Luận văn thạc sĩ examine the mediating role of organizational citizenship behaviour in the relationship between perceived human resource management practices and intention to leave of employees

Nghiên cứu vai trò trung gian của hành vi công dân tổ chức trong mối quan hệ giữa quản lý nguồn nhân lực và ý định rời bỏ của nhân viên.

• Tác giả: Le Ngoc Lan
• Người hướng dẫn: Dr. Phạm Quốc Hùng
• Trường học: University of Economics
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Vai Trò Của Hành Vi Công Dân Tổ Chức Trong Quản Lý Nhân Sự
• Loại tài liệu: Master Thesis
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• COMMITMENT
• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION TO THE STUDY
• 1.1. Research background
• 1.2. Research objective
• 1.3. Practical significances of the study
• 1.4. Research scope and approach
• 1.5. Research structure
• 2. CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW
• 2.1. Human Resource Management
• 2.2. Human Resource Management Pratices
• 2.3. Human Resource Management effects on Intention To Leave
• 2.4. Organizational Citizenship Behaviour
• 2.4.1. Definition of OCB
• 2.4.2. The important of OCB
• 2.5. Research model and hypotheses
• 2.5.1. The effects of HRM on OCB
• 2.5.2. The effect of Retention Oriented Compensation on Intention to Leave
• 2.5.3. The effect of Formalized Training on Intention to Leave
• 2.5.4. The effect of OCB on intention to leave
• 2.5.5. The mediating role of OCB
• 3. CHAPTER 3: RESEARCH METHODOLOGY
• 3.1. The pilot study
• 3.1.1. Pilot study phase 1
• 3.1.2. Pilot study phase 2
• 3.2. Methods of data analysis
• 3.2.3. Confirmatory factor analysis
• 3.2.4. Analysis of Variance (one-way and two-way ANOVA)
• 3.2.5. Multiple regression analysis
• 3.2.6. Testing mediation with regression analysis
• 4. CHAPTER 4: DATA ANALYSIS
• 4.1. Profiles of qualified respondents
• 4.2. Reliability of the measurements
• 4.3. Confirmatory factor analysis
• 4.4. Testing residuals of dependent variable
• 4.5. Effect of Perceived HRM Practices (Retention-oriented Compensation and Formalized Training) on Organizational Citizenship Behaviour (H1 & H2)
• 4.6. Effect of Perceived HRM Practices (Retention-oriented Compensation, Formalized Training) and Organizational Citizenship Behaviour on Employees’ Intention to Leave (H3, H4 & H5)
• 4.6.1. Effect of Perceived HRM Practices (Retention-oriented Compensation and Formalized Training) on Employees’ Intention to Leave (H3 & H4)
• 4.6.2. Effect of Organizational Citizenship Behaviour on Employees’ Intention to Leave (H5)
• 4.7. The mediating effect of Organizational Citizenship Behaviour on the relationship between Perceived HRM Practices and Employees’ Intention to Leave (H6 & H7)
• 4.8. Discussion of findings
• 4.9. Contribution of the current study
• 4.10. Limitation and further research

Tóm tắt

I. Tổng quan về vai trò của hành vi công dân tổ chức trong quản lý nhân sự

Hành vi công dân tổ chức (OCB) đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự. OCB không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu cho thấy rằng OCB có thể ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên, từ đó giảm thiểu ý định rời bỏ công việc.

1.1. Định nghĩa và ý nghĩa của hành vi công dân tổ chức

Hành vi công dân tổ chức được định nghĩa là những hành vi tự nguyện của nhân viên nhằm hỗ trợ tổ chức mà không được công nhận trực tiếp bởi hệ thống thưởng. Những hành vi này có thể bao gồm việc giúp đỡ đồng nghiệp, tham gia vào các hoạt động của tổ chức và duy trì một môi trường làm việc tích cực.

1.2. Tác động của OCB đến hiệu quả quản lý nhân sự

OCB có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và khuyến khích. Điều này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên mà còn làm giảm tỷ lệ nghỉ việc, từ đó tiết kiệm chi phí cho tổ chức.

II. Những thách thức trong việc áp dụng hành vi công dân tổ chức

Mặc dù OCB mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc khuyến khích hành vi này trong tổ chức không phải là điều dễ dàng. Các thách thức bao gồm sự thiếu hiểu biết về OCB, sự không đồng nhất trong chính sách quản lý nhân sự và sự thiếu động lực từ phía lãnh đạo.

