Vận dụng thẻ điểm cân bằng balanced score card

Tìm hiểu cách vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để tối ưu quản lý, đo lường chiến lược và cải thiện hiệu suất doanh nghiệp.

• Tác giả: Nguyễn Thị Ngọc Khương
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Cẩm Trang
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế Toán (Hướng Ứng Dụng)
• Đề tài: Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card) trong đánh giá kết quả hoạt động tại Chi cục Thuế Quận 11
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• TÓM TẮT
• ABSTRACT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
• 1.1. Đặc điểm Chi cục Thuế Quận 11
• 1.1.1. Cơ cấu tổ chức của Chi cục Thuế Quận 11
• 1.1.2. Tổ chức cán bộ tại Chi cục Thuế Quận 11
• 1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng/ ban tại Chi cục Thuế Quận 11
• 1.2. Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại Chi cục Thuế Quận 11
• 1.2.1. Bối cảnh hiện nay của ngành thuế
• 1.2.2. Vấn đề cần giải quyết và nguyên nhân vấn đề vẫn tồn tại
• 1.2.3. Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại Chi cục Thuế Quận 11
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
• 2.1. Các nghiên cứu nước ngoài
• 2.2. Các nghiên cứu trong nước
• 2.3. Nhận xét về các nghiên cứu trước
• 2.4. Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động
• 2.4.1. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá kết quả hoạt động của cơ quan thuế
• 2.4.2. Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng
• 2.4.3. Các phương diện của BSC
• 2.4.4. Các chỉ tiêu đo lường các phương diện BSC
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN NGUYÊN NHÂN – TÁC ĐỘNG
• 3.1. Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết
• 3.1.1. Phương pháp nghiên cứu
• 3.1.2. Kiểm chứng vấn đề
• 3.1.2.1. Đánh giá kết quả hoạt động về phương diện tài chính
• 3.1.2.2. Đánh giá kết quả hoạt động về phương diện khách hàng
• 3.1.2.3. Đánh giá kết quả hoạt động về phương diện quy trình nội bộ
• 3.1.2.4. Đánh giá kết quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển
• 3.2. Dự đoán nguyên nhân tác động
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 4.1. Kiểm chứng nguyên nhân
• 4.1.1. Phương pháp nghiên cứu
• 4.1.2. Kết quả khảo sát
• 4.1.2.1. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động
• 4.1.2.2. Về hiểu biết và cam kết đảm bảo của nhà quản lý
• 4.1.2.3. Về đội ngũ cán bộ, công chức
• 4.1.2.4. Về quy trình hoạt động
• 4.2. Đề xuất các giải pháp
• 4.2.1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động
• 4.2.2. Hiểu biết và cam kết đảm bảo của nhà quản lý
• 4.2.3. Đội ngũ cán bộ, công chức
• 4.2.4. Quy trình hoạt động
• 4.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
• 5.1. Xây dựng kế hoạch hành động
• 5.1.1. Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động của Chi cục Thuế Quận 11 theo thẻ điểm cân bằng
• 5.1.1.1. Phương diện tài chính
• 5.1.1.2. Phương diện khách hàng
• 5.1.1.3. Quy trình nội bộ
• 5.1.1.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 5.2. Đánh giá giải pháp và kế hoạch hành động
• 5.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Vận dụng thẻ điểm cân bằng Tổng quan mô hình BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton. Khác với các phương pháp đánh giá truyền thống chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính, việc vận dụng thẻ điểm cân bằng cung cấp một cái nhìn toàn diện về hiệu suất của tổ chức. Hệ thống này chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, được phân bổ qua bốn viễn cảnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Mô hình BSC của Kaplan và Norton tạo ra sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, và giữa các yếu tố nội bộ và bên ngoài. Mục tiêu cốt lõi của BSC là thiết lập một hệ thống đo lường hiệu suất không chỉ phản ánh kết quả đã đạt được mà còn định hướng các hoạt động trong tương lai để đạt được mục tiêu chiến lược. Trong khu vực công, BSC được điều chỉnh để phù hợp với đặc thù hoạt động phi lợi nhuận. Sứ mệnh phục vụ công chúng thay thế cho mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Do đó, viễn cảnh khách hàng (người dân, người nộp thuế) và viễn cảnh quy trình nội bộ thường được đặt lên hàng đầu để đảm bảo cung cấp dịch vụ công hiệu quả và minh bạch, trước khi xem xét đến viễn cảnh tài chính dưới góc độ sử dụng ngân sách hiệu quả. Việc triển khai BSC giúp các tổ chức công vượt qua rào cản tầm nhìn, liên kết chặt chẽ hoạt động hàng ngày với chiến lược dài hạn, và thúc đẩy cải tiến liên tục.

1.1. Khám phá mô hình BSC của Kaplan và Norton

Ra đời vào đầu những năm 1990, mô hình BSC của Kaplan và Norton được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Mô hình này được xây dựng dựa trên 4 viễn cảnh của BSC, tạo ra một khuôn khổ toàn diện cho quản lý chiến lược. Các viễn cảnh này không hoạt động độc lập mà có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ. Sự phát triển về năng lực của nhân viên và hệ thống (viễn cảnh học hỏi và phát triển) sẽ là nền tảng để cải tiến quy trình (viễn cảnh quy trình nội bộ), từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng (viễn cảnh khách hàng) và cuối cùng là đạt được các mục tiêu tài chính (viễn cảnh tài chính). Cách tiếp cận này giúp nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng, tránh việc hy sinh các mục tiêu dài hạn vì lợi ích tài chính ngắn hạn.

