Luận văn thạc sĩ về vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại ngân hàng TMCP An Bình

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu vận dụng thẻ cân bằng điểm bsc trong đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng tmcp an, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên

• Tác giả: Phạm Thị Ngọc Yến
• Người hướng dẫn: TS. Huỳnh Lợi
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Trong Đo Lường Và Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Ngân Hàng TMCP An Bình
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
• 1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ BSC
• 1.2. Cấu trúc các phương diện thẻ BSC và mối quan hệ với Tầm nhìn – Chiến lược của một tổ chức
• 1.3. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả của thẻ BSC
• 1.4. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính
• 1.5. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng
• 1.6. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 1.7. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển
• 1.8. Kết nối các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
• 1.9. Sự cần thiết vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
• 1.10. Một số bài học kinh nghiệm về vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
• 1.11. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần An Bình (ABBANK)
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.3. Chức năng, nhiệm vụ và phương hướng hoạt động
• 2.4. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh
• 2.5. Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại NH TMCP An Bình
• 2.6. Tầm nhìn và chiến lược hoạt động
• 2.7. Quan điểm về thành quả hoạt động và hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình
• 2.8. Các quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình
• 2.8.1. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính
• 2.8.2. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng
• 2.8.3. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 2.8.4. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển
• 2.9. Tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại NH
• 2.10. Đánh giá thực trạng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ABBANK
• 2.11. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ BSC TRONG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH
• 3.1. Các quan điểm vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ngân hàng TMCP An Bình
• 3.2. Các giải pháp vận dụng Thẻ BSC tại ngân hàng TMCP An Bình
• 3.2.1. Xây dựng mối quan hệ giữa từng phương diện với Tầm nhìn – Chiến lược hoạt động ngân hàng TMCP An Bình
• 3.2.2. Xây dựng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính
• 3.2.3. Xây dựng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng
• 3.2.4. Xây dựng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 3.2.5. Xây dựng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển
• 3.2.6. Kết nối các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
• 3.2.7. Triển khai tổ chức vận hành thẻ BSC
• 3.2.8. Một số giải pháp hỗ trợ ứng dụng BSC đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình
• 3.3. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về BSC trong đánh giá hiệu quả ngân hàng An Bình

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức, bao gồm ngân hàng An Bình, đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn mở rộng ra các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Việc áp dụng BSC giúp ngân hàng An Bình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.1. Khái niệm và lịch sử hình thành BSC

Thẻ điểm cân bằng được phát triển vào đầu những năm 1990 bởi Robert Kaplan và David Norton. Họ đã chứng minh rằng việc đo lường hiệu suất không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn cần xem xét các yếu tố phi tài chính. Điều này đã tạo ra một cách tiếp cận toàn diện hơn trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức.

1.2. Cấu trúc của BSC và mối quan hệ với chiến lược

BSC bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Mỗi phương diện này liên kết chặt chẽ với nhau và hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược tổng thể của ngân hàng An Bình. Việc hiểu rõ mối quan hệ này là rất quan trọng để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.

II. Thách thức trong việc áp dụng BSC tại ngân hàng An Bình

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại ngân hàng An Bình cũng gặp phải một số thách thức. Những thách thức này bao gồm việc thiếu sự đồng thuận trong nội bộ, khó khăn trong việc thu thập dữ liệu và sự không nhất quán trong việc đánh giá hiệu quả. Để vượt qua những thách thức này, ngân hàng cần có một kế hoạch rõ ràng và sự cam kết từ tất cả các cấp quản lý.

2.1. Thiếu sự đồng thuận trong nội bộ

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu sự đồng thuận giữa các phòng ban trong ngân hàng. Điều này có thể dẫn đến việc không đạt được các mục tiêu chung và làm giảm hiệu quả của BSC.

2.2. Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu

Việc thu thập dữ liệu chính xác và kịp thời là rất quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, ngân hàng An Bình có thể gặp khó khăn trong việc này do hệ thống thông tin chưa hoàn thiện.