2.1. Thiếu nhận thức về OCB trong tổ chức

Nhiều tổ chức vẫn chưa nhận thức được tầm quan trọng của OCB. Điều này dẫn đến việc không có các chính sách khuyến khích phù hợp, làm giảm khả năng phát triển OCB trong môi trường làm việc.

2.2. Sự không đồng nhất trong chính sách quản lý nhân sự

Chính sách quản lý nhân sự không đồng nhất có thể gây ra sự nhầm lẫn và thiếu động lực cho nhân viên. Khi nhân viên không thấy được sự công bằng trong các chính sách, họ có thể không muốn tham gia vào các hành vi công dân tổ chức.

III. Phương pháp khuyến khích hành vi công dân tổ chức hiệu quả

Để khuyến khích OCB, tổ chức cần áp dụng các phương pháp quản lý nhân sự hiệu quả. Các phương pháp này bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, cung cấp các cơ hội phát triển nghề nghiệp và công nhận những đóng góp của nhân viên.

3.1. Tạo môi trường làm việc tích cực

Một môi trường làm việc tích cực có thể khuyến khích nhân viên tham gia vào các hành vi công dân tổ chức. Điều này bao gồm việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa các nhân viên và giữa nhân viên với lãnh đạo.

3.2. Cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp

Cung cấp các khóa đào tạo và phát triển nghề nghiệp có thể giúp nhân viên cảm thấy được đầu tư và khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động có lợi cho tổ chức.

IV. Ứng dụng thực tiễn của hành vi công dân tổ chức trong quản lý nhân sự

Nghiên cứu cho thấy rằng OCB có thể đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa các chính sách quản lý nhân sự và ý định rời bỏ của nhân viên. Việc áp dụng OCB có thể giúp tổ chức duy trì nhân tài và giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc.

4.1. Kết quả nghiên cứu về OCB và ý định rời bỏ

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng OCB có thể làm giảm ý định rời bỏ của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy được công nhận và có động lực, họ có xu hướng ở lại tổ chức lâu hơn.

4.2. Các ứng dụng thực tiễn trong tổ chức

Nhiều tổ chức đã áp dụng các chính sách khuyến khích OCB và đã thấy được sự cải thiện rõ rệt trong sự hài lòng của nhân viên và hiệu quả làm việc.

V. Kết luận và tương lai của hành vi công dân tổ chức trong quản lý nhân sự

Hành vi công dân tổ chức có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự. Tương lai của OCB trong tổ chức sẽ phụ thuộc vào cách mà các tổ chức áp dụng các chính sách và phương pháp khuyến khích phù hợp.

5.1. Tầm quan trọng của OCB trong tương lai

Với sự thay đổi nhanh chóng trong môi trường làm việc, OCB sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn trong việc duy trì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

5.2. Đề xuất cho nghiên cứu tương lai

Cần có thêm nhiều nghiên cứu để hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến OCB và cách mà OCB có thể được khuyến khích trong các tổ chức khác nhau.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường lao động cạnh tranh gay gắt tại các trung tâm kinh tế lớn, việc giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành bài toán sống còn đối với mọi tổ chức. Chi phí để tuyển dụng và đào tạo một nhân sự mới thường cao gấp 1,5 đến 2 lần mức lương hàng năm của vị trí đó. Đề tài nghiên cứu khoa học của tác giả Lê Ngọc Lan tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh tập trung giải quyết bài toán cấp thiết: Phân tích vai trò trung gian của hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behaviour - OCB) trong mối quan hệ giữa các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được cảm nhận và ý định nghỉ việc của người lao động.

Nghiên cứu được triển khai trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh với cỡ mẫu khảo sát chính thức gồm 182 người lao động làm việc toàn thời gian tại ít nhất 5 loại hình doanh nghiệp khác nhau (doanh nghiệp tư nhân chiếm 32,4%, doanh nghiệp có vốn nước ngoài chiếm 23,6%, doanh nghiệp nhà nước chiếm 17,4%, công ty cổ phần chiếm 12,5% và công ty liên doanh chiếm 2,7%). Tất cả đối tượng khảo sát đều có thâm niên công tác từ 6 tháng trở lên nhằm đảm bảo thời gian trải nghiệm đầy đủ chính sách nhân sự của tổ chức.