1.2. Tại sao BSC là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả

BSC không chỉ là một hệ thống đo lường hiệu suất mà còn là một công cụ quản lý chiến lược mạnh mẽ. Nó giúp diễn giải chiến lược vốn trừu tượng thành các thuật ngữ hoạt động cụ thể mà mọi thành viên trong tổ chức đều có thể hiểu và thực hiện. Bằng cách thiết lập các KPI (Key Performance Indicator) rõ ràng cho từng mục tiêu trong mỗi viễn cảnh, BSC tạo ra sự minh bạch và trách nhiệm giải trình. Hơn nữa, BSC thúc đẩy sự liên kết chiến lược và hoạt động trên toàn tổ chức. Mọi phòng ban và cá nhân đều thấy rõ vai trò của mình trong việc thực hiện chiến lược chung. Quá trình phản hồi và học hỏi liên tục được tích hợp trong BSC, cho phép tổ chức điều chỉnh chiến lược kịp thời trước những thay đổi của môi trường.

1.3. Sự khác biệt khi triển khai BSC trong khu vực công

Việc triển khai BSC trong khu vực công có những điểm khác biệt cơ bản so với khu vực tư nhân. Mục tiêu tối thượng không phải là lợi nhuận mà là thực hiện sứ mệnh và tạo ra giá trị công. Nghiên cứu tại Chi cục Thuế Quận 11 cho thấy, viễn cảnh tài chính không nhấn mạnh vào tăng trưởng doanh thu mà tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ thu ngân sách và sử dụng hiệu quả kinh phí được cấp. Viễn cảnh khách hàng ở đây chính là người nộp thuế, với mục tiêu là nâng cao sự hài lòng và mức độ tuân thủ tự nguyện. Do đó, thứ tự ưu tiên của các viễn cảnh có thể được điều chỉnh. Thông thường, sứ mệnh và khách hàng là điểm khởi đầu để xây dựng bản đồ chiến lược (strategy map), sau đó mới đến các quy trình nội bộ và năng lực cần thiết để thực hiện sứ mệnh đó.

II. Thách thức trong quản trị hiệu suất tại cơ quan công

Các cơ quan hành chính công, bao gồm cả các cơ quan thuế, thường đối mặt với nhiều thách thức cố hữu trong quản trị hiệu suất. Một trong những vấn đề lớn nhất là sự phụ thuộc vào các phương pháp đánh giá truyền thống, vốn chỉ tập trung vào các chỉ tiêu đầu ra mang tính định lượng, đặc biệt là các chỉ số tài chính. Như trong nghiên cứu tại Chi cục Thuế Quận 11, việc đánh giá chủ yếu dựa trên tỷ lệ hoàn thành dự toán thu ngân sách. Cách tiếp cận này bỏ qua nhiều khía cạnh quan trọng khác như chất lượng dịch vụ cung cấp cho người nộp thuế, hiệu quả của các quy trình nghiệp vụ, hay năng lực phát triển của đội ngũ cán bộ. Sự thiếu cân bằng này dẫn đến một hệ thống đo lường hiệu quả công việc phiến diện, không phản ánh được bức tranh toàn cảnh về hiệu suất hoạt động. Thách thức thứ hai là sự thiếu liên kết chiến lược và hoạt động. Các mục tiêu chiến lược dài hạn thường được xác định ở cấp cao nhưng lại không được chuyển hóa thành các hành động cụ thể ở cấp phòng ban và cá nhân. Điều này tạo ra một khoảng trống giữa hoạch định và thực thi, khiến chiến lược chỉ tồn tại trên giấy tờ. Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng được xem là giải pháp để khắc phục những tồn tại này bằng cách tạo ra một cơ chế quản lý và đo lường đồng bộ, đa chiều.

2.1. Hạn chế của hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống

Hệ thống đánh giá hiệu suất truyền thống trong ngành thuế thường chỉ tập trung vào việc hoàn thành chỉ tiêu thu ngân sách nhà nước. Thực trạng tại Chi cục Thuế Quận 11 cho thấy việc đánh giá chỉ dựa vào các số liệu như “% thu năm nay so với dự toán pháp lệnh” hay “% thu năm nay so với cùng kỳ năm trước”. Mặc dù các chỉ số này quan trọng, chúng không thể hiện được chất lượng quản lý thuế. Một đơn vị có thể hoàn thành chỉ tiêu thu nhưng lại có tỷ lệ nợ đọng cao, quy trình xử lý hồ sơ chậm trễ, hoặc mức độ hài lòng của người nộp thuế thấp. Hệ thống đo lường hiệu suất này mang tính ngắn hạn và không cung cấp thông tin để cải thiện các quy trình cốt lõi.

