Luận văn thạc sĩ ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng balanced scorecard trong quản lý tài chính tại công ty cổ phần du lịch công đoàn luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng balanced scorecard trong quản lý tài chính tại công ty cổ phần, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyễn Văn Hải
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Hùng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài Chính Nhà Nước
• Đề tài: Ứng Dụng Mô Hình Bảng Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) Trong Quản Lý Tài Chính Tại Công Ty Cổ Phần Du Lịch Công Đoàn
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• 1. CHƯƠNG 1: MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1. Những vấn đề cơ bản về quản lý
• 1.2. Đo lường thực hiện
• 1.3. Quản lý thông tin thực hiện
• 1.4. Một số mô hình quản lý hiện nay
• 1.4.1. Mô hình quản lý 3D
• 1.4.2. Mô hình tích hợp Lean và 6-Sigma
• 1.4.3. Mô hình Balanced Scorecard - BSC
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn
• 2.1.1. Quá trình hình thành
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.2. Thực trạng quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn
• 2.2.1. Phương diện tài chính
• 2.2.2. Phương diện khách hàng
• 2.2.3. Phương diện quy trình nội bộ
• 2.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 2.2.5. So sánh với các Công ty cùng ngành nghề
• 2.3. Những tồn tại trong quản lý tài chính tại Công ty
• 3. CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN
• 3.1. Lợi ích của việc ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn
• 3.2. Sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty
• 3.3. Mục tiêu của chiến lược
• 3.4. Xây dựng bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn
• 3.4.1. Phương diện tài chính
• 3.4.2. Phương diện khách hàng
• 3.4.3. Phương diện quy trình nội bộ
• 3.4.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 3.4.5. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 3.5. Sự gắn kết giữa các yếu tố trong mô hình BSC
• 3.6. Triển khai sử dụng BSC
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC HÌNH, VÀ BẢNG BIỂU

Tóm tắt

I. Tổng quan về ứng dụng Balanced Scorecard trong quản lý tài chính

Mô hình Balanced Scorecard (BSC) đã trở thành một công cụ quan trọng trong việc quản lý tài chính tại các doanh nghiệp. Mô hình này không chỉ giúp đo lường hiệu suất tài chính mà còn tích hợp các yếu tố phi tài chính, từ đó tạo ra một cái nhìn toàn diện về hoạt động của doanh nghiệp. Việc áp dụng BSC trong quản lý tài chính giúp các công ty xác định rõ ràng mục tiêu chiến lược và theo dõi tiến độ thực hiện. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

1.1. Định nghĩa và vai trò của Balanced Scorecard

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp theo dõi và đánh giá hiệu suất thông qua các chỉ số tài chính và phi tài chính. Mô hình này giúp doanh nghiệp liên kết các mục tiêu chiến lược với các hoạt động hàng ngày, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý tài chính.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng BSC trong quản lý tài chính

Việc áp dụng BSC mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm khả năng đo lường hiệu suất tài chính chính xác hơn, cải thiện khả năng ra quyết định và tăng cường sự gắn kết giữa các bộ phận trong công ty. Điều này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa tài nguyên và nâng cao hiệu quả hoạt động.

II. Những thách thức trong việc áp dụng Balanced Scorecard

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng mô hình này cũng gặp phải không ít thách thức. Các doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc xác định các chỉ số phù hợp và đảm bảo rằng tất cả các bộ phận đều hiểu rõ về mục tiêu chiến lược. Ngoài ra, việc thu thập và phân tích dữ liệu cũng là một vấn đề lớn.

2.1. Khó khăn trong việc xác định chỉ số hiệu suất

Một trong những thách thức lớn nhất là xác định các chỉ số hiệu suất phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. Các chỉ số này cần phải phản ánh đúng tình hình tài chính và hoạt động của công ty.

2.2. Vấn đề trong việc thu thập và phân tích dữ liệu

Việc thu thập dữ liệu chính xác và kịp thời là rất quan trọng để đảm bảo tính hiệu quả của BSC. Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thiết lập hệ thống thông tin cần thiết để hỗ trợ cho việc này.