Mục tiêu trọng tâm của luận văn là kiểm định thực nghiệm mức độ tác động của hai thực tiễn quản trị nhân sự cốt lõi gồm đãi ngộ hướng duy trì (Retention-oriented Compensation) và đào tạo bài bản (Formalized Training) lên ý định nghỉ việc (Intention to Leave), đồng thời làm rõ cơ chế truyền dẫn của hành vi công dân tổ chức. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp các nhà quản trị thiết kế lại hệ thống đãi ngộ và môi trường làm việc nhằm giảm từ 10% đến 15% tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện, đồng thời thúc đẩy hiệu suất làm việc vượt trội thông qua các hành vi tự nguyện ngoài mô tả công việc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng dựa trên ba lý thuyết quản trị và tâm lý học tổ chức kinh điển:

Thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory của Blau, 1964): Khi người lao động cảm nhận được sự đầu tư thỏa đáng và công bằng từ tổ chức thông qua chính sách lương thưởng và đào tạo, họ sẽ phát sinh nghĩa vụ tâm lý đền đáp lại tổ chức bằng các hành vi tích cực vượt ngoài trách nhiệm thông thường.

Thuyết nhận diện xã hội (Social Identity Theory của Tajfel & Turner, 1986): Hệ thống đãi ngộ và cơ hội phát triển năng lực khẳng định giá trị bản thân của nhân viên, từ đó gia tăng mức độ gắn kết và đồng nhất bản thân với tổ chức.

Mô hình chuỗi giá trị nhân sự của Nishii & Wright (2004, 2008): Mô hình này phân định rõ giữa chính sách nhân sự dự kiến của ban lãnh đạo và chính sách nhân sự được người lao động cảm nhận thực tế, qua đó quyết định thái độ và hành vi của nhân viên.

Khung phân tích của đề tài bao gồm 4 khái niệm trung tâm:

• Hành vi công dân tổ chức (OCB): Hành vi tự nguyện cá nhân, không nằm trong hệ thống khen thưởng chính thức nhưng góp phần nâng cao hiệu quả vận hành của tổ chức, bao gồm 5 khía cạnh do Organ (1988) đề xuất: vị tha, tận tụy, tinh thần thể thao, lịch thiệp và đức công dân.
• Đãi ngộ hướng duy trì (COM): Hệ thống tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi được thiết kế thỏa đáng, công bằng và có tính cạnh tranh nhằm giữ chân nhân tài.
• Đào tạo bài bản (TRA): Các chương trình đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm được tổ chức định kỳ, chuyên nghiệp và có hệ thống.
• Ý định nghỉ việc (ITL): Khả năng và nhận thức chủ quan của nhân viên về việc rời bỏ tổ chức trong tương lai gần.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng quy trình kết hợp định tính và định lượng đa giai đoạn. Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ (pilot study) được chia làm 2 pha: Pha 1 tiến hành phỏng vấn sâu 5 chuyên gia và học viên cao học để hiệu chỉnh ngôn ngữ bảng hỏi; Pha 2 tiến hành khảo sát thử nghiệm 50 người lao động nhằm đánh giá độ tin cậy sơ bộ của thang đo.

Giai đoạn nghiên cứu chính thức được thực hiện từ ngày 06/06/2013 đến ngày 20/06/2013 tại TP. Hồ Chí Minh thông qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện kết hợp quả bóng tuyết (snowball sampling). Trong tổng số 251 phiếu khảo sát phát ra, tác giả thu về 182 phiếu hợp lệ đạt chuẩn.

Quy trình phân tích dữ liệu bao gồm:

• Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (đạt ngưỡng chấp nhận từ 0,771 đến 0,939 đối với cả 4 cấu trúc).
• Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) trên phần mềm AMOS: CFA được lựa chọn thay vì EFA do khung lý thuyết đã được xác lập vững chắc. Từ 30 biến quan sát ban đầu, mô hình hiệu chỉnh đã loại bỏ 7 biến có hệ số tải nhân tố dưới 0,500, giữ lại 23 biến quan sát tối ưu với các chỉ số thích hợp: Chi-square/df = 1,773 (dưới 2,0), RMSEA = 0,065 (dưới 0,08), CFI = 0,930 và TLI = 0,910.
• Hồi quy tuyến tính đa biến và hồi quy phân cấp (Hierarchical Multiple Regression) theo quy trình 4 bước của Baron & Kenny (1986) để kiểm định vai trò trung gian.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thống kê và kiểm định 7 giả thuyết nghiên cứu đã đưa ra các kết quả định lượng cụ thể:

Thứ nhất, chính sách đãi ngộ hướng duy trì tác động tích cực có ý nghĩa thống kê đến hành vi công dân tổ chức (chấp nhận giả thuyết H1, p < 0,01). Khi nhân viên nhận được chế độ lương thưởng công bằng và cạnh tranh, họ chủ động thể hiện các hành vi tương trợ đồng nghiệp và cống hiến cho công ty.