2.2. Vấn đề liên kết chiến lược và hoạt động vận hành

Một tồn tại phổ biến được chỉ ra trong luận văn là sự thiếu kết nối giữa chiến lược chung của ngành và công việc hàng ngày của cán bộ thuế. Các mục tiêu như hiện đại hóa, cải cách thủ tục hành chính, nâng cao chất lượng phục vụ thường không được cụ thể hóa thành các chỉ số hiệu suất chính cho từng bộ phận. Kết quả là, các phòng ban hoạt động một cách riêng rẽ, chỉ tập trung hoàn thành nhiệm vụ trước mắt mà không thấy được sự đóng góp của mình vào mục tiêu lớn hơn. Sự thiếu liên kết chiến lược và hoạt động này làm giảm hiệu quả tổng thể và gây khó khăn cho việc triển khai các sáng kiến cải cách trên diện rộng.

2.3. Thiếu sót trong đánh giá đa chiều tại Chi cục Thuế

Thực trạng tại Chi cục Thuế Quận 11 phản ánh một vấn đề chung của nhiều đơn vị công: thiếu một cơ chế đánh giá đa chiều. Việc đánh giá bỏ qua các yếu tố phi tài chính quan trọng. Ví dụ, không có thước đo rõ ràng về sự hài lòng của người nộp thuế, thời gian trung bình để xử lý một hồ sơ, hay tỷ lệ cán bộ được đào tạo nghiệp vụ mới. Những thiếu sót này khiến ban lãnh đạo không có đủ thông tin để ra quyết định cải thiện. Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng giúp giải quyết vấn đề này bằng cách đưa vào các thước đo cho cả bốn viễn cảnh, đảm bảo một cái nhìn toàn diện và cân bằng về hiệu suất.

III. Hướng dẫn xây dựng thẻ điểm cân bằng với 4 viễn cảnh

Xây dựng và vận dụng thẻ điểm cân bằng là một quy trình có hệ thống, bắt đầu từ việc xác định các mục tiêu chiến lược và cụ thể hóa chúng thông qua 4 viễn cảnh của BSC. Bốn viễn cảnh này tạo thành một chuỗi quan hệ nhân quả, đảm bảo rằng các hoạt động hàng ngày đều hướng tới việc thực hiện thành công tầm nhìn của tổ chức. Đối với một cơ quan thuế, viễn cảnh tài chính không chỉ là thu đủ ngân sách mà còn là quản lý nợ hiệu quả và sử dụng tiết kiệm kinh phí hoạt động. Viễn cảnh khách hàng, với đối tượng là người nộp thuế, tập trung vào việc nâng cao sự hài lòng, giảm chi phí tuân thủ và tăng cường tính tự giác. Để đạt được điều này, tổ chức cần tối ưu hóa viễn cảnh quy trình nội bộ, bao gồm các quy trình như tuyên truyền, hỗ trợ, kiểm tra và quản lý nợ. Cuối cùng, nền tảng cho tất cả là viễn cảnh học hỏi và phát triển, tập trung vào nâng cao năng lực của đội ngũ công chức, hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin và xây dựng văn hóa tổ chức hỗ trợ cải tiến liên tục. Quá trình xây dựng BSC đòi hỏi sự tham gia của lãnh đạo và các bộ phận liên quan để đảm bảo các mục tiêu và thước đo được thiết lập phù hợp với thực tiễn và chiến lược của đơn vị.

3.1. Thiết lập mục tiêu chiến lược cho viễn cảnh tài chính

Trong bối cảnh của một cơ quan thuế, viễn cảnh tài chính bao gồm các mục tiêu kép: hoàn thành nhiệm vụ thu ngân sách nhà nước và quản lý chi tiêu nội bộ hiệu quả. Các mục tiêu chiến lược cụ thể có thể là: “Đạt và vượt dự toán thu được giao”, “Giảm tỷ lệ nợ thuế trên tổng số thu”, và “Sử dụng kinh phí hoạt động tiết kiệm, hiệu quả”. Mỗi mục tiêu này cần được đo lường bằng các KPI (Key Performance Indicator) rõ ràng như: Tỷ lệ hoàn thành dự toán (%), Tỷ lệ nợ có khả năng thu, Tổng chi phí quản lý trên tổng số thuế thu được. Việc thiết lập các chỉ tiêu này giúp định hướng mọi hoạt động nhằm đảm bảo sự bền vững về mặt tài chính công.

3.2. Đo lường sự hài lòng qua viễn cảnh khách hàng

Viễn cảnh khách hàng trong ngành thuế xác định người nộp thuế (NNT) là đối tượng phục vụ chính. Mục tiêu không chỉ là thu thuế mà còn là tạo điều kiện thuận lợi để NNT thực hiện nghĩa vụ. Các mục tiêu chiến lược có thể bao gồm: “Nâng cao mức độ hài lòng của NNT”, “Tăng tỷ lệ tuân thủ tự nguyện”, và “Giảm thời gian, chi phí thực hiện thủ tục thuế”. Các thước đo tương ứng có thể là: Điểm khảo sát sự hài lòng của NNT, Tỷ lệ hồ sơ khai thuế đúng hạn, Thời gian trung bình giải quyết một vướng mắc. Việc tập trung vào viễn cảnh này giúp ngành thuế chuyển đổi từ vai trò quản lý đơn thuần sang vai trò phục vụ.

