cần giải quyết và nguyên nhân vấn đề vẫn tồn tại Đối với khía cạnh tài chính + Tăng trưởng doanh thu:Từ khi thành lập đến nay, hiệu quả kinh tế của Cát Linh đều tăng qua các năm, cụ thể, trong giai đoạn 2015 – 2018, tài sản công ty tăng từ 242.536 đồng, doanh thu và lợi nhuận của công ty cũng liên tục tăng trong giai đoạn này. (doanh thu tăng từ 36.802 đồng, thì đến năm 2018, công ty đạt mức lợi nhuận là 141. + Sử dụng tài sản hiệu quả: Công ty có đánh giá hiệu quả sử dụng trong việc tính toán và so sánh thường xuyên các chỉ số như ROA, ROE qua các năm.

Tuy nhiên công ty không xây dựng mục tiêu tài chính cụ thể qua các năm, cũng như chưa chú trọng đến tăng trưởng doanh thu mà hầu hết tập trung vào tỷ lệ lãi gộp hàng năm, việc đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của công ty không phản ánh được việc công ty có đạt được mục tiêu chiến lược của công ty hay không. Kể từ năm 2015, khi hoạt động kinh doanh của công ty đã đi vào ổn định, sinh lãi, công ty luôn đóng góp hàng tỷ đồng tiền thuế vào ngân sách Nhà nước hàng năm, bên cạnh đó, công ty cũng hỗ trợ việc làm cho hàng trăm lao động có hộ khẩu trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và những khu vực lân cận, tạo điều kiện việc làm, thu nhập, hỗ trợ người lao động ổn định cuộc sống, tham gia BHXH cho người lao động, tạo điều kiện làm việc an toàn, góp phần đảm bảo an sinh xã hội cho người lao động. Bên cạnh đó, với đặc thù ngành nghề xây dựng, công ty nhận thức rõ những tác động của doanh nghiệp đến môi trường nên thường xuyên tổ chức tuyên truyền, nâng cao ý thức nhân viên công ty về bảo vệ môi trường trong quá trình hoạt động. Đối với khía cạnh khách hàng: + Tăng trưởng thị phần của công ty: Công ty có nghiên cứu, tìm hiểu, xác định điểm mạnh và điểm yếu của đơn vị, tuy nhiên, công tác này chưa được thực hiện một cách khoa học, chưa hệ thống, chủ yếu được thực hiện khi nhận thầu công trình mới, hoặc những khó khăn mà công ty gặp phải trong khi thi công 9 các dự án xây dựng, chính điều này tạo tâm thế bị động trước các tác nhân gây rủi ro cho hoạt động của công ty.

+ Tăng sự hài lòng của khách hàng hiện tại: Tương tự với việc đánh giá môi trường bên trong, việc phân tích môi trường bên ngoài công ty cũng chưa thực hiện hiệu quả, đồng bộ. Trên thực tế, các doanh nghiệp xây dựng nước ngoài mạnh về vốn, kỹ thuật, quản lý tiên tiến đang xâm nhập vào thị trường xây dựng Việt Nam rất nhiều, việc bị động trong nghiên cứu, phân tích đối thủ gây nhiều bất lợi cho công ty xây dựng Việt Nam nói chung và Cát Linh nói riêng trong quá trình đấu thầu, cũng như cạnh tranh về giá thầu xây dựng. Bên cạnh đó, môi trường bên ngoài của công ty liên quan đến pháp luật, quy định về xây dựng, thi công công trình cũng thường xuyên thay đổi, không ổn định, việc không tổ chức đội ngũ nhân viên thường xuyên theo dõi, cập nhật thay đổi cũng gây nhiều khó khăn cho công ty trong quá trình hoạt động. Đối với khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: Với đặc thù công ty xây dựng, quá trình quản lý thi công và hạch toán của Cát Linh vẫn chưa được thực hiện hiệu quả, vẫn còn tình trạng khách hàng khiếu nại về chất lượng công trình thi công, mất nguyên vật liệu, cũng như công ty chưa xây dựng được quy trình nội bộ trong quản lý chất lượng thi công.

Đối với nhân viên: Công ty có xây dựng văn hóa công ty, liên quan đến ứng xử của các thành viên trong công ty trong quá trình làm việc, đồng thời cũng xây dựng cơ cấu công ty rõ ràng, cụ thể, trong đó có phân chia chức năng, quyền hạn cụ thể cho từng phòng ban. Với đặc thù ngành xây dựng, chi phí nhân công luôn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí của công ty. Người lao động nói chung mà nhân viên thi công nói riêng đóng vai trò quan trọng trong chất lượng và tiến độ thi công công trình. Nhận thức được điều này, Cát Linh đặc biệt chú trong đến năng suất của người lao động, tuy nhiên các chính sách thưởng, phạt của công ty chưa thật sự rõ ràng, hợp lý, chưa đủ sức răn đe cũng như tạo động lực làm việc cho người lao động.

Quy định phạt đối với nhân công trộm cắp vật tư, phóng uế trong thi công,… cũng chỉ mang tính hình thức. Đối với nhân viên thuộc khối văn phòng, công ty cũng chưa xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể, 10 cũng như xây dựng thang đo, tiêu chí đánh giá chất lượng công việc của những nhân viên này.