III. Phương pháp triển khai Balanced Scorecard trong quản lý tài chính

Để triển khai BSC hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện một số bước cơ bản. Đầu tiên, cần xác định rõ mục tiêu chiến lược và các chỉ số hiệu suất liên quan. Sau đó, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống thông tin để theo dõi và đánh giá các chỉ số này. Cuối cùng, việc đào tạo nhân viên về BSC cũng rất quan trọng để đảm bảo mọi người đều hiểu và thực hiện đúng theo chiến lược.

3.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược cần phải rõ ràng và cụ thể. Doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu tài chính và phi tài chính để đảm bảo rằng tất cả các bộ phận đều hướng tới cùng một mục tiêu.

3.2. Xây dựng hệ thống thông tin hỗ trợ

Hệ thống thông tin cần được thiết lập để thu thập và phân tích dữ liệu liên quan đến các chỉ số hiệu suất. Điều này giúp doanh nghiệp theo dõi tiến độ và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

IV. Ứng dụng thực tiễn của Balanced Scorecard trong doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng BSC thành công trong quản lý tài chính. Ví dụ, Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn đã sử dụng BSC để cải thiện hiệu suất tài chính và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Kết quả cho thấy việc áp dụng BSC đã giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược một cách hiệu quả.

4.1. Trường hợp thành công từ Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn

Công ty đã áp dụng BSC để theo dõi hiệu suất tài chính và cải thiện quy trình làm việc. Kết quả là doanh thu và lợi nhuận của công ty đã tăng đáng kể trong những năm qua.

4.2. Các chỉ số tài chính được cải thiện

Việc áp dụng BSC đã giúp công ty cải thiện các chỉ số tài chính như tỷ suất lợi nhuận, doanh thu và chi phí. Điều này cho thấy BSC là một công cụ hữu ích trong việc quản lý tài chính.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của Balanced Scorecard

BSC đã chứng minh được giá trị của mình trong việc quản lý tài chính tại các doanh nghiệp. Trong tương lai, việc áp dụng BSC có thể mở rộng ra nhiều lĩnh vực khác nhau, không chỉ trong tài chính mà còn trong quản lý nhân sự, marketing và sản xuất. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

5.1. Tương lai của BSC trong quản lý doanh nghiệp

BSC có thể được áp dụng rộng rãi hơn trong các lĩnh vực khác nhau, giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hoạt động của mình.

5.2. Khuyến nghị cho doanh nghiệp khi áp dụng BSC

Doanh nghiệp cần chú trọng đến việc đào tạo nhân viên và xây dựng hệ thống thông tin hiệu quả để đảm bảo việc áp dụng BSC đạt được kết quả tốt nhất.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ, các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng của việc gắn kết chiến lược với hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh. Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ tại Thành phố Hồ Chí Minh, đang đối mặt với thách thức trong quản lý tài chính để thích ứng với sự biến động của thị trường. Nghiên cứu này tập trung ứng dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) trong quản lý tài chính tại Công ty, nhằm đánh giá thực trạng, xác định điểm mạnh, tồn tại và đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả quản lý tài chính.

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm: đánh giá thực trạng quản lý tài chính hiện tại của Công ty trong giai đoạn 2005-2010; xác định các điểm mới của mô hình BSC có thể ứng dụng trong quản lý tài chính; xây dựng và triển khai mô hình BSC phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020; đề xuất các giải pháp thực hiện mô hình. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào việc vận dụng BSC trong quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn, sử dụng dữ liệu tài chính từ các báo cáo năm 2005-2010.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp vừa và nhỏ như Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn nâng cao hiệu quả quản lý tài chính, gia tăng giá trị tài sản vô hình, đồng thời khắc phục hạn chế của các chỉ số tài chính truyền thống. Qua đó, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert Kaplan và David Norton phát triển, là hệ thống quản lý chiến lược tích hợp bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Mô hình này giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể, tạo sự cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính.