3.3. Tối ưu hóa viễn cảnh quy trình nội bộ hiệu quả

Để làm hài lòng khách hàng và đạt mục tiêu tài chính, cơ quan thuế phải xuất sắc trong các quy trình nghiệp vụ cốt lõi. Viễn cảnh quy trình nội bộ tập trung vào việc xác định và cải tiến các quy trình này. Các mục tiêu có thể là: “Đơn giản hóa thủ tục hành chính thuế”, “Nâng cao hiệu quả công tác thanh tra, kiểm tra dựa trên rủi ro”, và “Hiện đại hóa quy trình quản lý nợ”. Các chỉ số hiệu suất chính để đo lường bao gồm: Tỷ lệ giao dịch thực hiện trực tuyến, Số cuộc kiểm tra hoàn thành theo kế hoạch, Tỷ lệ nợ thuế được xử lý thành công. Tối ưu hóa các quy trình này là chìa khóa để nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ.

3.4. Thúc đẩy cải tiến với viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh học hỏi và phát triển là nền tảng cho sự phát triển bền vững. Nó tập trung vào ba yếu tố chính: năng lực con người, hệ thống thông tin và môi trường làm việc. Các mục tiêu chiến lược trong viễn cảnh này là: “Phát triển năng lực chuyên môn và đạo đức công vụ cho cán bộ”, “Nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ thông tin”, và “Xây dựng văn hóa chia sẻ và cải tiến liên tục”. Thước đo có thể là: Số giờ đào tạo trung bình/cán bộ/năm, Mức độ sẵn sàng của hệ thống thông tin, Số lượng sáng kiến cải tiến được áp dụng. Đầu tư vào viễn cảnh này đảm bảo tổ chức có đủ nguồn lực để thích ứng và phát triển trong tương lai.

IV. Phương pháp triển khai BSC Từ bản đồ đến các KPI

Việc triển khai BSC không chỉ dừng lại ở việc xác định bốn viễn cảnh mà là một quá trình xây dựng một hệ thống quản lý hoàn chỉnh. Bước đầu tiên và quan trọng nhất là xây dựng bản đồ chiến lược (strategy map). Đây là một công cụ trực quan hóa, mô tả mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn viễn cảnh. Bản đồ này giúp mọi người hiểu được chiến lược của tổ chức và cách các mục tiêu khác nhau liên kết với nhau để tạo ra giá trị. Từ bản đồ chiến lược, bước tiếp theo là xác định các thước đo cụ thể, hay còn gọi là các KPI (Key Performance Indicator). Mỗi mục tiêu chiến lược trên bản đồ phải được gắn với một hoặc nhiều KPI để có thể theo dõi và đánh giá tiến độ. Các KPI này phải đảm bảo tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn). Cuối cùng, để hiện thực hóa các mục tiêu, tổ chức cần xây dựng các chương trình hành động và phân bổ nguồn lực tương ứng. Quá trình vận dụng thẻ điểm cân bằng đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo, truyền thông hiệu quả trong toàn tổ chức và một cơ chế theo dõi, đánh giá định kỳ để đảm bảo hệ thống luôn phù hợp và hiệu quả.

4.1. Xây dựng bản đồ chiến lược strategy map trực quan

Một bản đồ chiến lược (strategy map) là công cụ kể câu chuyện về chiến lược của tổ chức. Nó sắp xếp các mục tiêu chiến lược theo 4 viễn cảnh của BSC và liên kết chúng bằng các mũi tên chỉ mối quan hệ nhân quả. Ví dụ, một bản đồ chiến lược của cơ quan thuế có thể chỉ ra rằng việc “đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ” (Học hỏi & Phát triển) sẽ dẫn đến “cải thiện quy trình hỗ trợ NNT” (Quy trình nội bộ), từ đó “tăng sự hài lòng của NNT” (Khách hàng) và cuối cùng góp phần “hoàn thành nhiệm vụ thu ngân sách” (Tài chính). Công cụ này giúp chuyển chiến lược từ một khái niệm trừu tượng thành một kế hoạch hành động logic và dễ hiểu.

4.2. Xác định các chỉ số hiệu suất chính KPI phù hợp

Sau khi có bản đồ chiến lược, bước tiếp theo là lượng hóa các mục tiêu bằng cách xác định các chỉ số hiệu suất chính, hay KPI. Việc lựa chọn KPI đúng đắn là cực kỳ quan trọng. Một KPI tốt không chỉ đo lường kết quả (lagging indicator) mà còn đo lường các yếu tố thúc đẩy kết quả đó (leading indicator). Ví dụ, bên cạnh việc đo “tổng số thu ngân sách” (kết quả), cần đo thêm “số lượng doanh nghiệp mới được đưa vào quản lý” (yếu tố thúc đẩy). Mỗi KPI phải có một mục tiêu (target) cụ thể và một người chịu trách nhiệm theo dõi. Việc này biến BSC thành một công cụ đo lường hiệu quả công việc thực tiễn.

