Nghiên cứu ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Viễn thông Tiền Giang

Luận văn thạc sĩ phân tích ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại viễn thông, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Trương Huỳnh Phạm Tân
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Quang Thu
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng Về Khía Cạnh Khách Hàng Trong Thực Thi Chiến Lược Tại Viễn Thông Tiền Giang
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Nguồn dữ liệu sử dụng
• 1.4.2. Phương pháp thực hiện
• 1.5. Kết cấu của luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược
• 2.1.1. Quản trị chiến lược
• 2.1.2. Thực thi chiến lược
• 2.2. Thẻ điểm cân bằng
• 2.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020
• 3.1. Giới thiệu về Viễn thông Tiền Giang
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 3.1.3. Một số sản phẩm dịch vụ của VNPT Tiền Giang
• 3.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Tiền Giang từ 2011-2013
• 3.2. Tóm tắt chiến lược của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020
• 3.2.1. Chiến lược kinh doanh của VNPT giai đoạn 2013-2020
• 3.2.2. Chiến lược của VNPT Tiền Giang
• 3.2.3. Phân tích và đánh giá chiến lược VNPT Tiền Giang
• 3.3. Tình hình khách hàng tại VNPT Tiền Giang
• 3.3.1. Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn tỉnh Tiền Giang
• 3.3.2. Giá trị mạng lại cho khách hàng của VNPT Tiền Giang
• 3.3.3. Thị phần dịch vụ Viễn thông các năm 2010-2013
• 4. CHƯƠNG 4: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG
• 4.1. Xây dựng bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang
• 4.2. Xây dựng chỉ số KPIs về khía cạnh khách hàng trong BSC của VNPT Tiền Giang
• 4.2.1. Dự thảo các chỉ số KPIs và cách tính
• 4.2.2. Khảo sát lấy ý kiến lần 1
• 4.2.3. Khảo sát lấy ý kiến lần 2
• 4.3. Xây dựng trọng số các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng
• 4.3.1. Nguồn dữ liệu
• 4.3.2. Cách tính các trọng số
• 4.3.3. Kết quả trọng số KPI
• 4.4. Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá các KPIs
• 4.4.1. Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPIs
• 4.4.2. Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI
• 4.5. Xây dựng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh
• 4.6. Kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng
• 5. CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG
• 5.1. Điều kiện thực hiện
• 5.2. Các giải pháp thực hiện
• 5.2.1. Giải pháp về truyền thông BSC
• 5.2.1.1. Truyền thông về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
• 5.2.1.2. Truyền thông về các mục tiêu, thước đo trong thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng
• 5.2.1.3. Truyền thông về các kết quả đo lường được
• 5.2.2. Giải pháp về thực hiện đo lường và đánh giá BSC theo khía cạnh khách hàng
• 5.2.3. Giải pháp về nhân sự
• 5.2.4. Giải pháp về khuyến khích thực hiện
• 5.2.5. Giải pháp về công nghệ thông tin
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong viễn thông

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) đã trở thành một công cụ quan trọng trong việc quản lý và thực thi chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông. Mô hình này không chỉ giúp các tổ chức định hình chiến lược mà còn cung cấp các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động. Việc áp dụng BSC trong lĩnh vực viễn thông giúp các doanh nghiệp cải thiện hiệu suất và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

1.1. Khái niệm mô hình thẻ điểm cân bằng trong viễn thông

Mô hình thẻ điểm cân bằng là một phương pháp quản lý chiến lược, giúp các doanh nghiệp viễn thông chuyển đổi tầm nhìn và sứ mệnh thành các mục tiêu cụ thể. BSC bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển.

1.2. Lợi ích của việc ứng dụng BSC trong viễn thông

Việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong viễn thông mang lại nhiều lợi ích, bao gồm cải thiện khả năng cạnh tranh, tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Các chỉ số KPI được thiết lập giúp theo dõi hiệu quả hoạt động và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

II. Thách thức trong việc thực thi mô hình thẻ điểm cân bằng tại viễn thông

Mặc dù mô hình thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc thực thi nó trong lĩnh vực viễn thông cũng gặp phải nhiều thách thức. Các doanh nghiệp cần phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng.