Ngoài ra, nghiên cứu còn tham khảo các mô hình quản lý khác như mô hình 3D (Three Dimensions) tập trung vào sự thỏa mãn của khách hàng, hiệu quả sử dụng vốn và sự hài lòng của người lao động; mô hình Lean và 6-Sigma nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, BSC được lựa chọn làm khung lý thuyết chính do tính toàn diện và khả năng liên kết các chỉ số tài chính với các yếu tố phi tài chính, phù hợp với mục tiêu quản lý tài chính tại Công ty.

Các khái niệm chính trong nghiên cứu bao gồm: chỉ số tài chính truyền thống (tỷ số thanh toán, tỷ số sinh lợi, tỷ số đòn bẩy tài chính), chỉ số khách hàng (thị phần, sự hài lòng, duy trì khách hàng), chỉ số quy trình nội bộ (hiệu quả chu trình sản xuất, chi phí hoạt động), và chỉ số đào tạo phát triển (năng lực nhân viên, hệ thống thông tin, động lực làm việc).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu lịch sử và nghiên cứu ứng dụng. Dữ liệu chính được thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn trong giai đoạn 2005-2010, bao gồm các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng tổng hợp doanh thu và chi phí.

Cỡ mẫu nghiên cứu là toàn bộ dữ liệu tài chính của Công ty trong 6 năm, được chọn nhằm đảm bảo tính đại diện và liên tục của thông tin. Phương pháp phân tích bao gồm phân tích định lượng các chỉ số tài chính, so sánh tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, chi phí, lợi nhuận qua các năm; phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số trong mô hình BSC; xây dựng bảng điểm cân bằng phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2010 đến 2011, trong đó giai đoạn thu thập và xử lý dữ liệu chiếm khoảng 6 tháng, phần xây dựng mô hình và đề xuất giải pháp chiếm 4 tháng, phần hoàn thiện luận văn và bảo vệ chiếm 2 tháng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu không ổn định: Doanh thu của Công ty tăng trưởng trung bình qua các năm với tốc độ tăng trưởng cao nhất đạt khoảng 55,41% năm 2007, tuy nhiên từ năm 2009 trở đi tốc độ tăng trưởng giảm xuống còn khoảng -0,77%, cho thấy sự thiếu ổn định trong nguồn thu dài hạn.

2. Chi phí tăng nhưng có dấu hiệu tiết kiệm: Chi phí hoạt động kinh doanh tăng qua các năm, tỷ lệ chi phí trên doanh thu dao động từ 80,09% đến 91,60%, tuy nhiên từ năm 2009 trở đi có sự giảm nhẹ nhờ phong trào thực hành tiết kiệm. Tỷ lệ chi phí tăng chậm hơn tốc độ tăng doanh thu, góp phần giảm áp lực chi phí.

3. Hiệu quả tài chính còn hạn chế: Các chỉ số tài chính như tỷ số thanh toán, tỷ suất sinh lợi trên doanh thu và tổng tài sản cho thấy Công ty chưa tối ưu hóa hiệu quả sử dụng tài sản và vốn. Lợi nhuận sau thuế năm 2010 đạt khoảng 5.144 triệu đồng, phản ánh kết quả kinh doanh còn nhiều tiềm năng cải thiện.

4. Quản lý tài chính chưa đồng bộ với các phương diện khác: Phân tích theo mô hình BSC cho thấy phương diện khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển chưa được chú trọng tương xứng với phương diện tài chính, dẫn đến sự mất cân bằng trong quản lý và ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính tổng thể.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của sự tăng trưởng doanh thu không ổn định có thể do sự biến động của thị trường du lịch và dịch vụ, cũng như sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành. Việc chi phí tăng cao phần nào do hệ thống thiết bị, cơ sở vật chất cũ kỹ, chưa ứng dụng công nghệ hiện đại, làm tăng chi phí điện, nước và nhân công.