III. Phương pháp vận dụng BSC tại ngân hàng An Bình

Để áp dụng BSC hiệu quả, ngân hàng An Bình cần xây dựng một quy trình rõ ràng và cụ thể. Quy trình này bao gồm việc xác định các chỉ số đo lường, thiết lập mục tiêu và theo dõi tiến độ thực hiện. Việc này không chỉ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả mà còn tạo ra động lực cho nhân viên.

3.1. Xác định các chỉ số đo lường hiệu quả

Ngân hàng cần xác định các chỉ số đo lường cụ thể cho từng phương diện của BSC. Những chỉ số này phải phản ánh đúng tình hình thực tế và có thể đo lường được.

3.2. Thiết lập mục tiêu và theo dõi tiến độ

Sau khi xác định các chỉ số, ngân hàng cần thiết lập các mục tiêu cụ thể cho từng chỉ số. Việc theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu này sẽ giúp ngân hàng điều chỉnh kịp thời các chiến lược nếu cần.

IV. Ứng dụng thực tiễn BSC tại ngân hàng An Bình

Việc áp dụng BSC tại ngân hàng An Bình đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Ngân hàng đã có thể cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa quy trình nội bộ. Những kết quả này không chỉ giúp ngân hàng phát triển bền vững mà còn khẳng định vị thế của mình trên thị trường.

4.1. Cải thiện hiệu quả hoạt động

BSC đã giúp ngân hàng An Bình xác định rõ các mục tiêu và chỉ tiêu cần đạt được, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động một cách rõ rệt.

4.2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Thông qua việc theo dõi các chỉ số liên quan đến khách hàng, ngân hàng đã có thể cải thiện dịch vụ và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của BSC tại ngân hàng An Bình

BSC đã chứng minh được giá trị của mình trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại ngân hàng An Bình. Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục cải tiến quy trình áp dụng BSC, đồng thời mở rộng các chỉ số đo lường để phù hợp với sự phát triển của thị trường. Việc này sẽ giúp ngân hàng duy trì được lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.1. Cải tiến quy trình áp dụng BSC

Ngân hàng cần thường xuyên xem xét và cải tiến quy trình áp dụng BSC để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp với thực tế.

5.2. Mở rộng các chỉ số đo lường

Việc mở rộng các chỉ số đo lường sẽ giúp ngân hàng có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định chính xác hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam bước vào giai đoạn tái cấu trúc mạnh mẽ, việc nâng cao năng lực quản trị và kiểm soát rủi ro trở thành điều kiện tiên quyết cho sự sống còn của các tổ chức tín dụng. Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình (ABBANK) sau hơn 20 năm hình thành và phát triển đã khẳng định vị thế với mạng lưới gồm 140 điểm giao dịch trải rộng khắp 29 tỉnh thành, tổng tài sản năm 2013 đạt 57.635 tỷ đồng, tăng trưởng 125% so với năm 2012. Tuy nhiên, hiệu quả sinh lời lại sụt giảm nghiêm trọng khi tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) năm 2013 chỉ đạt 3,47%, giảm mạnh so với mức 10,23% của năm 2012 và thấp hơn nhiều so với kế hoạch đề ra là 10,25%.

Nguyên nhân căn bản xuất phát từ hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động truyền thống tại ngân hàng vốn chỉ tập trung vào các thước đo tài chính quá khứ mang tính chất chỉ số trễ. Cách tiếp cận này tạo ra khoảng cách lớn giữa tầm nhìn chiến lược trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu thân thiện với cộng đồng và hoạt động tác nghiệp hàng ngày của đội ngũ cán bộ nhân viên.