4.3. Kế hoạch hành động và phân bổ nguồn lực chiến lược

Để đạt được các mục tiêu KPI, cần phải có các sáng kiến và chương trình hành động cụ thể. Giai đoạn này là cầu nối giữa đo lường và hành động. Ví dụ, để đạt KPI “tăng tỷ lệ giao dịch trực tuyến”, chương trình hành động có thể là “nâng cấp cổng thông tin điện tử” hoặc “tổ chức các buổi tập huấn cho người nộp thuế”. Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng còn giúp tổ chức vượt qua “rào cản nguồn lực” bằng cách liên kết quá trình lập ngân sách với các ưu tiên chiến lược. Nguồn lực tài chính và nhân sự sẽ được phân bổ cho những sáng kiến quan trọng nhất, đảm bảo chiến lược được thực thi một cách hiệu quả.

V. Case study Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại CCT Q11

Nghiên cứu điển hình về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Chi cục Thuế Quận 11 cung cấp những góc nhìn thực tiễn về thách thức và giải pháp trong môi trường hành chính công Việt Nam. Trước khi có đề xuất áp dụng BSC, hệ thống đánh giá tại đơn vị này mang những đặc điểm điển hình của phương pháp truyền thống. Việc đo lường hiệu suất gần như chỉ xoay quanh viễn cảnh tài chính, cụ thể là các chỉ tiêu thu ngân sách. Các khía cạnh quan trọng khác như sự hài lòng của người nộp thuế, hiệu quả quy trình nội bộ, và năng lực của cán bộ chưa có hệ thống thước đo rõ ràng và cụ thể. Điều này dẫn đến việc quản lý mang tính sự vụ, ngắn hạn và thiếu định hướng chiến lược dài hạn. Luận văn đã đề xuất một kế hoạch hành động chi tiết để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá theo mô hình BSC. Kế hoạch này không chỉ xác định các mục tiêu chiến lược và KPI cho từng viễn cảnh mà còn đưa ra các chương trình hành động cụ thể. Ví dụ, để cải thiện viễn cảnh khách hàng, đề xuất đưa ra các thước đo về thời gian phản hồi yêu cầu và tổ chức khảo sát hài lòng định kỳ. Bài học rút ra từ nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc điều chỉnh mô hình BSC cho phù hợp với đặc thù ngành thuế và sự cần thiết của một lộ trình triển khai BSC bài bản.

5.1. Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc trước khi có BSC

Phân tích thực trạng tại Chi cục Thuế Quận 11 cho thấy công tác đo lường hiệu quả công việc tồn tại nhiều hạn chế. Việc đánh giá chủ yếu dựa trên kết quả thu ngân sách so với dự toán pháp lệnh và dự toán phấn đấu. Các chỉ tiêu về quản lý nợ, kiểm tra thuế cũng được quan tâm nhưng chưa được đặt trong một hệ thống chiến lược tổng thể. Luận văn chỉ ra rằng, “các chiến lược phát triển của chi cục chưa được xác định rõ ràng, dẫn đến các mục tiêu tài chính còn mang tính chung chung”. Hơn nữa, các chỉ tiêu khảo sát sự hài lòng của khách hàng (người nộp thuế) không rõ ràng và đầy đủ, trong khi việc đo lường sự hài lòng của nhân viên chưa được quan tâm đúng mức. Tình trạng này phản ánh một hệ thống quản lý tập trung vào kết quả đầu ra ngắn hạn mà thiếu đi các yếu tố thúc đẩy hiệu suất bền vững.

5.2. Kết quả đề xuất hệ thống chỉ tiêu đo lường mới

Dựa trên cơ sở lý thuyết về BSC, nghiên cứu đã xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể để thiết lập hệ thống đo lường hiệu suất mới cho Chi cục Thuế Quận 11. Hệ thống này bao gồm các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và chương trình hành động cho cả 4 viễn cảnh của BSC. Ví dụ, trong viễn cảnh quy trình nội bộ, mục tiêu “cải cách thủ tục hành chính” được đo bằng “tỷ lệ hồ sơ được giải quyết đúng hạn” và “thời gian xử lý trung bình”. Trong viễn cảnh học hỏi và phát triển, mục tiêu “nâng cao năng lực đội ngũ” được đo bằng “tỷ lệ cán bộ hoàn thành chương trình đào tạo chuyên sâu”. Các đề xuất này giúp tạo ra một hệ thống đánh giá toàn diện, cân bằng và hướng đến chiến lược.

5.3. Bài học kinh nghiệm từ quá trình triển khai thực tế

Mặc dù luận văn tập trung vào việc đề xuất giải pháp, nó cũng gợi mở nhiều bài học kinh nghiệm quan trọng cho quá trình triển khai BSC trong thực tế. Thứ nhất, sự thành công phụ thuộc lớn vào sự hiểu biết và cam kết của nhà quản lý. Lãnh đạo phải là người dẫn dắt và truyền thông về tầm quan trọng của hệ thống mới. Thứ hai, mô hình BSC không phải là một công thức cứng nhắc mà cần được tùy chỉnh để phù hợp với đặc điểm của từng tổ chức. Thứ ba, cần xây dựng một lộ trình triển khai từng bước, có thể bắt đầu thí điểm ở một vài bộ phận trước khi nhân rộng. Cuối cùng, việc vận dụng thẻ điểm cân bằng là một quá trình liên tục, đòi hỏi phải thường xuyên xem xét, đánh giá và điều chỉnh để đảm bảo tính hiệu quả lâu dài.