So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành, Công ty có tỷ lệ chi phí trên doanh thu cao hơn khoảng 5-7%, cho thấy cần cải thiện hiệu quả quản lý chi phí. Việc chưa áp dụng đầy đủ các chỉ số phi tài chính trong quản lý làm hạn chế khả năng dự báo và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu trong ngành cho thấy mô hình BSC giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý tổng thể. Việc xây dựng bản đồ chiến lược và liên kết các chỉ số trong BSC sẽ giúp Công ty cải thiện quản lý tài chính bền vững.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu và chi phí qua các năm, bảng so sánh các chỉ số tài chính và bảng điểm cân bằng theo bốn phương diện để minh họa sự liên kết và tác động qua lại.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và triển khai hệ thống Bảng điểm cân bằng (BSC) toàn diện: Thiết lập các chỉ số đo lường cụ thể cho bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Mục tiêu là tăng tỷ lệ lợi nhuận sau thuế lên ít nhất 10% trong vòng 3 năm. Chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc phối hợp với các phòng ban chức năng.

2. Tối ưu hóa quản lý chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản: Áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý tài chính và vận hành, đồng thời đầu tư cải tạo, nâng cấp thiết bị để giảm chi phí điện, nước và nhân công. Mục tiêu giảm tỷ lệ chi phí trên doanh thu xuống dưới 85% trong 2 năm tới. Phòng Kế toán Tài chính và Phòng Kỹ thuật chịu trách nhiệm chính.

3. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng quản lý và ứng dụng công nghệ cho cán bộ nhân viên, nhằm nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên được đào tạo chuyên môn lên 80% trong 2 năm. Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp với các phòng ban.

4. Cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường chăm sóc khách hàng: Xây dựng hệ thống khảo sát mức độ hài lòng khách hàng định kỳ, phát triển sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu đa dạng, tăng thị phần ít nhất 5% trong 3 năm. Bộ phận Kinh doanh và Marketing chịu trách nhiệm triển khai.

5. Xây dựng bản đồ chiến lược và liên kết các chỉ số BSC: Đảm bảo sự gắn kết chặt chẽ giữa các mục tiêu và chỉ số trong BSC, tạo điều kiện thuận lợi cho việc theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kịp thời. Ban Giám đốc và Hội đồng Quản trị là chủ thể thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ: Giúp hiểu rõ cách áp dụng mô hình BSC để nâng cao hiệu quả quản lý tài chính và phát triển bền vững.

2. Chuyên viên tài chính và kế toán: Cung cấp kiến thức về các chỉ số tài chính truyền thống và phi tài chính, cách xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành kinh tế, quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng mô hình BSC trong doanh nghiệp Việt Nam.

4. Các tổ chức tư vấn quản lý và đào tạo: Hỗ trợ xây dựng chương trình đào tạo, tư vấn triển khai hệ thống quản lý chiến lược dựa trên BSC cho doanh nghiệp.

Mỗi nhóm đối tượng có thể áp dụng kết quả nghiên cứu để cải thiện công tác quản lý, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh hiện đại.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình BSC có phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ không?
   Có, BSC được thiết kế linh hoạt và đã được chứng minh phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ, giúp họ cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính để phát triển bền vững.

2. Làm thế nào để xây dựng bảng điểm cân bằng hiệu quả?
   Cần xác định rõ tầm nhìn, chiến lược doanh nghiệp, sau đó thiết lập các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể cho bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển, đảm bảo sự liên kết nhân quả giữa các chỉ số.

3. BSC giúp cải thiện quản lý tài chính như thế nào?
   BSC mở rộng phạm vi quản lý tài chính bằng cách bổ sung các chỉ số phi tài chính, giúp doanh nghiệp dự báo, điều chỉnh chiến lược kịp thời, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản và nguồn lực.

4. Các chỉ số tài chính truyền thống có còn quan trọng trong BSC?
   Có, các chỉ số tài chính vẫn là thước đo quan trọng để đánh giá kết quả hoạt động, tuy nhiên cần kết hợp với các chỉ số phi tài chính để có cái nhìn toàn diện hơn.