Luận văn tập trung giải quyết 3 mục tiêu trọng tâm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC); khảo sát, đánh giá thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả tại ABBANK giai đoạn 2012-2013; và xây dựng giải pháp vận dụng toàn diện thẻ BSC cùng bản đồ chiến lược cho ngân hàng. Nghiên cứu được thực hiện tại Hội sở và các đơn vị kinh doanh của ABBANK trong mốc thời gian từ cuối năm 2013 đến tháng 9 năm 2014. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, tạo công cụ quản trị chiến lược sắc bén giúp ngân hàng kiểm soát chi phí vận hành (CIR ở mức 66,88% năm 2013) và hiện thực hóa mục tiêu nâng tổng tài sản lên 66.178 tỷ đồng cùng lợi nhuận trước thuế 400 tỷ đồng trong các giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng từ năm 1992 và phát triển hoàn thiện qua các công trình năm 1996, 2001 và 2011. Mô hình BSC xem xét tổ chức một cách toàn diện thông qua 4 phương diện có mối quan hệ tương hỗ:

• Phương diện tài chính: Đo lường các chỉ số kết quả kinh doanh, khả năng sinh lời và sự gia tăng giá trị cho cổ đông.
• Phương diện khách hàng: Nhận diện các phân khúc thị trường mục tiêu, mức độ thỏa mãn và sự gắn kết của khách hàng.
• Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Xác định các quy trình trọng yếu trong chuỗi giá trị cần hoàn thiện nhằm tạo ra sự vượt trội.
• Phương diện học hỏi và phát triển: Xây dựng nền tảng hạ tầng gồm nguồn vốn nhân lực, vốn thông tin và vốn tổ chức.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết Bản đồ chiến lược nhằm mô tả các mối liên kết nhân quả hai chiều (từ trên xuống và từ dưới lên), chuyển hóa các tài sản vô hình thành kết quả tài chính hữu hình. Đồng thời, luận văn tiếp thu mô hình BSC mở rộng bổ sung khía cạnh môi trường - xã hội theo nghiên cứu của Oikos (2002) và kế thừa kết quả nghiên cứu thực nghiệm của Eelke Wiersma (2009) khảo sát trên 224 nhà quản lý tại 19 doanh nghiệp về mục đích ứng dụng BSC trong việc ra quyết định, phối hợp và tự giám sát. Nghiên cứu cũng vận dụng các khái niệm quản trị then chốt như: chỉ số trễ (lagging indicators), chỉ số dẫn dắt (leading indicators), chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (ABC) và hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích hệ thống, so sánh đối chiếu và quy nạp thực tiễn.

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2012-2013, báo cáo quản trị định kỳ của Khối Khách hàng Cá nhân, Khối Khách hàng Doanh nghiệp, Khối Dịch vụ Hỗ trợ và các văn bản định hướng chiến lược 2011-2020 của ABBANK. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua quan sát thực tế quy trình tác nghiệp và phỏng vấn sâu.
• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) với cỡ mẫu gồm 25 cán bộ quản lý cấp trung và chuyên viên nghiệp vụ giàu kinh nghiệm tại Hội sở và các chi nhánh trọng điểm trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
• Lý do lựa chọn: Phương pháp này cho phép nhận diện sâu sắc những điểm nghẽn phi tài chính, rào cản truyền thông chiến lược và hạn chế trong hệ thống ghi nhận dữ liệu mà các báo cáo kế toán đơn thuần không thể hiện được. Quá trình phân tích diễn ra từ tháng 10/2013 đến tháng 9/2014, bảo đảm tính xác thực và khả năng áp dụng thực tế của mô hình thẻ điểm.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại ABBANK làm sáng tỏ 4 phát hiện căn bản:

Thứ nhất, hệ thống đánh giá tài chính mang tính chất thụ động và phụ thuộc nặng nề vào các chỉ số trễ. Năm 2013, mặc dù tổng tài sản đạt 57.635 tỷ đồng (tăng 125% so với 2012, vượt 15% kế hoạch), thu nhập thuần từ đầu tư tăng đột biến 568% đạt 103 tỷ đồng, nhưng thu nhập thuần từ lãi lại sụt giảm chỉ đạt 1.653 tỷ đồng (tương đương 80% kế hoạch). Chỉ số chi phí trên thu nhập (CIR) duy trì ở mức cao 66,88% khiến ROE sụt giảm 64% so với năm 2012, chỉ đạt 3,47%.