Thứ hai, chính sách đào tạo bài bản không có mối liên hệ mang ý nghĩa thống kê với hành vi công dân tổ chức (bác bỏ giả thuyết H2, Beta = -0,037, p > 0,05). Do đó, hành vi công dân tổ chức không đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa đào tạo bài bản và ý định nghỉ việc (bác bỏ giả thuyết H7).

Thứ ba, cả đãi ngộ hướng duy trì (Beta âm, p < 0,01) và đào tạo bài bản (Beta âm, p < 0,05) đều có tác động tiêu cực trực tiếp làm giảm ý định nghỉ việc của nhân viên (chấp nhận giả thuyết H3 và H4). Trong đó, đãi ngộ đóng vai trò là yếu tố dự báo mạnh nhất đến quyết định ở lại của người lao động.

Thứ tư, hành vi công dân tổ chức đóng vai trò trung gian một phần (partial mediating) trong mối quan hệ giữa đãi ngộ hướng duy trì và ý định nghỉ việc (chấp nhận giả thuyết H6). Khi đưa biến OCB vào mô hình hồi quy phân cấp, hệ số R bình phương hiệu chỉnh tăng từ 14,0% (ở Mô hình 2) lên 15,4% (ở Mô hình 3), đồng thời hệ số hồi quy của biến đãi ngộ giảm nhưng vẫn giữ mức ý nghĩa thống kê cao (p < 0,001).

Thảo luận kết quả

Mối liên hệ trung gian của OCB giải thích sâu sắc cơ chế tâm lý hành vi: Đãi ngộ tốt không chỉ trực tiếp níu giữ người lao động bằng lợi ích kinh tế, mà còn gián tiếp tạo động lực nội tại để họ gắn kết thông qua việc thực hiện các hành vi cống hiến tự nguyện. Khi nhân viên tích cực giúp đỡ đồng nghiệp, bảo vệ tài sản công ty và tham gia các hoạt động tập thể, mức độ gắn kết tình cảm của họ với tổ chức tăng cao, từ đó triệt tiêu ý định chuyển việc.

Hiện tượng đào tạo bài bản không tác động đến OCB tại thị trường TP. Hồ Chí Minh phản ánh một thực tế đặc thù: Người lao động thường xem việc đào tạo chuyên môn là nghĩa vụ công việc hoặc quyền lợi hiển nhiên mà doanh nghiệp phải cung cấp. Nếu chương trình đào tạo chỉ mang tính bắt buộc, thiếu sự cá nhân hóa hoặc không gắn liền với lộ trình thăng tiến rõ ràng, nó sẽ không kích hoạt được hành vi tự nguyện vượt khung trách nhiệm.

Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn rõ nét qua biểu đồ tán xạ phần dư chuẩn hóa (Scatter plot) dạng hình chữ nhật đồng đều, chứng minh giả định phương sai đồng nhất không bị vi phạm. Bảng tóm tắt mô hình hồi quy phân cấp chỉ ra rằng các biến kiểm soát (giới tính, độ tuổi, vị trí, thâm niên) chỉ giải thích được 4,8% sự biến thiên của ý định nghỉ việc, trong khi việc tích hợp chính sách đãi ngộ và hành vi OCB đã nâng tổng mức độ giải thích của mô hình lên 15,4%. Trong các biến kiểm soát, độ tuổi có tác động tiêu cực đáng kể đến ý định nghỉ việc, cho thấy nhân sự trên 30 tuổi (chiếm 23,3% mẫu) có xu hướng gắn bó ổn định hơn nhóm nhân sự trẻ từ 22 đến 24 tuổi (chiếm 44,0% mẫu).

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, các doanh nghiệp cần triển khai 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa quản trị nhân lực và giữ chân nhân tài:

1. Tái cấu trúc hệ thống tiền lương và đãi ngộ hướng duy trì: Ban Lãnh đạo và Phòng Nhân sự cần xây dựng thang bảng lương dựa trên giá trị công việc và hiệu suất đóng góp thực tế, đảm bảo tính công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường. Thiết lập các gói thưởng thâm niên, chương trình cổ phiếu thưởng cho nhân viên chủ chốt nhằm đạt mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện xuống dưới 12% mỗi năm. Lộ trình triển khai thực hiện trong vòng 6 tháng đầu năm tài chính.