2.1. Khó khăn trong việc xác định chỉ số KPI

Một trong những thách thức lớn nhất là xác định các chỉ số KPI phù hợp để đo lường hiệu quả. Các chỉ số này cần phải phản ánh đúng tình hình thực tế và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

2.2. Thiếu sự cam kết từ lãnh đạo

Sự cam kết từ ban lãnh đạo là yếu tố quyết định trong việc thực thi BSC. Nếu không có sự hỗ trợ và hiểu biết từ lãnh đạo, việc triển khai mô hình này sẽ gặp nhiều khó khăn.

III. Phương pháp triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng hiệu quả

Để triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả, các doanh nghiệp viễn thông cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược.

3.1. Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ giúp các doanh nghiệp hình dung rõ ràng các mục tiêu chiến lược và cách thức đạt được chúng. Việc xây dựng bản đồ chiến lược cần phải dựa trên các yếu tố như thị trường, khách hàng và quy trình nội bộ.

3.2. Đào tạo nhân viên về BSC

Đào tạo nhân viên về mô hình thẻ điểm cân bằng là rất quan trọng. Nhân viên cần hiểu rõ về các chỉ số KPI và cách thức mà chúng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của họ.

IV. Ứng dụng thực tiễn mô hình thẻ điểm cân bằng tại VNPT Tiền Giang

VNPT Tiền Giang đã áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Việc triển khai BSC đã giúp VNPT Tiền Giang đạt được nhiều thành công trong việc quản lý chiến lược.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sau khi áp dụng mô hình BSC, VNPT Tiền Giang đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong các chỉ số tài chính và sự hài lòng của khách hàng. Các chỉ số KPI được thiết lập đã giúp doanh nghiệp theo dõi hiệu quả hoạt động một cách chính xác.

4.2. Bài học kinh nghiệm từ VNPT Tiền Giang

VNPT Tiền Giang đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm từ việc triển khai BSC, bao gồm tầm quan trọng của việc xác định đúng các chỉ số KPI và sự cần thiết phải có sự cam kết từ lãnh đạo.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của mô hình thẻ điểm cân bằng trong viễn thông

Mô hình thẻ điểm cân bằng sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông. Với sự phát triển không ngừng của công nghệ và nhu cầu của khách hàng, việc áp dụng BSC sẽ giúp các doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Tương lai của BSC trong ngành viễn thông

Trong tương lai, mô hình thẻ điểm cân bằng sẽ ngày càng được cải tiến và phát triển để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường viễn thông. Các doanh nghiệp cần phải linh hoạt trong việc điều chỉnh các chỉ số KPI để phù hợp với xu hướng mới.

5.2. Khuyến nghị cho các doanh nghiệp viễn thông

Các doanh nghiệp viễn thông nên tiếp tục đầu tư vào việc đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình thực thi BSC. Sự cam kết từ lãnh đạo và việc xác định đúng các chỉ số KPI sẽ là chìa khóa cho thành công trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam ghi nhận sự chuyển dịch sâu sắc từ cơ chế quản lý độc quyền sang cạnh tranh toàn diện và gay gắt. Tại Tiền Giang, sự trỗi dậy mạnh mẽ của các đối thủ lớn như Viettel khiến Viễn thông Tiền Giang (VNPT Tiền Giang) đối mặt với thách thức suy giảm thị phần và tốc độ tăng trưởng doanh thu chậm lại. Mặc dù năm 2013 tổng doanh thu phát sinh của VNPT Tiền Giang đạt 282.680 triệu đồng, tăng trưởng 17,9% so với năm 2012, và lợi nhuận sau thuế đạt 15.747 triệu đồng, nhưng chi phí bán hàng cùng áp lực duy trì khách hàng đã khiến tốc độ tăng trưởng lợi nhuận thấp hơn tốc độ tăng doanh thu.