VI. Tương lai của quản lý chiến lược với thẻ điểm cân bằng

Trong bối cảnh kinh tế số và yêu cầu ngày càng cao về tính minh bạch, hiệu quả của khu vực công, vai trò của các công cụ quản lý chiến lược như Thẻ điểm cân bằng ngày càng trở nên quan trọng. Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng không còn là một lựa chọn mà dần trở thành một yêu cầu tất yếu để các tổ chức công có thể điều hành dựa trên dữ liệu và kết quả. Tương lai của BSC gắn liền với việc tích hợp sâu rộng hơn với các công nghệ quản trị hiện đại. Các hệ thống thông tin quản lý, công cụ phân tích dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI) sẽ giúp quá trình thu thập, phân tích và báo cáo KPI trở nên tự động và thông minh hơn. Điều này cho phép nhà quản lý có được thông tin hiệu suất theo thời gian thực, từ đó đưa ra các quyết định điều chỉnh chiến lược một cách nhanh chóng và chính xác. Hơn nữa, BSC không chỉ là một công cụ kỹ thuật mà còn là phương tiện để xây dựng một văn hóa tổ chức mạnh mẽ. Khi được triển khai hiệu quả, nó thúc đẩy một văn hóa hiệu suất, nơi mọi cá nhân đều hiểu rõ mục tiêu chung và nỗ lực cải tiến liên tục để đóng góp vào thành công của tổ chức. Đây chính là giá trị bền vững nhất mà BSC mang lại.

6.1. Xu hướng tích hợp BSC với công nghệ quản trị hiện đại

Cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 đang mở ra những cơ hội mới cho quản trị hiệu suất. Các phần mềm BSC chuyên dụng ngày nay cho phép tự động hóa việc thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, tạo ra các bảng điều khiển (dashboard) trực quan và cảnh báo khi một chỉ số hiệu suất chính đi chệch hướng. Việc tích hợp BSC với các hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) trong khu vực công hoặc các hệ thống quản lý thuế tập trung (TMS) sẽ tạo ra một dòng chảy thông tin liền mạch. Điều này không chỉ giảm bớt gánh nặng hành chính trong việc báo cáo mà còn nâng cao tính chính xác và kịp thời của thông tin, hỗ trợ đắc lực cho việc ra quyết định chiến lược.

6.2. Vai trò của BSC trong việc tạo dựng văn hóa hiệu suất

Giá trị lớn nhất của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng nằm ở khả năng thay đổi tư duy và hành vi trong một tổ chức. BSC giúp chuyển trọng tâm từ việc tuân thủ quy trình sang việc đạt được kết quả chiến lược. Khi các mục tiêu và thước đo được truyền thông một cách minh bạch, nó tạo ra sự rõ ràng về kỳ vọng và khuyến khích tinh thần trách nhiệm. Các buổi họp đánh giá hiệu suất định kỳ dựa trên BSC trở thành diễn đàn để thảo luận về các vấn đề, chia sẻ bài học kinh nghiệm và tìm kiếm giải pháp cải tiến liên tục. Dần dần, một văn hóa hiệu suất được hình thành, nơi mọi thành viên đều chủ động và cam kết với các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT 1.1 Đặc điểm Chi cục Thuế 1.1 Cơ cấu tổ chức của Chi cục ThuếQuận 11 CCT Quận 11 là một đơn vị hành chính thuộc Cục Thuế Thành phố Hồ Chí Minh, Tổng cục Thuế, Bộ Tài chính. CCT Quận 11 cũng như các CCT quận khác, thực hiện và quản lý cần phải có sự kết hợp với UBND cùng cấp và các cơ quan chức năng. Qua đó ngoài việc chịu sự quản lý hệ thống ngành còn có sự quan tâm chỉ đạo giúp đỡ của các ngành, các cấp ủy và UBND các cấp. Cơ cấu tổ chức bộ máy tại CCT Quận 11 như Hình 1.1 gồm : - 1 Chi cục trưởng.

- 3 Phó Chi cục trưởng. - Đội Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán - Tuyên truyền - Hỗ trợ và Quản lý thuế Thu nhập cá nhân. - Đội Kê khai - Kế toán thuế và tin học. - Đội Trước bạ và thu khác.

- Đội Hành chính - Nhân sự - Tài vụ - Ấn chỉ. - Đội Quản lý nợ và cưỡng chế nợ thuế. - Đội Kiểm tra thuế số 1. - Đội Kiểm tra thuế số 2.

- Đội Kiểm tra thuế số 3. - Đội Kiểm tra thuế số 4. - Đội Kiểm tra nội bộ. - Đội thuế liên phường 1, 3, 5, 10, 14, 15 và chợ Bình Thới.