2. Đổi mới chương trình đào tạo gắn liền lộ trình thăng tiến: Bộ phận Đào tạo cần chuyển đổi từ các khóa học mang tính thụ động sang các chương trình phát triển năng lực cá nhân hóa. Kết hợp đào tạo kỹ năng chuyên môn với phát triển kỹ năng mềm, gắn kết kết quả đào tạo với cơ hội quy hoạch cán bộ nguồn. Đặt mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên áp dụng thành công kiến thức vào công việc lên 85% trong khung thời gian 9 tháng.

3. Thiết lập cơ chế ghi nhận và nuôi dưỡng hành vi công dân tổ chức: Nhà quản lý trực tiếp cần đưa các tiêu chí đánh giá hành vi OCB (tinh thần tương trợ đồng nghiệp, đóng góp sáng kiến cải tiến quy trình, bảo vệ tài sản chung) vào hệ thống đánh giá hiệu suất định kỳ. Tuyên dương kịp thời các cá nhân có tinh thần cống hiến vượt bậc, mục tiêu gia tăng 25% điểm số gắn kết văn hóa doanh nghiệp sau 12 tháng áp dụng.

4. Nâng cao chất lượng khảo sát và đối thoại nội bộ: Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm thực hiện khảo sát mức độ hài lòng về chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc định kỳ 6 tháng một lần. Duy trì chỉ số thỏa mãn đãi ngộ của người lao động đạt từ 80% trở lên, kịp thời điều chỉnh các bất cập trước khi phát sinh nguy cơ nghỉ việc hàng loạt.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả thực nghiệm của luận văn mang lại giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Giám đốc nhân sự và Trưởng phòng tuyển dụng: Sử dụng kết quả nghiên cứu để thiết kế chính sách đãi ngộ tổng thể (Total Rewards), giúp giảm từ 20% đến 30% chi phí phát sinh do biến động nhân sự và rút ngắn thời gian lấp đầy các vị trí trống.
• Nhà điều hành và Tổng giám đốc doanh nghiệp: Tham khảo phương pháp kích hoạt hành vi OCB nhằm kiến tạo môi trường làm việc tương trợ, tối ưu hóa năng suất lao động chung của tổ chức thêm 15% mà không làm gia tăng chi phí quỹ lương cố định.
• Học viên cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Nắm vững quy trình xử lý dữ liệu chuẩn mực từ kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khẳng định CFA đến kỹ thuật hồi quy phân cấp kiểm định biến trung gian theo chuẩn quốc tế.
• Giảng viên và Nhà nghiên cứu hành vi tổ chức: Sử dụng bộ công cụ thang đo chuẩn hóa 23 biến quan sát đã được kiểm định độ giá trị hội tụ và tính đại diện tại thị trường lao động Việt Nam để phục vụ các đề tài nghiên cứu mở rộng tiếp theo.

Câu hỏi thường gặp

Hành vi công dân tổ chức (OCB) là gì và đóng vai trò thế nào trong quản trị doanh nghiệp? Hành vi công dân tổ chức là những hành vi tự nguyện của nhân viên, không bắt buộc bởi hợp đồng lao động và không gắn liền trực tiếp với lương thưởng chính thức, ví dụ như giúp đỡ đồng nghiệp mới hoặc làm việc ngoài giờ khi có sự cố. OCB giúp bôi trơn cỗ máy vận hành, nâng cao năng suất tập thể và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự.

Tại sao đào tạo bài bản lại không thúc đẩy hành vi OCB trong nghiên cứu này? Phân tích thực nghiệm trên 182 mẫu cho thấy nhân viên có xu hướng xem đào tạo là trách nhiệm bắt buộc từ tổ chức hoặc quyền lợi hiển nhiên. Khi chương trình đào tạo thiếu tính tương tác và không tạo động lực gắn kết cảm xúc, nó không thể thúc đẩy các hành vi cống hiến tự nguyện ngoài công việc.

Cơ chế tác động trung gian của OCB diễn ra như thế nào? OCB đóng vai trò cầu nối tâm lý. Chính sách đãi ngộ thỏa đáng tạo ra cảm xúc biết ơn và gắn bó, thúc đẩy nhân viên thực hiện các hành vi OCB. Chính việc chủ động cống hiến và tương trợ này làm gia tăng sự gắn kết với tổ chức, từ đó trực tiếp kéo giảm ý định rời bỏ doanh nghiệp.

