Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, làm rõ lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu của đề tài. Chương 2 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến mục tiêu của đề tài. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 6 Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược 2.1 Quản trị chiến lược Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của doanh nghiệp đó nhằm đạt được mục tiêu lâu dài. Chiến lược chỉ đưa ra khung hướng dẫn tổng quát để tư duy hành động mà không đưa ra những hành động cụ thể.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường bên trong, bên ngoài, hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp trong môi trường hiện tại cũng như tương lai (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006). Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.2 Thực thi chiến lược Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra chiến lược để theo đuổi. Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những mục tiêu chiến lược sang những hành động chiến lược. Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động, ban giám đốc để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, các chính sách cho các bộ phân và phân bổ nguồn ngân sách. Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn thể doanh nghiệp, nó tác động đến các phòng ban, bộ phận chức năng. Đối với thưc thi chiến lược, kỹ năng cá nhân là vô cùng cần thiết.
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 7 Việc vạch ra chiến lược có thành công không có nghĩa là đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công. Một trong những khó khăn nhất trong quản trị chiến lược đó là chiến lược rất phức tạp và đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có trí tuệ và trí tưởng tượng xa hơn trong tất cả hoạt động chức năng khác nhau như hậu cần, sản xuất, tiếp thị hoặc hàng tồn kho. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược không phải là để tạo ra các chính sách khôn ngoan, những đề án hành động, mà là để kết nối chính sách và hành động lại với nhau. Đã có rất nhiều nghiên cứu được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược cũng như đánh giá hiệu quả chiến lược.
Mô hình thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập là một trong những mô hình hiệu quả giúp biến chiến lược thành hành động cụ thể. Thẻ điểm cân bằng được sử dụng không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược.2 Thẻ điểm cân bằng 2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc (Robert S. BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược, BSC sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai.
Bằng việc nói rõ các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được và những nhân tố thúc đẩy để có được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả năng và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành được những mục tiêu dài hạn. Đối với BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm đến các chỉ số phi tài chính khác, nếu không tổ chức sẽ rất dễ xa rời mục tiêu chiến lược, TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 8 làm giảm sự hài lòng của khách hàng hiện có, mất đi lòng trung thành của khách hàng, sau cùng là hệ quả xấu về tài chính trong tương lai. Bốn khía cạnh của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệuquả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Mô hình thẻ điểm cân bằng 4 khía cạnh thể hiện qua hình 2.2 Các khía cạnh trong mô hình thẻ điếm cân bằng - Khía cạnh tài chính Các phép đo ở khía cạnh tài chính cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không.
Chúng ta có thể tập trung toàn bộ những nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng dịch vụ, giao hàng đúng hẹn hay hàng loạt các vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra được những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những cố gắng của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm đến các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, giảm chi phí và các giá trị kinh tế khác, nhưng tổ chức vẫn cần phải chú ý đến các khía cạnh khác. Thông tin về khía cạnh tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh, được đo lường từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt kết quả thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động.
- Khía cạnh khách hàng Trong khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt động ở phân khúc thị trường mục tiêu. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 9 "Để thành công TÀI CHÍNH về tài chính, Chỉ Giải Mục Sáng chúng ta nên tiêu pháp đích kiến đối xử với các cổ đông như thế nào" "Để đạt được KHÁCH HÀNG "Để thỏa mãn QUY TRÌNH KINH tầm nhìn thì cổ đông và DOANH NỘI BỘ Chỉ Giải Mục Sáng chúng ta cần tiêu pháp đích kiến TẦM NHÌN khách hàng, Chỉ Giải Mục Sáng phải đối với các quy trình tiêu pháp đích kiến VÀ khách hàng kinh doanh như thế nào" CHIẾN LƯỢC nào của chúng ta phải vượt trội" "Để hoàn thành HỌC HỎI ĐỂ PHÁT TRIỂN mục tiêu, làm thế Chỉ Giải Mục Sáng nào chúng ta duy tiêu pháp đích kiến trì khả năng thay đổi và phát triển" (Nguồn: Robert S. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013, trang 25) Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó mang lại cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu.
Trước đây, các nhà quản lý thường chú trọng phát triển các mục tiêu nội bộ như sản phẩm, công nghệ…nhưng lại không chú trọng đến nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chuyển dần trọng tâm của mình vào khách hàng. Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi cung cấp thứ khách hàng cần chứ không phải thứ mà doanh nghiệp có. Bên cạnh đó, không có sản phẩm dịch vụ nào có thể hoàn toàn đáp ứng đầy đủ nhu cầu của mọi khách hàng.
Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải nhận diện được phân khúc thị trường mục tiêu trong số khách hàng tiềm năng và hiện có của mình; lựa chọn phân khúc phù hợp; nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng; chuyển tới các phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo và các mục tiêu phát triển đối với khía cạnh khách hàng (Robert S. - Khía cạnh quy trình nội bộ Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các trình hoàn toàn mới. Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức.
Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo khía cạnh này thường được xây dựng sau khi đã xây dựng các mục tiêu và thước đo ở khía cạnh tài chính và khách hang (Robert S. - Khía cạnh học tập và tăng trưởng Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 11 mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các khía cạnh (Robert S.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng Vai trò của thẻ điểm cân bằng thể hiện qua hình 2.1 BSC là một công cụ giao tiếp Thay cho những bảng mô tả dài dòng về các mục tiêu, cách thức kiểm tra và đánh giá thực thi chiến lược như thế nào, BSC như một bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp cần phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực hiện chiến lược thành công.