5. Làm sao để đảm bảo sự thành công khi triển khai BSC?
   Cần có sự cam kết từ lãnh đạo cao nhất, đào tạo nhân viên, xây dựng hệ thống thông tin quản lý phù hợp, và thường xuyên đánh giá, điều chỉnh các chỉ số để phù hợp với thực tế hoạt động.

Kết luận

• Nghiên cứu đã đánh giá thực trạng quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn trong giai đoạn 2005-2010, chỉ ra sự tăng trưởng doanh thu không ổn định và chi phí hoạt động còn cao.
• Mô hình Bảng điểm cân bằng (BSC) được áp dụng để xây dựng hệ thống quản lý tài chính toàn diện, cân bằng giữa các phương diện tài chính và phi tài chính.
• Kết quả cho thấy BSC giúp cải thiện khả năng dự báo, điều chỉnh chiến lược và nâng cao hiệu quả quản lý tài chính tổng thể.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm triển khai BSC, tối ưu hóa chi phí, nâng cao năng lực nhân sự và cải thiện chất lượng dịch vụ.
• Các bước tiếp theo bao gồm xây dựng bản đồ chiến lược chi tiết, triển khai hệ thống đo lường và đánh giá định kỳ, đồng thời đào tạo nhân viên để đảm bảo hiệu quả thực thi.

Để nâng cao hiệu quả quản lý tài chính và phát triển bền vững, các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nên nghiên cứu và áp dụng mô hình BSC một cách bài bản và linh hoạt. Hành động ngay hôm nay để tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Những vấn đề cơ bản về quản lý thực hiện. Đối với một doanh nghiệp, thành công chính là sự tương thích giữa mục tiêu và kết quả hành động. Kết quả của các hành động ở hiện tại với mục đích là để đạt được các mục tiêu mong muốn ở tương lai. Quản lý thực hiện chính là tạo ra sự tương thích này.

Cụ thể, đó chính là quá trình định hướng hành động sao cho kết quả mà nó tạo ra phải phù hợp với mục tiêu. Điều này chỉ có thể thực hiện dựa trên sự đo lường và quản lý thông tin của kết quả được tạo ra. Như vậy, có thể nói, quản lý thực hiện chính là đo lường kết quả hành động và hướng hành động (duy trì hay điều chỉnh) theo mục tiêu đã định sẵn trên cơ sở đánh giá kết quả của hành động. Quản lý thực hiện phải khởi đầu bằng mục tiêu.

Mục tiêu chính là kết quả mà doanh nghiệp hướng đến để đạt cho bằng được, đồng thời chính là tiêu chuẩn để lập kế hoạch thực hiện, đánh giá, và khen thưởng. Nếu không có mục tiêu, thời gian và nguồn lực sẽ bị lãng phí. Về khía cạnh quản lý, thiết lập mục tiêu là một chức năng thiết yếu của quản lý. Trách nhiệm của người quản lý là phải thiết lập mục tiêu cho doanh nghiệp.

Theo thừa nhận của nhiều chuyên gia, công tác thiết lập mục tiêu sẽ thành công khi và chỉ khi mục tiêu phải đạt các chuẩn sau: - Dễ nhận biết. - Có thể đo lường và xác định thời gian hoàn thành. - Phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. - Có tính khả thi nhưng đầy thử thách.

- Sự tưởng thưởng xứng đáng. Sau đây, chúng ta xem xét tiếp các bộ phận cấu thành của quản lý thực hiện, 1.1 Đo lường thực hiện. Mô hình: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 Trong một chu trình quản lý, đo lường có thể được thực hiện ở các giai đoạn như: đầu vào, đầu ra hoặc kết quả. Mô hình tiêu biểu có thể xem xét chính là mô hình đầu vào – đầu ra.