Quy mô mẫu 182 người có đảm bảo độ tin cậy khoa học không? Theo tiêu chuẩn thống kê đa biến của Hair và các cộng sự, tỷ lệ quan sát trên biến đo lường tối thiểu cần đạt 5:1. Với bảng hỏi chuẩn hóa gồm 30 biến quan sát, quy mô mẫu yêu cầu tối thiểu là 150. Do đó, mẫu 182 phản hồi hợp lệ hoàn toàn đáp ứng độ tin cậy và giá trị đại diện cho nghiên cứu.

Doanh nghiệp có thể đo lường hành vi OCB bằng cách nào? Doanh nghiệp có thể ứng dụng bảng thang đo OCB chuẩn hóa gồm các khía cạnh: tính vị tha (sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp), tính tận tụy (tuân thủ quy định ngay cả khi không có giám sát), tinh thần thể thao (không phàn nàn về khó khăn) và đức công dân (tích cực đóng góp sáng kiến cải tiến).

Kết luận

• Luận văn xác nhận vai trò trung gian một phần của hành vi công dân tổ chức (OCB) trong việc truyền dẫn tác động tích cực từ đãi ngộ hướng duy trì đến việc giảm thiểu ý định nghỉ việc của người lao động.
• Khẳng định đãi ngộ hướng duy trì và đào tạo bài bản là hai trụ cột quản trị nhân lực trực tiếp làm suy giảm ý định rời bỏ doanh nghiệp tại các tổ chức ở TP. Hồ Chí Minh.
• Chỉ ra khoảng trống trong việc triển khai đào tạo khi hoạt động này chưa thể kích hoạt hành vi OCB tự nguyện của nhân viên.
• Đóng góp bộ thang đo chuẩn hóa 23 biến quan sát với các chỉ số kiểm định CFA đạt chuẩn tuyệt đối (Chi-square/df = 1,773; RMSEA = 0,065; CFI = 0,930).
• Thiết lập lộ trình 12 tháng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa đãi ngộ, xây dựng văn hóa OCB và duy trì tỷ lệ gắn kết nhân sự trên 85%.

Doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn bộ dữ liệu, mô hình phân tích và bảng câu hỏi chi tiết của luận văn để ứng dụng hiệu quả vào công tác quản trị nhân sự thực tế. Hãy liên hệ với thư viện nhà trường hoặc tác giả để nhận tài liệu tham khảo hoàn chỉnh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MINISTRY OF EDUCATION AND TRANNING UNIVERSITY OF ECONOMICS, HO CHI MINH CITY ------------ LE NGOC LAN EXAMINE THE MEDIATING ROLE OF ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOUR IN THE RELATIONSHIP BETWEEN PERCEIVED HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICES AND INTENTION TO LEAVE OF EMPLOYEES MASTER THESIS IN BUSINESS ADMINISTRATION HO CHI MINH CITY – 2013 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] MINISTRY OF EDUCATION AND TRANNING UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY ------------ LE NGOC LAN EXAMINE THE MEDIATING ROLE OF ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOUR IN THE RELATIONSHIP BETWEEN PERCEIVED HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICES AND INTENTION TO LEAVE OF EMPLOYEES Subject: Master of Business Administrator Code: 06.02 MASTER THESIS IN BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. PHAM QUOC HUNG HO CHI MINH CITY – 2013 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT Firstly, I wish to express my deepest gratitude to my supervisor, Dr. Phạm Quốc Hùng, for giving me insightful guidance and valuable advice throughout undertaking of this study. I also thank to all respected lecturers of the eMBA19 course of for their devotions during the training, which enrich my knowledge in order to implementing this study successfully.

My heartfelt thanks to respondents, who provide me supportive attitude and honest answer to make a good and solid database for the analysis. Finally, I would like to say thanks to my beloved friend and family members, whom have given me much support, encouragement and assistance with this thesis. Le Ngoc Lan Ho Chi Minh City, September 2013 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] COMMITMENT I hereby declare that all information in this document has been obtained and presented in accordance with academic rules and ethical conduct. I also declare that, as required by these rules and conduct, I have fully cited and referenced all material and results that are not original to this work.

Le Ngoc Lan 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENT CHAPTER 1 - INTRODUCTION TO THE STUDY. Practical significances of the study. Research scope and approach. 12 CHAPTER 2 - LITERATURE REVIEW.