Thứ hai, công tác phát triển khách hàng cá nhân bộc lộ sự mất cân đối giữa quy mô và hiệu quả. Tổng huy động từ khách hàng cá nhân năm 2013 đạt 17.836 tỷ đồng (tăng 133% so với 2012, đạt 112% kế hoạch), số lượng máy POS mở rộng lên 407 máy (tăng 264% so với năm 2012). Tuy nhiên, số lượng khách hàng cá nhân mới chỉ đạt 62.657 người, hoàn thành vỏn vẹn 41% kế hoạch năm, cho thấy khả năng thu hút khách hàng mới sụt giảm nghiêm trọng.

Thứ ba, quy trình nội bộ thiếu vắng các thước đo định tính và kiểm soát rủi ro vận hành. Ngân hàng chưa thiết lập các chỉ tiêu đo lường thời gian chu trình xử lý khoản vay, năng suất lao động thực tế và mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ. Việc quản lý quy trình chủ yếu dựa trên số lượng giao dịch phát sinh mà chưa đánh giá tỷ lệ sai sót nghiệp vụ.

Thứ tư, phương diện học hỏi và phát triển chưa được liên kết với hệ thống đãi ngộ và mục tiêu chiến lược. Công tác đào tạo kỹ năng tư vấn tài chính cho chuyên viên quan hệ khách hàng còn dàn trải, chưa đo lường được tỷ lệ chuyển hóa kiến thức vào năng suất làm việc, tỷ lệ nhân viên hiểu và gắn kết mục tiêu cá nhân với tầm nhìn ngân hàng còn ở mức thấp.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện trên phản ánh rõ sự đứt gãy giữa định hướng chuyển dịch sang mô hình ngân hàng bán lẻ đa năng và cơ chế giám sát thực thi tại chỗ. Dữ liệu nghiên cứu khi được tổng hợp qua bảng phân tích chênh lệch chỉ tiêu kế hoạch - thực hiện và sơ đồ chuỗi giá trị nội bộ đã bộc lộ rõ tình trạng "chạy theo chỉ tiêu tài chính ngắn hạn". Các đơn vị kinh doanh có xu hướng tập trung vào việc huy động vốn cục bộ nhằm hoàn thành định mức trước mắt mà bỏ qua việc tối ưu hóa chi phí và chăm sóc khách hàng bền vững.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu quốc tế của Kalle Kraus và Johnny Lind (2010) tại Thụy Điển cũng như nghiên cứu của Ngô Thanh Thảo (2013) tại ACB. Điểm khác biệt mang tính đột phá của luận văn là đã thiết kế bảng thẻ điểm BSC mới với cấu trúc 3 dòng điểm riêng biệt: dòng chỉ tiêu định lượng, dòng đánh giá mức độ hoàn thành và dòng điểm trọng số chiến lược. Thiết kế này khắc phục triệt để hạn chế của các nghiên cứu trước, mang lại công cụ trực quan giúp Ban điều hành ABBANK giám sát toàn diện mọi mắt xích hoạt động.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cụ thể nhằm triển khai thành công BSC tại ABBANK:

