CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ BSC Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.Norton, giám đốc điều hành viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó, thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”.
Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc chọn lựa các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên thời báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action).
Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông đã theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 8 điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới” (The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment”) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến sự đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trên bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.
Kể từ năm 1996, Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Sau một thời gian dài nghiên cứu, khái niệm Thẻ điểm cân bằng được khái quát như sau: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là công cụ của quản trị chiến lược, cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược thành tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được sắp xếp theo những mục đích nhất định nhằm đo lường, đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.2 Cấu trúc các phương diện thẻ BSC và mối quan hệ với Tầm nhìn – Chiến lược của một tổ chức Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng gồm 04 phương diện chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển. Phương diện tài chính: Phương diện tài chính thể hiện các chỉ số về tài chính mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Tài chính luôn là phương diện được chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề, định hướng, thành quả hoạt động của tổ chức.
Mặc dù, có những hạn chế nhất định nhưng suy cho cùng những con số tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể kết quả, hiệu quả hoạt động, khớp nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn và đánh giá việc thực thi chiến lược tổ chức. Nó cũng là con số thể hiện sự thành công của các phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển mang lại. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 9 Phương diện khách hàng: Phương diện khách hàng là các chỉ số về khách hàng mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Phương diện khách hàng cho phép nhà quản lý kết nối chiến lược dựa trên khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu.
Cái mà sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai. Đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, khách hàng là đòn bẩy nhằm đạt được mục tiêu tài chính. Xác lập phương diện khách hàng giúp tổ chức tập trung được nguồn lực phục vụ thị trường mục tiêu; nhận biết được những giá trị mà tổ chức có thể đạt được từ thị trường. Từ đó, xác định được những mong muốn cụ thể của khách hàng như thuộc tính, chất lượng, giá cả, thời gian, danh tiếng hay các mối quan hệ khác.
Chính phương diện khách hàng cho phép tổ chức đánh giá tiềm năng hoạt động bên cạnh những thước đo tài chính. Phương diện khách hàng thường gắn liền với các chỉ tiêu liên quan đến khách hàng, những giá trị mà tổ chức đạt được trong việc phục vụ khách hàng và những điều mà khách hàng mong đợi ở tổ chức. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ là các chỉ số về quy trình hoạt động mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp nhận diện quy trình hoạt động mà tổ chức cần phải thực hiện nhằm cung cấp những giá trị lôi cuốn, giữ chân khách hàng ở từng phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính của tổ chức.
Ứng với mỗi nhu cầu của khách hàng cần có quy trình hoạt động kinh doanh tương ứng. Ngược lại, thông qua phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp tổ chức xác định được những nguồn lực hiện tại của tổ chức liệu có phù hợp với khách hàng và thị trường mục tiêu hay không. Đây cũng là tiêu chí để định hướng cải tiến hoạt động của tổ chức. Bên cạnh đó, việc xác lập phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp tổ chức có cái nhìn đầy đủ, xuyên suốt cả chuỗi giá trị thay vì chỉ tập trung vào một số quy trình như trước đây (Sơ đồ 1.
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1: Phương diện chuỗi giá trị trong quy trình kinh doanh nội bộ (Nguồn: Kaplan and Norton, 2011, p.141) Phương diện học hỏi và phát triển: Phương diện học hỏi và phát triển thể hiện các chỉ số về học hỏi và điều kiện phát triển của con người mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Phương diện học hỏi và phát triển giúp đạt được những kết quả đầy tham vọng của các quy trình kinh doanh nội bộ, khách hàng và cuối cùng là tài chính. Thực vậy, các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển được xem là nền móng để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng. Khi xác định được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động trong phương diện khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ chúng ta thấy rằng có một khoảng cách khá lớn giữa cơ sở hạ tầng hiện tại của tổ chức gồm kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức).
Các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu ở phương diện này sẽ lấp đầy khoảng cách đó, đảm bảo tính bền vững trong tương lai. Ngày nay, Thẻ BSC được bổ sung thêm một phương diện mới – Phương diện môi trường/xã hội. Phương diện này bao gồm các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu về môi trường/xã hội được xác định nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức trong môi trường tự nhiên/xã hội. Các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu này được xây dựng trong mối liên kết với tầm nhìn – chiến lược cũng như với các phương diện khác, đồng thời thể hiện những hạn chế ảnh hưởng đến môi trường tự nhiên.
Việc đạt được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu ở những phương diện khác, nhưng không TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 11 đạt được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu ở phương diện môi trường/xã hội sẽ dẫn đến sự mất cân bằng của thẻ điểm, gây ảnh hưởng đến các mục tiêu dài hạn hay tầm nhìn, chiến lược của tổ chức. Phương diện này giúp tổ chức hiểu được mối quan hệ giữa kinh tế với môi trường/xã hội; cũng như mối quan hệ giữa môi trường/xã hội với nhân viên và tổ chức (Oikos, 2002). Phương diện thứ 5 thường được đề cập và có tầm quan trọng đối với các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng đến môi trường tự nhiên, xã hội. Đối với các tổ chức mà hoạt động sản xuất kinh doanh không hoặc ít gây nên tổn hại đến môi trường tự nhiên có thể triển khai BSC theo bốn phương diện.
Mối quan hệ giữa thẻ BSC với Tầm nhìn – Chiến lược hoạt động Ngày nay, để thành công trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, những gì mà chúng ta cần làm là đưa chiến lược kinh doanh vào thực tế. Chiến lược đó cần phải rõ ràng và cụ thể đến mức mọi người trong tổ chức có thể làm việc theo chiến lược đó hàng ngày. Theo nghiên cứu của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản lý việc thực thi chiến lược, không kết nối được những hành động, con số hoạt động hàng kỳ với chiến lược (Niven, 2009). Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hữu ích nhằm giải quyết các vấn đề nêu trên.