Phần lớn các chỉ tiêu quản trị từ Tập đoàn giao xuống trước đây chỉ tập trung vào các thước đo tài chính ngắn hạn, thiếu vắng hệ thống liên kết chiến lược với hành động thực thi cụ thể tại địa bàn. Vấn đề nghiên cứu đặt ra là làm thế nào để chuyển hóa chiến lược dài hạn 2013-2020 của đơn vị thành các mục tiêu định lượng có thể đo lường và theo dõi sát sao, trong đó lấy khách hàng làm trọng tâm phát triển bền vững.

Mục tiêu cụ thể của đề tài là ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm xây dựng bản đồ chiến lược hoàn chỉnh và thiết lập bộ chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) chuyên sâu cho khía cạnh khách hàng. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động cung cấp dịch vụ viễn thông trên địa bàn tỉnh Tiền Giang với quy mô 407 cán bộ nhân viên, dựa trên dữ liệu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 và định hướng chiến lược đến năm 2020. Nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn lớn khi giúp giảm thiểu tỷ lệ rời mạng, nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực tài chính của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại và mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert S. Kaplan và David P. Norton (1996). Mô hình BSC liên kết tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức thành hệ thống mục tiêu cân bằng trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, và Học hỏi để phát triển. Trong đó, Bản đồ chiến lược (Strategy Map) đóng vai trò làm rõ chuỗi quan hệ nhân - quả giữa việc đầu tư vào nguồn nhân lực, tối ưu quy trình nội bộ nhằm thỏa mãn giá trị khách hàng, từ đó tạo ra kết quả tài chính vượt trội.

Nghiên cứu tích hợp lý thuyết phân loại chỉ số đo lường hiệu suất của Parmenter (2009) với cấu trúc phân tầng: Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI), Chỉ số hiệu suất (PI), và Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI). Trong khía cạnh khách hàng, luận văn đào sâu 5 nhóm thước đo cốt lõi gồm: Thị phần, Giữ chân khách hàng, Thu hút khách hàng mới, Sự thỏa mãn của khách hàng, và Khả năng sinh lời từ khách hàng. Đồng thời, mô hình tập hợp giá trị khách hàng được phân tích qua 3 thuộc tính: Đặc tính sản phẩm/dịch vụ (giá cả, chất lượng, tính năng, thời gian cung ứng), Mối quan hệ khách hàng, và Hình ảnh - danh tiếng thương hiệu.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp thống kê mô tả. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo tổ chức lao động, và số liệu thống kê thuê bao viễn thông của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2010-2013. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua 2 vòng khảo sát chuyên sâu với ban lãnh đạo, trưởng các phòng ban chức năng và giám đốc các trung tâm trực thuộc.

Quy trình chọn mẫu chuyên gia có chủ đích nhằm đảm bảo tính am hiểu sâu sắc về hoạt động điều hành và kỹ thuật viễn thông. Phương pháp chuyên gia cho phép sàng lọc, hiệu chỉnh các chỉ số KPI dự thảo, sau đó xác định trọng số cho từng chỉ số thông qua ma trận so sánh cặp và tính điểm trung bình trọng số. Thống kê mô tả được áp dụng để phân tích chuỗi số liệu lịch sử 3 năm liên tiếp, từ đó xác lập các ngưỡng đánh giá hiệu suất định lượng (ngưỡng tối thiểu, mục tiêu và xuất sắc) cho từng KPI trong giai đoạn 2014-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, phân tích thực trạng tài chính giai đoạn 2011-2013 cho thấy doanh thu phát sinh tăng từ 218.680 triệu đồng lên 282.680 triệu đồng (tăng 29,47% sau 2 năm), nhưng tỷ suất sinh lời có xu hướng giảm. Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) giảm mạnh từ 4,88% năm 2011 xuống 2,31% năm 2013; tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) giảm từ 2,72% xuống 2,19%. Nguyên nhân là do giá vốn hàng bán tăng 105,86% và chi phí bán hàng tăng 50,84% nhằm thực hiện các chương trình khuyến mãi, chiết khấu đối phó với cạnh tranh.