• Xây dựng bản đồ chiến lược và hoàn thiện bộ thẻ điểm cân bằng: Ban Điều hành cùng Khối Quản trị Chiến lược chủ trì thiết lập bộ 24 chỉ tiêu đo lường trên cả 4 phương diện. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ lệ hoàn thành kế hoạch thu nhập thuần từ dịch vụ từ mức 65% năm 2013 lên tối thiểu 85% vào cuối năm 2015, đưa tỷ lệ LDR về ngưỡng tối ưu 65-70%.
• Chuẩn hóa quy trình kỹ thuật đo lường phương diện khách hàng và nội bộ: Khối Khách hàng Cá nhân và Khối Vận hành phối hợp rút ngắn 30% thời gian thẩm định và phê duyệt hồ sơ tín dụng bán lẻ, phát triển mạng lưới máy POS từ 407 máy lên trên 600 máy trong giai đoạn 2014-2015, đồng thời thiết lập hệ thống định kỳ đo lường chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) đạt mục tiêu trên 80%.
• Nâng cấp hạ tầng công nghệ và tự động hóa hệ thống thông tin quản trị (MIS): Khối Công nghệ Thông tin hoàn thiện tích hợp hệ thống phần mềm ngân hàng lõi Core Banking với phân hệ kế toán quản trị và BSC. Lộ trình triển khai trong 12 tháng, giúp giảm 50% thời gian tổng hợp báo cáo quản trị và bảo đảm dữ liệu đo lường được cập nhật theo thời gian thực.
• Gắn kết kết quả BSC với hệ thống đánh giá KPI và chính sách đãi ngộ: Khối Nhân sự chủ trì xây dựng quy chế phân bổ thu nhập và khen thưởng dựa trên điểm số thẻ BSC cá nhân. Phấn đấu đến hết quý 4/2015 đạt 100% cán bộ quản lý cấp trung và ít nhất 85% chuyên viên nghiệp vụ có bản cam kết mục tiêu cá nhân gắn liền trực tiếp với bản đồ chiến lược của ngân hàng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và Nhà quản trị ngân hàng thương mại: Nắm bắt phương pháp chuyển hóa tầm nhìn chiến lược bán lẻ thành các hành động cụ thể, quản trị rủi ro toàn diện và tối ưu hóa chi phí vận hành trên toàn hệ thống 140 điểm giao dịch.
• Chuyên viên Kế toán quản trị và Kiểm soát nội bộ: Tiếp cận phương pháp thiết kế mẫu biểu theo dõi BSC 3 dòng điểm, quy trình thu thập dữ liệu định kỳ và kỹ thuật xác định trọng số cho từng chỉ tiêu đo lường.
• Giảng viên, Học viên cao học và Nghiên cứu sinh ngành Kinh tế - Kế toán: Sử dụng làm tài liệu tham khảo học thuật giá trị về khung lý thuyết Kaplan & Norton kết hợp tình huống nghiên cứu tình huống (case study) thực tế tại một ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam.
• Chuyên gia tư vấn chiến lược và chuyển đổi tổ chức: Tham khảo mô hình tái cấu trúc hệ thống đánh giá thành quả hoạt động và các bài học kinh nghiệm trong việc tháo gỡ rào cản tâm lý của nhân sự khi triển khai công cụ quản trị mới.

Câu hỏi thường gặp

Hệ thống đo lường truyền thống tại ABBANK khác biệt như thế nào so với mô hình BSC?
Hệ thống truyền thống chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính quá khứ như doanh số huy động hay lợi nhuận, vốn là các chỉ số trễ. Mô hình BSC bổ sung thêm 3 phương diện phi tài chính đóng vai trò là các chỉ số dẫn dắt tương lai, giúp cân bằng giữa kết quả ngắn hạn và năng lực cạnh tranh dài hạn.

Tại sao phương diện Học hỏi và Phát triển lại đóng vai trò nền tảng trong thẻ BSC của ABBANK?
Phương diện này cung cấp nguồn vốn nhân lực, hạ tầng công nghệ thông tin Core Banking và môi trường văn hóa tổ chức. Nếu nhân viên không được đào tạo chuyên sâu và công nghệ không đáp ứng, ngân hàng không thể tối ưu hóa quy trình nội bộ, dẫn tới giảm sự hài lòng của khách hàng và thất bại về mặt tài chính.

Luận văn giải quyết vấn đề sụt giảm ROE năm 2013 của ABBANK bằng cách nào?
Luận văn đề xuất cơ chế kiểm soát hệ số CIR ở mức dưới 60%, thúc đẩy tăng trưởng thu nhập thuần ngoài lãi qua việc phát hành thẻ ghi nợ Youcard (năm 2013 đạt 309.643 thẻ) và tăng doanh số thẻ quốc tế (năm 2013 đạt 1.237 tỷ đồng), từ đó tái cấu trúc nguồn thu và cải thiện tỷ suất sinh lời trên vốn.