Mục tiêu chiến lược Chu trình chính sách Mục tiêu vận hành Đầu Hoạt Đầu Kết quả Kết quả vào động ra trung gian cuối cùng Hình 1.1: Mô hình đầu vào - đầu ra Nguồn: Public Management and Governance – Tony Bovaird and Elke Loffler Mô hình này cung cấp một cách có hệ thống về quy trình vận hành của một doanh nghiệp. Nó được khởi đầu từ mục tiêu chiến lược. Những mục tiêu chung này thường được tuyên bố trong “tầm nhìn” hay tài liệu về chiến lược của đơn vị. Sau đó, các mục tiêu chung này sẽ được chi tiết hóa thành các mục tiêu vận hành của đơn vị.

Sau khi có mục tiêu cụ thể, đơn vị sẽ sử dụng đầu vào (con người, cơ sở hạ tầng, tài chính, tài sản) để thực thi hành động tạo đầu ra. Khi đó doanh nghiệp sẽ vận hành một cách tốt nhất để đảm bảo số lượng đầu vào hợp lý và chất lượng của đầu ra; đồng thời đo lường kết quả của đầu ra, đảm bảo phù hợp với mục tiêu vận hành hay không? Từ đó, doanh nghiệp sẽ có sự điều chỉnh trong các hành động sắp tới của mình sao cho có thể dễ dàng đạt được mục tiêu. Mô hình này được vận hành lập đi lặp lại trong suốt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Chỉ tiêu đo lường thực hiện: Các doanh nghiệp đo lường thực hiện dựa trên các chỉ tiêu xuất phát từ mô hình đầu vào - đầu ra.

Các chỉ tiêu đó có thể tập trung vào khía cạnh lợi ích hoặc kinh tế. Cụ thể là: - Chỉ tiêu kinh tế: Chi phí trên đơn vị đầu vào. - Chỉ tiêu về năng suất : Số lượng đầu ra trên đơn vị đầu vào. - Chỉ tiêu hiệu quả: Chi phí trên đơn vị đầu ra.

- Chỉ tiêu hiệu lực: Kết quả trên đơn vị đầu ra, chi phí trên mỗi kết quả. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Quản lý thông tin thực hiện. Quản lý thông tin thực hiện chính là việc hướng hành động theo mục tiêu đã định trên cơ sở đo lường và đánh giá kết quả của hành động đó. Thông tin thực hiện có thể xuất hiện ở tất cả các khâu của mô hình: đầu vào, hành động, đầu ra, kết quả… Nhưng nhìn tổng thể, đo lường và đánh giá thông tin thực hiện thường được sử dụng trong chu trình chính sách và thực thi trách nhiệm.

Chu trình chính sách gồm 4 bước: chuẩn bị, quyết định, thực thi và đánh giá. Thông tin thực hiện có thể xuất hiện trong tất cả các bước của chu trình.2 Một số mô hình quản lý hiện nay.1 Mô hình quản lý 3D (Three Dimensions – 3D). Mô hình quản lý 3D được xây dựng bởi giáo sư Kopelman (trường quản trị NewYork). Theo ông, sự thành công của doanh nghiệp dựa trên 3 yếu tố cơ bản: 1- Sự thỏa mãn của khách hàng – khi mua sản phẩm, hay dịch vụ của doanh nghiệp khách hàng tin rằng họ nhận được giá trị tốt.

2- Hiệu quả trong việc sử dụng vốn và các nguồn lực khác của doanh nghiệp. 3- Sự thỏa mãn của người lao động – tiền lương và các khoản phụ cấp, nhu cầu phát triển nghề nghiệp và nhu cầu cá nhân có thỏa mãn không.2 : Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của mô hình 3D.com – Theo Saga.vn Mô hình này được xây dựng dựa trên cơ sở một công trình nghiên cứu các mô hình doanh nghiệp, tổ chức phi chính phủ và chính phủ. Kopelman chọn đối tượng khảo sát là người lao động vì theo ông trong nền kinh tế dịch vụ, đặc biệt đối với nền thương mại điện tử thì người lao động trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 trên cả đội ngũ quản lý, khách hàng và cổ đông của doanh nghiệp vì những lý do sau đây: - Người lao động là nguồn thông tin tốt nhất về thực tiễn kinh doanh của công ty. - Thỏa mãn nhu cầu của người lao động là bước khởi đầu trong việc thu được sự thỏa mãn của khách hàng theo nguyên lý.