Thứ hai, cơ cấu nhân sự gồm 407 lao động với 41,03% có trình độ đại học và 0,74% trên đại học. Mặc dù trình độ chuyên môn cao, nhưng năng lực quản trị theo mục tiêu còn hạn chế do thiếu hệ thống giao việc và đánh giá hiệu suất gắn liền với chiến lược dài hạn.

Thứ ba, nghiên cứu đã thiết lập thành công Bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang và bộ chỉ số KPI hoàn chỉnh cho khía cạnh khách hàng thông qua 2 vòng khảo sát chuyên gia. Bộ KPI bao gồm các chỉ số trọng yếu: Tốc độ phát triển thuê bao dịch vụ băng rộng FTTH và MyTV (trọng số 25%), Thị phần dịch vụ viễn thông trên địa bàn (trọng số 20%), Tỷ lệ khách hàng hài lòng CSI (trọng số 20%), Tỷ lệ rời mạng bình quân tháng (trọng số 15%), Thời gian xử lý khiếu nại và lắp đặt dịch vụ (trọng số 10%), và Doanh thu bình quân trên một khách hàng ARPU (trọng số 10%).

                      +---------------------------------------+
                      |         KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH           |
                      |   Tăng trưởng doanh thu & Lợi nhuận   |
                      +-------------------+-------------------+
                                          ^
                                          |
                      +-------------------+-------------------+
                      |        KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG           |
                      |  Thị phần - Hài lòng - Giữ chân KH   |
                      +-------------------+-------------------+
                                          ^
                                          |
                      +-------------------+-------------------+
                      |      KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ       |
                      |  Chuẩn hóa bán hàng - Lắp đặt - Bảo trì|
                      +-------------------+-------------------+
                                          ^
                                          |
                      +-------------------+-------------------+
                      |    KHÍA CẠNH HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN     |
                      | Đào tạo nhân sự - Hạ tầng CNTT & CRM  |
                      +---------------------------------------+

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy việc chuyển dịch trọng tâm sang khía cạnh khách hàng là hướng đi mang tính sống còn đối với VNPT Tiền Giang. Các biểu đồ thị phần giai đoạn 2010-2013 chỉ ra rằng dịch vụ điện thoại cố định truyền thống sụt giảm liên tục, trong khi thị trường dịch vụ truy nhập Internet cáp quang FTTH và truyền hình tương tác tăng trưởng vượt bậc với tốc độ trên 35%/năm. Sự dịch chuyển công nghệ này đòi hỏi hệ thống đánh giá phải ưu tiên cho năng lực phát triển và chăm sóc thuê bao băng thông rộng thay vì chỉ đo lường sản lượng chung chung.

So sánh với các nghiên cứu triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam, phát hiện của luận văn tương đồng với nhận định của Parmenter: việc ôm đồm quá nhiều chỉ tiêu sẽ làm biến chất BSC thành công cụ tác nghiệp vụn vặt. Bằng việc cô đọng bộ KPI khách hàng trong khoảng 5-7 chỉ số trọng yếu có phân bổ trọng số khoa học, VNPT Tiền Giang có thể tập trung tối đa nguồn lực để gia tăng trải nghiệm khách hàng tại 9 phòng bán hàng khu vực (Mỹ Tho, Cái Bè, Cai Lậy, Châu Thành, Chợ Gạo, Gò Công...).