Làm thế nào để gắn kết mục tiêu của từng nhân viên với chiến lược toàn ngân hàng?
Ngân hàng cần thực hiện phân rã chỉ tiêu từ bản đồ chiến lược Hội sở xuống chi nhánh, phòng ban và từng cá nhân. Điểm số hoàn thành thẻ điểm BSC cá nhân được liên kết trực tiếp với cơ chế khen thưởng và lộ trình thăng tiến, tạo động lực tự giác thực thi nhiệm vụ.

ABBANK có cần áp dụng phương diện thứ năm về Môi trường - Xã hội không?
Đối với một ngân hàng thương mại, các khía cạnh trách nhiệm xã hội và môi trường có thể lồng ghép trực tiếp vào phương diện khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ (như thẩm định tín dụng xanh, phát triển sản phẩm cho ngành điện lực EVN) nhằm bảo đảm tính tinh gọn mà vẫn bảo đảm phát triển bền vững.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và bản đồ chiến lược, khẳng định tính tất yếu của việc chuyển đổi mô hình đánh giá thành quả trong quản trị ngân hàng hiện đại.
• Phân tích chi tiết thực trạng hoạt động tại ABBANK năm 2013 với các chỉ số tiêu biểu như tổng tài sản 57.635 tỷ đồng, ROE 3,47% và CIR 66,88%, chỉ rõ những khoảng trống trong việc đo lường các yếu tố phi tài chính.
• Thiết kế hoàn chỉnh khung thẻ BSC 4 phương diện với 24 chỉ tiêu then chốt cùng mô hình 3 dòng điểm đặc thù, gắn kết chặt chẽ với tầm nhìn trở thành ngân hàng bán lẻ thân thiện hàng đầu.
• Đề xuất hệ thống giải pháp thực thi đồng bộ từ kiện toàn hạ tầng công nghệ Core Banking đến cải tiến chính sách đãi ngộ nhân sự theo KPI trong lộ trình 2014-2018.
• Kêu góp phần chuẩn hóa công tác kế toán quản trị chiến lược tại ABBANK và mở ra hướng nghiên cứu mở rộng việc định lượng trọng số điểm số cho các định chế tài chính tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ BSC Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.Norton, giám đốc điều hành viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó, thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”.

Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc chọn lựa các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên thời báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action).

Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông đã theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới” (The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment”) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến sự đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trên bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.

Kể từ năm 1996, Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Sau một thời gian dài nghiên cứu, khái niệm Thẻ điểm cân bằng được khái quát như sau: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là công cụ của quản trị chiến lược, cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược thành tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được sắp xếp theo những mục đích nhất định nhằm đo lường, đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.2 Cấu trúc các phương diện thẻ BSC và mối quan hệ với Tầm nhìn – Chiến lược của một tổ chức Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng gồm 04 phương diện chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển. Phương diện tài chính: Phương diện tài chính thể hiện các chỉ số về tài chính mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Tài chính luôn là phương diện được chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề, định hướng, thành quả hoạt động của tổ chức.

Mặc dù, có những hạn chế nhất định nhưng suy cho cùng những con số tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể kết quả, hiệu quả hoạt động, khớp nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn và đánh giá việc thực thi chiến lược tổ chức. Nó cũng là con số thể hiện sự thành công của các phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển mang lại. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Phương diện khách hàng: Phương diện khách hàng là các chỉ số về khách hàng mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Phương diện khách hàng cho phép nhà quản lý kết nối chiến lược dựa trên khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu.

Cái mà sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai. Đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, khách hàng là đòn bẩy nhằm đạt được mục tiêu tài chính. Xác lập phương diện khách hàng giúp tổ chức tập trung được nguồn lực phục vụ thị trường mục tiêu; nhận biết được những giá trị mà tổ chức có thể đạt được từ thị trường. Từ đó, xác định được những mong muốn cụ thể của khách hàng như thuộc tính, chất lượng, giá cả, thời gian, danh tiếng hay các mối quan hệ khác.