- Đội thuế liên phường 2, 8, 9, 11, 16 chợ Chim Xanh và chợ Lãnh Binh Thăng. - Đội thuế liên phường 4, 6, 7, 12, 13, chợ Thiếc và chợ Phú Thọ. 5 Chi cục trưởng Phó Chi cục trưởng 1 Phó Chi cục trưởng 2 Phó Chi cục trưởng 3 Đội Đội Đội Đội Đội Đội Hành Đội Đội Tổng Đội Đội Kê khai Thuế Quản lý chính - thuế Kiểm hợp - Kiểm Trước Kiểm – Kế tra liên và Nhân liên tra thuế Nghiệp tra Bạ và toán thuế số phườngs Cưỡng sự - Tài phườngs số 4 vụ - Dự thuế số thu thuế 1 ố3 chế nợ vụ - Ấn ố 1, 2 toán - 3 khác và tin Tuyên thuế chỉ học truyền - Hỗ trợ và Quản lý thuế thu nhập cá nhân Đội Hành Đội Kiểm Đội Kiểm chính - tra thuế tra nội bộ Nhân sự số 2 - Tài vụ - Ấn chỉ (tổ chức cán bộ) 6 Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức Chi cục Thuế (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.2 Tổ chức cán bộ tại Chi cục ThuếQuận 11 Tính đến ngày 31/12/2018 nhân sự tại CCT Quận 11 gồm 136 người. Một số tiêu thức phân loại đội ngũ nhân sự tại CCT được trình bày ở bảng dưới đây: Bảng 1.1: Tổ chức cán bộ tại Chi cục ThuếQuận 11 năm 2018 Số lượng Tỷ lệ Chỉ tiêu (Người) (%) Giới tính 136 100,00 Nam 58 42,65 Nữ 78 57,35 Độ tuổi 136 100,00 Dưới 40 65 47,79 Từ 40 đến 50 tuổi 41 30,15 Từ 51 đến 60 tuổi 30 22,06 Ngạch công chức 136 100,00 Chuyên viên chính 1 0,74 Chuyên viên 12 8,82 Kiểm tra viên chính 1 0,74 Kiểm tra viên thuế 87 63,97 Kiểm tra viên trung cấp thuế 15 11,03 Cán sự 11 8,09 Nhân viên 9 6,62 Trình độ 136 100,00 Thạc sỹ 8 5,88 Đại học 105 77,21 Cao đẳng 5 3,68 Trung cấp 10 7,35 7 Khác 8 5,88 Số người đào tạo bồi dưỡng về lý luận chính trị 136 100,00 Cao cấp 2 1,47 Đại học 2 1,47 Trung cấp 35 25,74 Sơ cấp 83 61,03 Không 14 10,29 (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Như vậy, đội ngũ công chức và người lao động CCT Quận 11 ở độ tuổi trung niên, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, mỗi công chức không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn của mình để góp phần vào hoàn thành nhiệm vụ quản lý thuế trên địa bàn Quận.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng/ ban tại Chi cục Thuế Quyết định 110/QĐ-BTC năm 2019 quy định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của CCT quận, huyện, thị xã, thành phố và CCT khu vực trực thuộc Cục Thuế Tỉnh, Thành phố do Bộ trưởng Bộ Tài chính ban hành ngày 14/01/2019 thì chức năng, nhiệm vụ của từng phòng/ ban tại CCTđược quy định như sau: - Đội Tuyên truyền - Hỗ trợ NNT: Giúp Chi cục trưởng CCT thực hiện công tác tuyên truyền về chính sách pháp luật thuế; hỗ trợ NNT trong phạm vi CCT quản lý.

- Đội Kê khai – Kế toán thuế và Tin học: Giúp Chi cục trưởng CCT thực hiện công tác đăng ký thuế, xử lý hồ sơ khai thuế, kế toán thuế, thống kê thuế theo phân cấp quản lý; quản lý và vận hành hệ thống trang thiết bị tin học; triển khai, cài đặt, hướng dẫn sử dụng các phần mềm ứng dụng tin học phục vụ công tác quản lý thuế. - Đội Quản lý nợ và cưỡng chế nợ thuế: Giúp Chi cục trưởng CCT thực hiện công tác quản lý nợ thuế, cưỡng chế thu tiền thuế nợ, tiền phạt đối với NNT thuộc phạm vi quản lý của CCT. - Đội Kiểm tra thuế: Giúp Chi cục trưởng CCT thực hiện công tác kiểm tra, giám sát kê khai thuế; giải quyết tố cáo liên quan đến NNT; chịu trách nhiệm thực hiện dự toán thu thuộc phạm vi quản lý của CCT. 8 - Đội Quản lý thuế TNCN: Giúp Chi cục trưởng CCT thực hiện công tác kiểm tra, giám sát kê khai thuế TNCN; chịu trách nhiệm thực hiện dự toán thu thuế TNCN thuộc phạm vi quản lý của CCT.