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm thực thi hiệu quả mô hình Thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Thực hiện truyền thông chiến lược và đào tạo BSC toàn diện: Phòng Tổ chức - Lao động chủ trì tổ chức các khóa tập huấn cho 100% cán bộ quản lý và nhân viên kinh doanh trong Quý I và Quý II/2015, đảm bảo từng cá nhân hiểu rõ mối liên kết giữa KPI khách hàng với mục tiêu chung của đơn vị.
2. Chuẩn hóa quy trình đo lường và theo dõi KPI: Phòng Kế hoạch Kinh doanh phối hợp với Trung tâm Kinh doanh thiết lập chu kỳ đánh giá định kỳ hàng tháng và hàng quý. Mục tiêu nâng tỷ lệ thu thập số liệu tự động đạt trên 95%, đảm bảo phản ánh chính xác mức độ thỏa mãn khách hàng và tỷ lệ thuê bao rời mạng.
3. Cải cách hệ thống đãi ngộ và lương thưởng theo thành tích (3P): Phòng Tài chính - Kế toán cùng Phòng Tổ chức - Lao động tái cấu trúc quy chế trả lương từ Quý III/2015, trong đó trích tối thiểu 30% quỹ tiền lương mềm gắn trực tiếp với kết quả điểm số KPI khía cạnh khách hàng của từng đơn vị trực thuộc.
4. Nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin và hệ thống CRM: Trung tâm Công nghệ thông tin hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung trước cuối năm 2015, tích hợp công cụ cảnh báo sớm khách hàng có nguy cơ rời mạng và rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại kỹ thuật xuống dưới 24 giờ.
5. Tối ưu hóa kênh phân phối và trải nghiệm điểm bán: 9 phòng bán hàng khu vực thực hiện cải tiến không gian giao dịch, chuẩn hóa quy trình tiếp đón và áp dụng bộ tiêu chuẩn phục vụ mới nhằm gia tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng thêm 5% đến 8% hàng năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban giám đốc và nhà quản trị viễn thông: Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn để tái cơ cấu hệ thống quản trị, chuyển đổi từ mô hình quản lý tài chính truyền thống sang quản trị chiến lược toàn diện theo chuẩn mực BSC.
• Chuyên viên nhân sự và quản trị hiệu suất: Học hỏi phương pháp luận thiết kế cây mục tiêu, kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia 2 vòng và thuật toán phân bổ trọng số KPI cho các phòng ban kinh doanh.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh Quản trị kinh doanh: Nguồn tài liệu học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu ứng dụng kết hợp định tính - định lượng, minh họa sinh động cho mối quan hệ giữa bản đồ chiến lược và KPI.
• Chuyên viên phân tích thị trường và quản lý trải nghiệm khách hàng: Nắm bắt khung lý thuyết và bộ chỉ số tiêu chuẩn để đo lường giá trị khách hàng trong ngành dịch vụ có tính cạnh tranh công nghệ cao.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao nghiên cứu chỉ tập trung sâu vào khía cạnh khách hàng thay vì cả 4 khía cạnh của BSC? Ngành viễn thông Tiền Giang bước vào giai đoạn bão hòa dịch vụ cơ bản và chịu sức ép cạnh tranh gay gắt từ Viettel. Khía cạnh khách hàng là mắt xích trung gian quan trọng nhất kết nối năng lực nội bộ với kết quả tài chính, quyết định trực tiếp đến sự sống còn của doanh nghiệp trong giai đoạn 2013-2020.

Phương pháp xác định trọng số cho các chỉ số KPI được thực hiện như thế nào để đảm bảo tính khách quan? Luận văn áp dụng quy trình lấy ý kiến chuyên gia qua 2 vòng khảo sát độc lập gồm các cán bộ lãnh đạo chủ chốt. Dữ liệu đánh giá mức độ quan trọng được tổng hợp, xử lý bằng ma trận so sánh cặp và kiểm tra tính nhất quán trước khi chuẩn hóa thành trọng số chính thức.