Chính phương diện khách hàng cho phép tổ chức đánh giá tiềm năng hoạt động bên cạnh những thước đo tài chính. Phương diện khách hàng thường gắn liền với các chỉ tiêu liên quan đến khách hàng, những giá trị mà tổ chức đạt được trong việc phục vụ khách hàng và những điều mà khách hàng mong đợi ở tổ chức. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ là các chỉ số về quy trình hoạt động mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp nhận diện quy trình hoạt động mà tổ chức cần phải thực hiện nhằm cung cấp những giá trị lôi cuốn, giữ chân khách hàng ở từng phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính của tổ chức.

Ứng với mỗi nhu cầu của khách hàng cần có quy trình hoạt động kinh doanh tương ứng. Ngược lại, thông qua phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp tổ chức xác định được những nguồn lực hiện tại của tổ chức liệu có phù hợp với khách hàng và thị trường mục tiêu hay không. Đây cũng là tiêu chí để định hướng cải tiến hoạt động của tổ chức. Bên cạnh đó, việc xác lập phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp tổ chức có cái nhìn đầy đủ, xuyên suốt cả chuỗi giá trị thay vì chỉ tập trung vào một số quy trình như trước đây (Sơ đồ 1.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1: Phương diện chuỗi giá trị trong quy trình kinh doanh nội bộ (Nguồn: Kaplan and Norton, 2011, p.141) Phương diện học hỏi và phát triển: Phương diện học hỏi và phát triển thể hiện các chỉ số về học hỏi và điều kiện phát triển của con người mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Phương diện học hỏi và phát triển giúp đạt được những kết quả đầy tham vọng của các quy trình kinh doanh nội bộ, khách hàng và cuối cùng là tài chính. Thực vậy, các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển được xem là nền móng để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng. Khi xác định được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động trong phương diện khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ chúng ta thấy rằng có một khoảng cách khá lớn giữa cơ sở hạ tầng hiện tại của tổ chức gồm kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức).

Các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu ở phương diện này sẽ lấp đầy khoảng cách đó, đảm bảo tính bền vững trong tương lai. Ngày nay, Thẻ BSC được bổ sung thêm một phương diện mới – Phương diện môi trường/xã hội. Phương diện này bao gồm các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu về môi trường/xã hội được xác định nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức trong môi trường tự nhiên/xã hội. Các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu này được xây dựng trong mối liên kết với tầm nhìn – chiến lược cũng như với các phương diện khác, đồng thời thể hiện những hạn chế ảnh hưởng đến môi trường tự nhiên.

Việc đạt được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu ở những phương diện khác, nhưng không TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11 đạt được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu ở phương diện môi trường/xã hội sẽ dẫn đến sự mất cân bằng của thẻ điểm, gây ảnh hưởng đến các mục tiêu dài hạn hay tầm nhìn, chiến lược của tổ chức. Phương diện này giúp tổ chức hiểu được mối quan hệ giữa kinh tế với môi trường/xã hội; cũng như mối quan hệ giữa môi trường/xã hội với nhân viên và tổ chức (Oikos, 2002). Phương diện thứ 5 thường được đề cập và có tầm quan trọng đối với các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng đến môi trường tự nhiên, xã hội. Đối với các tổ chức mà hoạt động sản xuất kinh doanh không hoặc ít gây nên tổn hại đến môi trường tự nhiên có thể triển khai BSC theo bốn phương diện.

 Mối quan hệ giữa thẻ BSC với Tầm nhìn – Chiến lược hoạt động Ngày nay, để thành công trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, những gì mà chúng ta cần làm là đưa chiến lược kinh doanh vào thực tế. Chiến lược đó cần phải rõ ràng và cụ thể đến mức mọi người trong tổ chức có thể làm việc theo chiến lược đó hàng ngày. Theo nghiên cứu của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản lý việc thực thi chiến lược, không kết nối được những hành động, con số hoạt động hàng kỳ với chiến lược (Niven, 2009). Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hữu ích nhằm giải quyết các vấn đề nêu trên.