Human Resource Management .1 Human Resource Management Pratices .2 Human Resource Management effects on Intention To Leave. Organizational Citizenship Behaviour .1 Definition of OCB .2 The important of OCB. Research model and hypotheses.1 The effects of HRM on OCB .2 The effect of Retention Oriented Compensation on Intention to Leave .3 The effect of Formalized Training on Intention to Leave .4 The effect of OCB on intention to leave.5 The mediating role of OCB. 20 CHAPTER 3 - RESEARCH METHODOLOGY.

The pilot study .1 Pilot study phase 1 .2 Pilot study phase 2. Methods of data analysis .3 Confirmatory factor analysis .4 Analysis of Variance (one-way and two-way ANOVA) .5 Multiple regression analysis .6 Testing mediation with regression analysis. 32 CHAPTER 4 - DATA ANALYSIS. Profiles of qualified respondents.

Reliability of the measurements. Confirmatory factor analysis. 38 5 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Testing residuals of dependent variable .3 Effect of Perceived HRM Practices (Retention-oriented Compensation and Formalized Training) on Organizational Citizenship Behaviour (H1 & H2) .4 Effect of Perceived HRM Practices (Retention-oriented Compensation, Formalized Training) and Organizational Citizenship Behaviour on Employees’ Intention to Leave (H3, H4 & H5) .1 Effect of Perceived HRM Practices (Retention-oriented Compensation and Formalized Training) on Employees’ Intention to Leave (H3 & H4) .2 Effect of Organizational Citizenship Behaviour on Employees’ Intention to Leave (H5) .5 The mediating effect of Organizational Citizenship Behaviour on the relationship between Perceived HRM Practices and Employees’ Intention to Leave (H6 & H7). Discussion of findings.

Contribution of the current study. Limitation and further research. 54 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURE Figure 2-1: Partial model by Nishii and Wright, 2004. 14 Figure 2-2: Hypothesized Research Model.

21 Figure 3-1: Research process. 23 Figure 3-2: Mediating model. 33 Figure 4-1: Hypothesized model. 38 Figure 4-2: Modified model.

42 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLE Table 3-1: Measurement scales of independent variables. 24 Table 3-2: Measurement scales of dependent variable. 26 Table 3-3: Assessing Fit Indices. 31 Table 4-1: Variables included in the Analysis.

35 Table 4-2: Socio-demographic Characteristics of The Qualified Samples. 36 Table 4-3: Summary of Cronbach Alpha Measures across Variables. 37 Table 4-4: Assessing Fit Indices – Hypothesized Model. 40 Table 4-5: Standardized Regression Weights – Hypothesized Model.

41 Table 4-6: Assessing Fit Indices – Modified Model. 43 Table 4-7: Descriptive Statistics and Correlations. 44 Table 4-8: Model Summary of H6. 49 Table 4-9: Coefficients of H6 hierarchical regression.

50 Table 5-1: Research Purposes, Hypotheses and Results. 52 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ABSTRACT This study seeks to investigate the mediating role of organizational citizenship behavior on the relationship between perceived HRM practices and employees’ intention to leave. The study was conducted in Ho Chi Minh City, Vietnam with the sample of 182 employees. The results showed that Organizational Citizenship Behaviour mediates the relationship between retention-oriented compensation and employees’ intention to leave.

In addition, the study also finds that there are no relationship between formalized training and organizational citizenship behavior; hence, organizational citizenship behavior does not mediate the relationship between formalized training and employees’ intention to leave These findings suggest that HR practitioners should monitoring organizational citizenship behavior to better predict employees’ intention to leave, in order to make timely adjustment on retention-oriented compensation system. KEYWORDS: Organizational Citizenship Behaviour, Perceived HRM practices, Retention-Oriented Compensation, Formalized Training, Employees’ Intention to Leave. 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 1 - INTRODUCTION TO THE STUDY 1. Research background Employees are extremely crucial to the organization since their value to the organization is essentially intangible and not easily replicated (Meaghan & Nick 2002).

And employee’s intention to leave remains one of the most widely researched topics in organizational analyses due to its significant effects on organizations (DeMicco & Giridharan 1987; Dyke & Strick 1990; Cantrell & Saranakhsh 1991; Denvir & Mcmahon 1992) (as cited in Mahmud, 2011). Muhammad et al. (2011) noted that there is a positive relationship between HRM practices with employee retention. However, there are very few studies investigated how human resource management practices effects on the intention to leave of employees, and how employees react on that.