Làm cách nào để giải quyết tình trạng tăng trưởng doanh thu nhưng biên lợi nhuận sụt giảm? Hệ thống KPI khách hàng định hướng doanh nghiệp tập trung vào phân khúc dịch vụ có giá trị gia tăng cao (FTTH, MyTV), giảm chi phí khuyến mãi dàn trải, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm giữ chân khách hàng trung thành, từ đó cải thiện hệ số ARPU và tối ưu hóa chi phí bán hàng.

Điều kiện tiên quyết nào quyết định sự thành bại khi áp dụng BSC tại doanh nghiệp nhà nước? Sự cam kết quyết liệt của ban lãnh đạo cấp cao và việc gắn kết kết quả thực hiện KPI với hệ thống lương thưởng là 2 yếu tố then chốt. Nếu thiếu cơ chế thưởng phạt minh bạch theo thành tích, BSC sẽ chỉ dừng lại ở mức báo cáo hình thức.

Mô hình KPI khách hàng của luận văn có thể nhân rộng sang các viễn thông tỉnh khác không? Hoàn toàn khả thi. Khung đo lường, quy trình khảo sát chuyên gia và bộ tiêu chí đánh giá được thiết kế chuẩn hóa theo đặc thù chung của Tập đoàn VNPT, cho phép các viễn thông tỉnh thành khác dễ dàng tùy chỉnh theo bối cảnh cạnh tranh cục bộ.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và bản đồ chiến lược, chỉ rõ vai trò trung tâm của khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược viễn thông.
• Phân tích chi tiết thực trạng sản xuất kinh doanh của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2011-2013 với doanh thu đạt 282.680 triệu đồng nhưng hiệu suất sinh lời ROA và ROE có xu hướng giảm.
• Xây dựng thành công bản đồ chiến lược giai đoạn 2013-2020 và bộ chỉ số KPIs khách hàng gồm 6 tiêu chí cốt lõi có trọng số và thang điểm đo lường minh bạch.
• Đề xuất đồng bộ 5 nhóm giải pháp triển khai thực tế từ truyền thông, quy trình, chính sách lương 3P đến công nghệ thông tin và nâng cấp kênh phân phối.
• Nghiên cứu đóng góp tài liệu thực tiễn quý báu cho các đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Việt Nam trong việc chuyển đổi số mô hình quản trị hiệu suất. Các cấp quản lý nên tiến hành rà soát định kỳ KPI mỗi 6 tháng để kịp thời hiệu chỉnh thích ứng với biến động thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, làm rõ lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu của đề tài. Chương 2 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến mục tiêu của đề tài. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược 2.1 Quản trị chiến lược Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của doanh nghiệp đó nhằm đạt được mục tiêu lâu dài. Chiến lược chỉ đưa ra khung hướng dẫn tổng quát để tư duy hành động mà không đưa ra những hành động cụ thể.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường bên trong, bên ngoài, hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp trong môi trường hiện tại cũng như tương lai (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006). Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.2 Thực thi chiến lược Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra chiến lược để theo đuổi. Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những mục tiêu chiến lược sang những hành động chiến lược. Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.

Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động, ban giám đốc để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, các chính sách cho các bộ phân và phân bổ nguồn ngân sách. Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn thể doanh nghiệp, nó tác động đến các phòng ban, bộ phận chức năng. Đối với thưc thi chiến lược, kỹ năng cá nhân là vô cùng cần thiết.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 Việc vạch ra chiến lược có thành công không có nghĩa là đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công. Một trong những khó khăn nhất trong quản trị chiến lược đó là chiến lược rất phức tạp và đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có trí tuệ và trí tưởng tượng xa hơn trong tất cả hoạt động chức năng khác nhau như hậu cần, sản xuất, tiếp thị hoặc hàng tồn kho. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược không phải là để tạo ra các chính sách khôn ngoan, những đề án hành động, mà là để kết nối chính sách và hành động lại với nhau. Đã có rất nhiều nghiên cứu được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược cũng như đánh giá hiệu quả chiến lược.