- Đội Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán: Giúp Chi Cục trưởng CCT hướng dẫn về nghiệp vụ quản lý thuế, chính sách, pháp luật thuế cho cán bộ, công chức, viên chức thuế trong CCT; xây dựng và tổ chức thực hiện dự toán thu NSNN được giao của CCT. - Đội Kiểm tra nội bộ: Giúp Chi cục trưởng CCT thực hiện công tác kiểm tra việc tuân thủ pháp luật, tính liêm chính của cơ quan thuế, công chức thuế; giải quyết khiếu nại (bao gồm cả khiếu nại các quyết định xử lý về thuế của cơ quan thuế và khiếu nại liên quan trong nội bộ cơ quan thuế, công chức thuế), tố cáo liên quan đến việc chấp hành công vụ và bảo vệ sự liêm chính của cơ quan thuế, công chức thuế thuộc thẩm quyền của Chi cục trưởng CCT. - Đội Trước bạ và thu khác: Giúp Chi cục trưởng CCT quản lý thu lệ phí trước bạ, thuế chuyển quyền sử dụng đất, tiền cấp quyền sử dụng đất, các khoản đấu giá về đất, tài sản, tiền thuê đất, thuế tài sản (sau này), phí, lệ phí và các khoản thu khác (sau đây gọi chung là các khoản thu về đất bao gồm cả thuế TNCN đối với chuyển nhượng bất động sản, nhận thừa kế, quà tặng, lệ phí trước bạ và thu khác) phát sinh trên địa bàn thuộc phạm vi CCT quản lý. - Đội Hành chính - Nhân sự - Tài vụ: Giúp Chi cục trưởng CCT thực hiện công tác hành chính, văn thư, lưu trữ; công tác quản lý nhân sự; quản lý tài chính, quản trị; quản lý ấn chỉ trong nội bộ CCT quản lý.

- Đội thuế liên phường: Giúp Chi cục trưởng CCT quản lý thu thuế các tổ chức (nếu có), cá nhân nộp thuế trên địa bàn xã, phường được phân công (bao gồm các hộ sản xuất kinh doanh công thương nghiệp và dịch vụ, kể cả hộ nộp thuế TNCN; thuế nhà đất, thuế sử dụng đất nông nghiệp, thuế tài nguyên .2 Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại Chi cục ThuếQuận 11 1.1 Bối cảnh hiện nay của ngành thuế Những ưu điểm trong hoạt động quản lý thuế của ngành thuế hiện nay: 9 Quản lý thuế là nhiệm vụ kinh tế chính trị tổng hợp, liên quan trực tiếp đến lợi ích kinh tế của Nhà nước, mỗi doanh nghiệp và từng cá nhân trong xã hội. Việc nâng cao hiệu quả quản lý thuế để đồng thời vừa đảm bảo mục tiêu thu ngân sách nhà nước (NSNN), vừa tạo môi trường thuận lợi về thuế, giảm chi phí tuân thủ cho người nộp thuế, luôn là chủ đề thời sự và thu hút sự quan tâm của các cấp, các ngành trong xã hội. Những năm qua, hệ thống thuế đã được cải cách, hiện đại hóa một cách toàn diện và đạt được những bước tiến quan trọng cả về thể chế chính sách, thủ tục hành chính, phương pháp quản lý, tổ chức bộ máy, đội ngũ cán bộ, ứng dụng công nghệ thông tin Trần Thị Thu Huyền (2012). Sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là Cách mạng công nghiệp 4.0 sẽ trở thành một xu hướng tất yếu của toàn thế giới, bắt buộc Việt Nam phải chủ động nắm bắt để ứng dụng vào mọi mặt của nền kinh tế.

Ðứng trước cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, cơ quan Thuế cần phải có kế hoạch hành động, nắm bắt cơ hội phát triển của công nghệ mang lại. Những năm gần đây, việc ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) vào công tác quản lý thuế đã phát huy vai trò mạnh mẽ trong bối cảnh số lượng người nộp thuế ngày càng tăng, quy mô và lĩnh vực hoạt động đa dạng, phức tạp trong khi nguồn nhân lực của ngành lại có hạn. Hiện nay, CNTT đang được ứng dụng rộng rãi trong tất cả các khâu của ngành Thuế. Điều này đã giúp đơn giản hóa thủ tục hành chính thuế, giảm chi phí cho doanh nghiệp (DN) và người dân, đồng thời góp phần quản lý, thúc đẩy số thu tăng trưởng nhanh và bền vững.Ngoài ra, ngành Thuế cũng triển khai Hệ thống quản lý thuế tập trung (TMS) hỗ trợ 63 cục thuế và CCT với hơn 830.000 mã số thuế DN và gần 45.000 mã số thuế cá nhân.

Bên cạnh những ưu điểm vừa nêu trong hoạt động quản lý thuế của ngành thuế, công tác quản lý thuế hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục như: Về cơ chế quản lý thuế:Cơ chế QLT hiện hành chưa được xây dựng trên cơ sở đề cao tính chủ động, nghĩa vụ, trách nhiệm của các tổ chức, cá nhân phải tự tính - tự khai, tự nộp thuế vào NSNN, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật. Một thời gian dài chưa coi trọng việc tuyên truyền giáo dục, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ chất lượng cao để nâng cao sự hiểu biết, tự giác tuân thủ pháp luật của ĐTNT; Làm thay các chức năng thuộc trách 10 nhiệm của người nộp thuế như: tính toán xác định mức thuế để ra thông báo thuế, xác định mức miễn, giảm thuế. Điều này dẫn đến hậu quả là giảm nhẹ nghĩa vụ, trách nhiệm của người nộp thuế; nhiều vi phạm về thuế do thiếu hiểu biết gây ra, dẫn đến gánh nặng phải tăng cường công tác QLT để khắc phục các sai phạm; lãng phí nguồn nhân lực, tài chính cho cơ quan thuế.