In the past decades, OCB has received much attention from researcher. In relatively uncomplicated production environments, the extra efforts on the part of the employee may seem minor, but a growing number of jobs is becoming more complicated, consisting of large numbers of unstructured tasks, so more discretion is with the employee, and thus the difference between a good performer and a bad performer becomes increasingly large (Hunter et al. Despite such an important role of OCB, it is surprising to note that past studies often seem to ignore how employees’ behavioural reactions affect the relationships between HRM practices and employee’s intention to leave (Guest, Michie, Conway and Sheehan 2003; Morrison 1996). Organizations need employees who anticipate and monitor rapid changes in the business, and figure out how to deal with these changes to sustain or enhance effectiveness (Organ, Podsakoff and MacKenzie 2006).

Therefore, it is argued that the employees’ organizational citizenship behaviour (OCB), in particular, is involved in their behavioural process to help explain the HRM-performance relationship (Lam et al, 2009). 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Lam et al. (2009) have conducted a study to understand the mediating role of Organizational Citizenship Behaviour (OCB) in the relationship between perceived human resource management practice and employees’ intention to leave. The study’s result provide a strong indication that the effects of HRM practices (i., retention-oriented compensation and formalized training in this study) on intention to leave (the universalistic proposition) might not be so simple, meaning there might be some behavioral facts mediating the relationship (Lam et al, 2009).

The result may help managers with a more effective strategy in retaining people with the organization. However, that study has been conducted in a joint-venture of Japan- China which might not be appropriate in Vietnam context. Moreover, the sample coverage of the study is limited in one company which is not diversified enough to reflect the mediating role of OCB on the relationship between perceived human resource management practices and employees’ intention to leave. Hence, this study aims to investigate the mediating role of OCB on the relationship between the perceived human resource management practice and employees’ intention to leave in Vietnam context.

Research objective The purpose of this study is to examine the mediating role of organizational citizenship behavior on the relationship between perceived human resource management practices and the intention to leave of employees. Accordingly, the study aims at answering the question as below: Whether Organizational Citizenship Behavior mediates the relationship of perceived human resource management and employee intention to leave in organization in Vietnam? 11 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Practical significances of the study The practical relevance of this study is that it gives insight in how perceived HRM practice affects employees’ intention to leave that are becoming increasingly important for organizations. The results of the study are meaningful for implementation HRM to lower the intention to leave.

Manager would have a clearer direction to use HRM as a powerful tool in control employee’s intention to leave. Research scope and approach This study is conducted in Ho Chi Minh City, which is the biggest city in Vietnam. Ho Chi Minh City is chosen for the study for its diversified workforce who comes from different organizational, that provides a diversity perceived human resource practices. This chosen also make the study feasible (with time and resource limited) for online survey method.

The target of this study are those who working for the organization for at least 6 months. This timeframe is to ensure that respondents have time to digest the organizational perceived human resource practices and there is enough time for their organizational behavior to impact on the relationship between human resource management practice and their intention to leave. The study includes 2 phases. First is the pilot to check the comprehension of the questionnaire and to examine the measurement scales.

The main phase is conducted later to test the hypothesis and confirm the research model. Research structure The study includes 5 chapters: Chapter 1: Introduction. This chapter provides the research background, research objectives, research scope and approach. 12 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chapter 2: Literature review.

This chapter provides theoretical and empirical background behind the hypothesized research model. Chapter 3: Research methodology. This chapter details the methodologies used to conduct this research. Chapter 4: Data analysis.

This chapter is conducted based on the collected data to test the hypothesis and answer research questions. In this chapter, the author discusses the results; provide practical implication, and possible direction for future research. 13 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 2 - LITERATURE REVIEW This chapter covers a review of relevant literature regarding the construct of proposed model. The author reviews the literature of OCB, HRM, and employee retention.

Human Resource Management Human resource management is critically important because employees are often viewed as invaluable assets of organizations (Redman and Wilkinson 2001). Employees’ intention to leave has received much attention from human resource management practices.1 Human Resource Management Pratices Nishii and Wright (2004) also investigated the relation between HR practices and firm performance. They distinguish five levels; part of the model is described below: Figure 2-1: Partial model by Nishii and Wright, 2004 Intended HR Actual HR Perceived HR Employees’ Organization practices practices practices reaction performance Nishii and Wright (2008) (cited in Karina, 2009) refer the conceptualization of employees’ perceptions of HRM as perceived HR practices, and further specified these as employee perceptions and experiences.