Mô hình thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập là một trong những mô hình hiệu quả giúp biến chiến lược thành hành động cụ thể. Thẻ điểm cân bằng được sử dụng không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược.2 Thẻ điểm cân bằng 2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc (Robert S. BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược, BSC sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai.

Bằng việc nói rõ các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được và những nhân tố thúc đẩy để có được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả năng và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành được những mục tiêu dài hạn. Đối với BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm đến các chỉ số phi tài chính khác, nếu không tổ chức sẽ rất dễ xa rời mục tiêu chiến lược, TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 làm giảm sự hài lòng của khách hàng hiện có, mất đi lòng trung thành của khách hàng, sau cùng là hệ quả xấu về tài chính trong tương lai. Bốn khía cạnh của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệuquả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Mô hình thẻ điểm cân bằng 4 khía cạnh thể hiện qua hình 2.2 Các khía cạnh trong mô hình thẻ điếm cân bằng - Khía cạnh tài chính Các phép đo ở khía cạnh tài chính cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không.

Chúng ta có thể tập trung toàn bộ những nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng dịch vụ, giao hàng đúng hẹn hay hàng loạt các vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra được những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những cố gắng của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm đến các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, giảm chi phí và các giá trị kinh tế khác, nhưng tổ chức vẫn cần phải chú ý đến các khía cạnh khác. Thông tin về khía cạnh tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh, được đo lường từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt kết quả thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động.

- Khía cạnh khách hàng Trong khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt động ở phân khúc thị trường mục tiêu. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 "Để thành công TÀI CHÍNH về tài chính, Chỉ Giải Mục Sáng chúng ta nên tiêu pháp đích kiến đối xử với các cổ đông như thế nào" "Để đạt được KHÁCH HÀNG "Để thỏa mãn QUY TRÌNH KINH tầm nhìn thì cổ đông và DOANH NỘI BỘ Chỉ Giải Mục Sáng chúng ta cần tiêu pháp đích kiến TẦM NHÌN khách hàng, Chỉ Giải Mục Sáng phải đối với các quy trình tiêu pháp đích kiến VÀ khách hàng kinh doanh như thế nào" CHIẾN LƯỢC nào của chúng ta phải vượt trội" "Để hoàn thành HỌC HỎI ĐỂ PHÁT TRIỂN mục tiêu, làm thế Chỉ Giải Mục Sáng nào chúng ta duy tiêu pháp đích kiến trì khả năng thay đổi và phát triển" (Nguồn: Robert S. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013, trang 25) Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó mang lại cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu.

Trước đây, các nhà quản lý thường chú trọng phát triển các mục tiêu nội bộ như sản phẩm, công nghệ…nhưng lại không chú trọng đến nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chuyển dần trọng tâm của mình vào khách hàng. Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi cung cấp thứ khách hàng cần chứ không phải thứ mà doanh nghiệp có. Bên cạnh đó, không có sản phẩm dịch vụ nào có thể hoàn toàn đáp ứng đầy đủ nhu cầu của mọi khách hàng.

Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải nhận diện được phân khúc thị trường mục tiêu trong số khách hàng tiềm năng và hiện có của mình; lựa chọn phân khúc phù hợp; nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng; chuyển tới các phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo và các mục tiêu phát triển đối với khía cạnh khách hàng (Robert S. - Khía cạnh quy trình nội bộ Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các trình hoàn toàn mới. Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức.

Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo khía cạnh này thường được xây dựng sau khi đã xây dựng các mục tiêu và thước đo ở khía cạnh tài chính và khách hang (Robert S. - Khía cạnh học tập và tăng trưởng Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11 mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các khía cạnh (Robert S.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng Vai trò của thẻ điểm cân bằng thể hiện qua hình 2.1 BSC là một công cụ giao tiếp Thay cho những bảng mô tả dài dòng về các mục tiêu, cách thức kiểm tra và đánh giá thực thi chiến lược như thế nào, BSC như một bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp cần phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực hiện chiến lược thành công.