- Nếu công ty muốn nâng cao tính hiệu quả trong kinh doanh để làm vui lòng khách hàng thì người lao động phải được vui trước. Nếu không, chính mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh sẽ “khai thác” sức lao động của người lao động và khiến họ có thể sẽ bỏ doanh nghiệp đi nơi khác. Ưu điểm: Mô hình này giúp các nhà quản lý hiểu công việc của họ được tốt hơn, giúp thực hành công việc của họ “trọn gói mà đơn giản”. Mô hình tập trung vào yếu tố chính đó là người lao động.

Mô hình đặt ra các công việc cho doanh nghiệp phải chú ý đến sự thỏa mãn của người lao động nhằm đạt được mục đích là giữ chân họ ở lại với doanh nghiệp. Khuyết điểm: Để làm cho khách hàng được thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty thì phải làm cho người lao động được thỏa mãn trước. Như vậy là không chú ý đến nhu cầu, và sự thỏa mãn của khách hàng. Quá đề cao người lao động trong doanh nghiệp.

Chưa thấy được những yếu tố khác tác động đến hoạt động của doanh nghiệp như: các quy trình hoạt động nội bộ, các chính sách về khách hàng, các nguồn lực về tài chính cũng như phân tích đánh giá tình hình tài chính,.2 Mô hình quản lý tích hợp Lean và 6-Sigma. Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp. Mô hình sản xuất tinh gọn – Lean: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 Mô hình này nhằm quản lý sản xuất hướng tới việc giảm tối đa chi phí trong sản xuất. Tập trung vào 3 yếu tố chính: Con người – Quá trình – Công nghệ.

Mô hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất, dịch vụ. Các quá trình tổ chức, quản lý sản xuất được tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí. Việc này được hỗ trợ bởi ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa. Công nghệ được dùng để hổ trợ con người và các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất.

Và tất cả 3 yếu tố này cuối cùng nhắm tới là khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính là sự thành công. Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là: ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt. Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng. Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn hóa công việc.

Ưu điểm: tạo ra sản phẩm với chi phí ít nhất; Giao hàng trong thời gian nhanh nhất; tập trung vào tăng tốc độ của quá trình với giảm tối thiểu lãng phí bằng công nghệ máy móc; xác định chuỗi hoạt động giá trị; sử dụng cách tiếp cận kỹ thuật công nghiệp và hiệu quả sử dụng thiết bị nói chung. Khuyết điểm: chưa quan tâm đến chất lượng của sản phẩm, dịch vụ; không xem xét về khía cạnh khách hàng như là: sự hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng mới tăng lên,.; chỉ quan tâm đến quá trình sản xuất mà không quan tâm đến những quá trình nội bộ; không quan tâm đến các nguồn lực tài chính cũng như phân tích đánh giá tình hình tài chính;. Mô hình 6-sigma: Mô hình này xuất hiện vào đầu những năm 1980. Cho đến nay mô hình này đã được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất, dịch vụ nhằm nâng cao dần chất lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo mô hình 6 Sigma: sự cải tiến thành quả của các quá trình được dựa trên sự kiện để giải quyết vấn đề theo chất lượng đối với khách hàng; cải tiến sự hài lòng của khách hàng như: tăng trách nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 hàng; giảm chi phí: giảm sai sót về sản phẩm, dịch vụ và thời gian chuyển giao.

Tăng hiệu suất, giảm chế phẩm. Tất cả nhằm làm tăng doanh thu và lợi nhuận. Ưu điểm: tập trung vào quá trình với giảm thiểu sự biến đổi, sử dụng các kỹ thuật thống kê để kiểm soát quá trình sản xuất hay dịch vụ.