CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KAIZEN VÀ KAIZEN COSTING 1.1 TỔNG QUAN VỀ KAIZEN 1.1 Nguồn gốc của Kaizen Nguồn gốc của Kaizen xuất phát từ Nhật Bản, sau chiến tranh thế giới lần thứ II, lực lượng Mỹ chiếm giữ tại Nhật Bản đã ký hiệp ước giúp đỡ Nhật Bản tái thiết nền kinh tế bị tàn phá. Các chuyên gia của Mỹ cùng với các nhà quản lý của Nhật Bản đã phát triển một chương trình đào tạo về hướng dẫn công việc, phương pháp làm việc và mối quan hệ công việc được tiến hành. Chương trình này được đặt tên là cải tiến trong 4 bước (Kaizen eno Yon Dankai). Đến năm 1986, thuật ngữ Kaizen chính thức xuất hiện, nó đã được giới thiệu và áp dụng bởi Imai để nâng cao hiệu quả, năng suất và khả năng cạnh tranh ở Toyota trong bối cảnh tăng cạnh tranh và áp lực của toàn cầu hóa.
Sự thành công của hệ thống sản xuất Toyota đã tác động đến rất nhiều các doanh nghiệp khác ở Nhật. Họ cũng áp dụng những thay đổi nhỏ, liên tục trong quá trình kinh doanh. Kể từ đó, Kaizen đã trở thành một phần của hệ thống sản xuất tại Nhật Bản và đã đóng góp vô cùng to lớn cho sự thành công của sản xuất.2 Khái niệm Kaizen Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép bởi hai từ: Kai – "Thay đổi” và Zen – "Tốt hơn", nghĩa là "Thay đổi để tốt hơn" hoặc "Cải tiến liên tục". Đã có rất nhiều những định nghĩa cũng như cách tiếp cận khác nhau về Kaizen như: Theo Imai (1986), Kaizen là một quá trình liên tục cải tiến liên quan đến tất cả mọi người, bao gồm cả nhà quản lý và người lao động.
Nói rộng ra, Kaizen là một chiến lược bao gồm các khái niệm, các hệ thống và công cụ bên trong liên quan đến văn hóa và con người, tất cả đều được thúc đẩy bởi khách hàng. Còn Teian (1992) thì mô tả Kaizen không chỉ là một phương tiện để cải thiện mà nó còn đại diện cho các vấn đề xảy ra hàng ngày tại nơi làm việc và cách thức mà những vấn đề đã được khắc phục. Kaizen có thể được áp dụng cho bất kỳ khu vực nào có nhu cầu cải thiện. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 Hammer et al (1993), Kaizen nghĩa là cải tiến nhỏ và nó tạo ra tư duy định hướng quá trình.
Theo Bassant & Caffyn (1994), Kaizen có nghĩa là đổi mới từng bước và sự gia tăng đổi mới này được hỗ trợ bởi nhiều công cụ và kỹ thuật. Cheser (1998), Kaizen có nghĩa thay đổi nhỏ và là một cách để đạt được những lợi ích khác nhau bằng cách giảm chi phí…. Mặc dù các nhà nghiên cứu đưa ra những định nghĩa khác nhau về Kaizen, nhưng nhìn chung ta có thể hiểu Kaizen là một quá trình cải tiến liên tục từng bước nhỏ thông qua các kỹ thuật cải tiến để mang lại kết quả tốt hơn.3 Nguyên tắc thực hiện Kaizen Theo Imai (1986) các nguyên tắc chính cần tuân thủ khi thực hiện Kaizen: - Định hướng khách hàng Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại. Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này.
Mặc dù các công cụ của Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng. - Liên tục cải tiến Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai.
Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần phải được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng. - Thúc đẩy môi trường văn hoá mở LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 12 Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ, loại bỏ những quan hệ đối đầu, không khuyến khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả công việc.
Nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty. - Phương pháp làm việc theo nhóm Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả.
Từng cá nhân cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến. Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên. - Quản lý theo chức năng chéo Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty. - Thông tin đến mọi nhân viên Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng.
Nhân viên cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng để đạt được mục tiêu cao nhất. - Thúc đẩy năng suất và hiệu quả Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng hợp các phương pháp gồm: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 13 + Đào tạo đa kỹ năng, + Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc, + Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc, + Phân quyền cụ thể. + Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định, + Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian…). + Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi, + Luân chuyển công việc, + Khen ngợi.4 Các chương trình thực hiện Kaizen cơ bản - Chương trình 5S 5S là công cụ đơn giản và hữu dụng cho Kaizen, là bước dọn dẹp mặt bằng để thực hiện Kaizen với mục đích xây dựng ý thức, tinh thần đồng đội tại nơi làm việc và xây dựng khả năng lãnh đạo cho các quản lý.
Nội dung chương trình 5S : Seiri – Sàng lọc (Sort – tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức… Seiton – Sắp xếp (Simply – tiếng Anh): Phần loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại". Seiso – Sạch sẽ (Shine – tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định. Seiketsu – Săn sóc (Standardize – tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy trình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống. Shitsuke – Sẵn sàng (Sustain – tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
- Chương trình KSS ( Kaizen Suggestion Scheme) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 14 Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Quy mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm. - Chương trình QCC ( Quality Control Circles) Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ (từ 6 - 10 người) gồm những người làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những người này tự nguyện thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công việc cũng như cải tiến môi trường làm việc (Định nghĩa của JUSE). QCC nên là các nhóm nhỏ, nếu là nhóm lớn thì sẽ gặp khó khăn trong việc tổ chức các cuộc họp vì khó tập hợp đủ các thành viên hoặc khó kiểm soát nội dung cuộc họp.
Một vài thành viên không có cơ hội tham gia ý kiến sẽ mất đi sự hứng thú và kết quả thu được không cao. Nếu nhóm quá nhỏ thì sẽ hạn chế hơn việc đưa ra các sáng kiến cũng như cách giải quyết vấn đề. Nhiều người có thể nản lòng bởi khối lượng công việc mà họ phải xử lý. Do vậy, một nhóm nên có từ 6 đến 10 người.
Một trong những mục tiêu của nhóm kiểm soát chất lượng là khuyến khích tinh thần tập thể của các thành viên. Những thành viên làm ở cùng một bộ phận có thể có cùng ý tưởng bởi vì họ cùng phải đương đầu với những vấn đề chung. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự lựa chọn chủ đề cải tiến của nhóm. Các thành viên nên chỉ giải quyết những vấn đề của mình/bộ phận mình và không nên “đào bới công việc của người khác”.
Điều này sẽ làm cho mối quan hệ liên phòng cũng như trong cùng phòng phát triển tốt hơn.