CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC ) 1.1 Lý luận chung về hiệu quả hoạt động 1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động Hiệu quả phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào để đạt được kết quả đầu ra cao nhất với chi phí nguồn lực đầu vào thấp nhất. Hiệu quả là lợi ích tối đa thu được trên chi phí tối thiểu. Hiệu quả về mặt kinh tế: phản ánh đồng thời các mặt của quá trình sản xuất kinh doanh: kết quả kinh doanh, trình độ sản xuất, trình độ quản lý, trình độ sử dụng các yếu tố đầu vào…Đây là thước đo quan trọng của sự tăng trưởng kinh tế và để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Hiệu quả về mặt xã hội: là phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất nhằm đạt được những mục tiêu xã hội nhất định.
Đây là chỉ tiêu phản ánh ảnh hưởng của hoạt động kinh doanh đối với việc giải quyết những yêu cầu và mục tiêu chung của toàn bộ nền kinh tế xã hội. Nâng cao hiệu quả kinh doanh đối với doanh nghiệp là rất quan trọng góp phần cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển.2 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS) Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement Systems – PMSs) đã được công nhận như là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong tổ chức (Garengo, Biazzo & Bititci, 2005). PMS thực hiện các chức năng sau đây (Kueng, Meier & Wettstein, 2001): - Theo dõi hoạt động của một tổ chức, - Hỗ trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài công ty về kết quả hoạt động, - Hỗ trợ nhà quản lý cả việc ra quyết định chiến thuật và chiến lược, - Nắm bắt kiến thức trong một công ty và tạo điều kiện tổ chức học tập. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Tổng quan về Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) 1.1 Sự ra đời và phát triển của Mô hình BSC Vào những năm đầu thập niên 90, Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu đã thực hiện một nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” – một dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton.
Qua quá trình nghiên cứu, Kaplan và Norton đã đưa ra ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức bao gồm các khía cạnh: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ; hoạt động của nhân viên và mối quan tâm của cổ đông. Sau đó hai ông đã tóm lược nghiên cứu trong phần đầu loạt bài viết: “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (Robert S.Norton, 1992) trên tạp chí Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992. Năm 2006, Kaplan và Norton tổng kết lại khái niệm Thẻ điểm cân bằng trong cuốn sách “The Balanced Scorecard” để đánh giá những hiệu quả mà công cụ này mang lại cho các tổ chức khi áp dụng, nó không chỉ bổ sung cho các thước đo về tài chính mà còn truyền đạt được các chiến lược thông qua những thước đo được lựa chọn trong mô hình BSC của tổ chức. Từ đó, mô hình BSC được áp dụng rộng rãi, có hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng mô hình này, đây được xem như công cụ hiệu quả cho các doanh nghiệp vì mục tiêu lợi nhuận lẫn khối quốc doanh hay các tổ chức phi lợi nhuận.
Mô hình BSC được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Tại Việt Nam, theo khảo sát của diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng 7% số danh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình BSC trong thiết lập chiến lược của mình như: Phú Thái, FPT, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng, P&G, Vietinbank.Ngày này BSC đang được sử dụng rộng rãi không chỉ trong các tập đoàn lớn mà những công ty chú trong đến hiệu quả của việc thực thi chiến lược kinh doanh đều có xu hướng áp dụng mô hình này. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Khái niệm mô hình BSC Thẻ điểm cân bằng ( BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể.
Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng trưởng. Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện sau: Phương diện Khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết của công ty sẽ mang lại lợi ích gì cho khách hàng. Những thước đo của phương diện này bao gồm: Mức độ thỏa mãn của khách hàng, thị phần khách hàng mục tiêu, lợi nhuận từ khách hàng, tỉ lệ tăng trưởng khách hàng (Kaplan and Norton, 1996) Phương diện Tài chính: Xác định những lợi ích mà công ty mang lại cho các cổ đông. Các thước đo tài chính trọng tâm vẫn là thành phần cốt yếu đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược.
Phương diện tài chính chỉ ra muốn đạt được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2006). Phương diện Quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ đông. Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton,1996). Phương diện Đào tạo và phát triển: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp ứng những yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược.
Các thước đo sẽ hướng dẫn LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 nhà quản lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình nhằm có được thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996) Bốn phương diện này mang lại một sự cân bằng giữa: - Thước đo tài chính và phi tài chính. - Những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. - Giữa những kết quả mong đợi với những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. - Đánh giá khách quan và chủ quan.
- Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài. Tóm lại, Thẻ điểm cân bằng là hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược dài hạn của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trong ngắn hạn thông qua việc thiết lập hệ thống đo lường với sự cân bằng bốn khía cạnh trên.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng 1.3 Cấu trúc của mô hình BSC Mô hình BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng và cụ thể xuyên suốt từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược. Nó thể hiện cách nhìn thấu đáo về các khía cạnh trong tổ chức và mối quan hệ giữa các khía cạnh đó. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 Thông qua cấu trúc của BSC, trả lởi các câu hỏi từ trên xuống ta biến chiến lược thành hành động cụ thể, kiểm soát từ dưới lên ta có một công cụ kiểm soát việc thực thi chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Điểm mạnh của mô hình sau khi hoàn thành sẽ thấy được ngay kết quả của chiến lược.Norton, 2011, trang 56) Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 1.4 Các phương diện chính của BSC Phương diện Tài chính: Các thước đo Tài chính là các thước đo đặc biệt quan trọng, có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế đạt được trong quá trình hoạt động. Khía cạnh này LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 sẽ giúp trả lời câu hỏi: “ Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính? ” Phương diện Khách hàng: Khi lựa chọn những thước đo trong phương diện Khách hàng của BSC, tổ chức phải trả lời được ba câu hỏi quan trọng: - Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? - Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? - Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Khía cạnh này giúp giải quyết vấn đề: “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng? ”. Phương diện Quy trình nội bộ Tổ chức phải nhận diện các quy trình chính cần được thực hiện tốt để liên tục tạo giá trị gia tăng cho khách hàng. Cách thức đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống chỉ cố gắng giám sát và cải thiện quá trình hiện hữu.
Ngược lại, phương thức BSC thường xuyên nhận diện các quá trình hoàn toàn mới không chỉ đạt mục tiêu khách hàng mà còn mục tiêu tài chính, kết hợp những quy trình đổi mới với quy trình kinh doanh hiện tại. Phương diện Đào tạo và phát triển Các mục tiêu và thước đo của phương diện Đào tạo và phát triển không chỉ phản ánh việc doanh nghiệp tập trung đo lường hiện tại, mà còn cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai, đây là yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại.3 Ứng dụng mô hình BSC vào đo lường hoạt động 1.1 Các loại chỉ số đo lường hoạt động Các chỉ số đo lường hoạt động ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất.