Luận văn thạc sĩ high turnover rate of petrovietnam in malaysia project

Luận văn thạc sĩ phân tích high turnover rate of petrovietnam in malaysia project, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Trần Thị Mỹ Yến
• Người hướng dẫn: Lê Thị Thanh Xuân
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Tỷ Lệ Nghỉ Việc Cao Tại Petrovietnam Ở Malaysia
• Loại tài liệu: Project
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Tóm tắt

I. Tổng quan về tỷ lệ nghỉ việc cao tại Petrovietnam ở Malaysia

Tỷ lệ nghỉ việc cao tại Petrovietnam ở Malaysia đã trở thành một vấn đề nghiêm trọng, ảnh hưởng đến hiệu suất và sự phát triển của công ty. Nghiên cứu này sẽ phân tích nguyên nhân và tác động của tỷ lệ nghỉ việc cao trong bộ phận mua sắm của Petrovietnam Engineering (PVE). Việc hiểu rõ về tình hình này sẽ giúp công ty tìm ra giải pháp hiệu quả để cải thiện tình hình nhân sự.

1.1. Tình hình hiện tại của Petrovietnam tại Malaysia

Petrovietnam đã mở rộng hoạt động sang Malaysia với dự án RAPID, một trong những dự án lọc dầu lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc cao đã gây ra nhiều khó khăn cho công ty trong việc duy trì hiệu suất làm việc và hoàn thành dự án đúng tiến độ.

1.2. Tầm quan trọng của tỷ lệ nghỉ việc trong doanh nghiệp

Tỷ lệ nghỉ việc không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn tác động đến uy tín và thương hiệu của công ty. Việc giữ chân nhân viên có năng lực là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của Petrovietnam.

II. Nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao tại Petrovietnam

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao tại Petrovietnam ở Malaysia. Những nguyên nhân này không chỉ liên quan đến chính sách đãi ngộ mà còn đến môi trường làm việc và áp lực công việc. Việc phân tích các nguyên nhân này sẽ giúp công ty có cái nhìn rõ hơn về vấn đề.

2.1. Chính sách đãi ngộ không hấp dẫn

Nhiều nhân viên cho rằng chính sách đãi ngộ của công ty không đủ hấp dẫn so với yêu cầu công việc. Mức lương và các phúc lợi không tương xứng với khối lượng công việc mà họ phải đảm nhận, dẫn đến sự không hài lòng và quyết định nghỉ việc.

2.2. Áp lực công việc và môi trường làm việc

Môi trường làm việc tại Malaysia gặp nhiều khó khăn, từ điều kiện sinh hoạt đến áp lực công việc. Nhân viên thường phải làm việc trong điều kiện không thuận lợi, dẫn đến căng thẳng và mệt mỏi, từ đó gia tăng tỷ lệ nghỉ việc.

III. Giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại Petrovietnam

Để giảm tỷ lệ nghỉ việc, Petrovietnam cần thực hiện một số giải pháp cụ thể nhằm cải thiện chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc. Những giải pháp này không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất làm việc.

3.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ

Công ty cần xem xét lại chính sách lương thưởng và phúc lợi để đảm bảo tính cạnh tranh và hấp dẫn. Việc áp dụng các chương trình thưởng cho nhân viên có thành tích xuất sắc sẽ tạo động lực làm việc cho họ.

3.2. Tạo môi trường làm việc tích cực

Cải thiện điều kiện làm việc và tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn. Các hoạt động giải trí và giao lưu giữa các nhân viên cũng nên được khuyến khích.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng việc cải thiện chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc có thể giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại Petrovietnam. Các giải pháp được đề xuất đã được thử nghiệm và cho thấy hiệu quả tích cực trong việc giữ chân nhân viên.

4.1. Kết quả từ các giải pháp đã thực hiện

Sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện, tỷ lệ nghỉ việc đã giảm đáng kể. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc và có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty.

4.2. Bài học rút ra từ nghiên cứu

Nghiên cứu này cung cấp những bài học quý giá cho Petrovietnam trong việc quản lý nhân sự. Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và cải thiện chính sách đãi ngộ là rất cần thiết để duy trì sự phát triển bền vững.

V. Kết luận và tương lai của Petrovietnam tại Malaysia

Tỷ lệ nghỉ việc cao tại Petrovietnam ở Malaysia là một thách thức lớn, nhưng cũng là cơ hội để công ty cải thiện và phát triển. Bằng cách thực hiện các giải pháp hợp lý, Petrovietnam có thể xây dựng một môi trường làm việc tốt hơn và giữ chân nhân viên hiệu quả hơn.

5.1. Tương lai của Petrovietnam tại Malaysia

Với những cải tiến trong chính sách và môi trường làm việc, Petrovietnam có thể mở rộng hoạt động tại Malaysia và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

5.2. Khuyến nghị cho các doanh nghiệp khác

Các doanh nghiệp khác cũng có thể học hỏi từ kinh nghiệm của Petrovietnam trong việc quản lý nhân sự và cải thiện tỷ lệ nghỉ việc. Việc chú trọng đến nhân viên sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Dự án tổ hợp lọc hóa dầu RAPID tại bang Johor, Malaysia là một trong những công trình năng lượng có quy mô lớn hàng đầu thế giới với công suất thiết kế đạt 300.000 thùng dầu mỗi ngày. Năm 2015, Tổng công ty Tư vấn Thiết kế Dầu khí (PVE) đã chính thức trở thành nhà thầu phụ cho tập đoàn TECHNICAS với 4 gói thầu xây lắp trọng điểm có tổng giá trị hợp đồng vượt mức 51 triệu USD. Để phục vụ công tác triển khai dự án quy mô lớn đầu tiên ở nước ngoài, doanh nghiệp đã tiến hành tuyển mộ 250 kỹ sư cùng 500 công nhân kỹ thuật.

Tuy nhiên, trong giai đoạn từ năm 2015 đến 2017, doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng khủng hoảng nhân sự khi tỷ lệ nghỉ việc gia tăng từ mức 10% năm 2015 lên tới 22% vào năm 2017. Làn sóng thôi việc tập trung mạnh ở các bộ phận cốt lõi như mua sắm vật tư và kỹ thuật công trường, dẫn đến sự gián đoạn nghiêm trọng trong quy trình vận hành. Tình trạng thiếu hụt lao động trực tiếp khiến chi phí tuyển dụng thay thế leo thang, làm phát sinh 158.721 USD chi phí nhân sự chỉ tính riêng trong năm 2017.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm nhận diện các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tỷ lệ thôi việc cao tại PVE trong dự án RAPID tại Malaysia từ năm 2015 đến năm 2018, đồng thời lượng hóa tác động của biến động nhân sự đến hiệu suất vận hành và tiến độ thi công. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng mô hình giải pháp quản trị nhân lực quốc tế thực tiễn, hướng đến mục tiêu kéo giảm tỷ lệ nghỉ việc về ngưỡng kiểm soát dưới 12%, bảo toàn năng lực cạnh tranh và uy tín thương hiệu của các nhà thầu Việt Nam trên thị trường xây dựng dầu khí quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị nhân sự quốc tế (International Human Resource Management - IHRM) của Charles W.L. Hill, tập trung vào các trụ cột cấu thành chính sách thu nhập tổng thể của nhân sự làm việc tại nước ngoài, bao gồm lương cơ sở, phúc lợi y tế, trợ cấp sinh hoạt đắt đỏ và phụ cấp điều kiện làm việc đặc thù. Kết hợp với đó là học thuyết về sự gắn kết tổ chức của Vince và Gerhart, khẳng định rằng đãi ngộ trực tiếp và gián tiếp có mối quan hệ biện chứng chặt chẽ với động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động.

Nghiên cứu vận dụng mô hình phân loại chi phí thôi việc của Woods (2017) và Pavlou (2017) để tách bạch giữa chi phí trực tiếp (chi phí tuyển mộ, đăng tuyển, đào tạo nhân sự thay thế) và chi phí gián tiếp (tổn thất năng suất, chậm tiến độ dự án, sụt giảm uy tín doanh nghiệp). Bên cạnh đó, mô hình 7 nguyên nhân ẩn giấu khiến nhân viên rời bỏ tổ chức của Leigh Branham (2005) được sử dụng để phân tích sâu các khía cạnh về sự bất bình đẳng trong đánh giá hiệu quả công việc, sự bế tắc trong lộ trình thăng tiến và áp lực môi trường làm việc khắc nghiệt.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính chuyên sâu thông qua 2 vòng phỏng vấn bán cấu trúc và phỏng vấn sâu trực tiếp. Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp phi xác suất có chủ đích, bao gồm 6 đối tượng đại diện: Trưởng phòng Quản trị Nguồn nhân lực với hơn 10 năm kinh nghiệm, Giám đốc Dự án công trường và 4 nhân sự chuyên môn (kỹ sư xây dựng, chuyên viên mua sắm) đã chính thức nộp đơn thôi việc sau thời gian công tác từ 6 tháng đến 2 năm tại Malaysia.

Dữ liệu phỏng vấn được xử lý bằng kỹ thuật phân tích nội dung định tính (Qualitative Content Analysis) theo quy trình mã hóa và nhận diện chủ đề của Hsieh và Shannon (2005). Lý do lựa chọn phương pháp phỏng vấn sâu thay vì bảng hỏi định lượng xuất phát từ tính chất phức tạp và nhạy cảm của các lý do nghỉ việc thực tế; người lao động thường dùng các lý do cá nhân thông thường trong đơn xin nghỉ chính thức nhưng chỉ bộc lộ các bất cập về chế độ đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp và mâu thuẫn quản lý khi được phỏng vấn độc lập. Quá trình thu thập và tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nhân sự, bảng theo dõi tiến độ hợp đồng và chi phí tuyển dụng được thực hiện liên tục trong khung thời gian từ quý 3/2015 đến quý 1/2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại dự án RAPID gia tăng với tốc độ báo động qua từng năm. Năm 2015 ghi nhận 18 người nghỉ việc trên tổng số 180 nhân sự (tỷ lệ 10%), năm 2016 tăng vọt lên 115 người trên quy mô 550 nhân sự (tỷ lệ 21%), và năm 2017 đạt đỉnh điểm 130 người thôi việc trên tổng số 590 lao động (tỷ lệ 22%). Tổng cộng trong 3 năm đã có 263 nhân sự rời khỏi dự án, đẩy tổng chi phí tuyển dụng thay thế lên tới 477.186 USD với chi phí tuyển mới trung bình ước tính đạt 648,17 USD cho mỗi nhân sự.

Thứ hai, sự chênh lệch sâu sắc về mức đãi ngộ so với thị trường lao động bản địa là nguyên nhân kinh tế hàng đầu. Báo cáo khảo sát tiền lương của Robert Walters tại Malaysia chỉ ra rằng mức lương chuẩn cho vị trí kỹ sư dự án và kỹ sư xây dựng dao động từ 66.000 USD đến 120.000 USD mỗi năm. Trong khi đó, mức lương thực tế mà PVE chi trả cho nhân sự phái cử chỉ nằm trong khoảng 18.000 USD đến 30.000 USD mỗi năm (tương đương 1.500 USD đến 1.900 USD mỗi tháng), tức thấp hơn từ 25% đến 35% so với mức sàn tối thiểu của ngành xây lắp dầu khí tại địa bàn.

Thứ ba, điều kiện sinh hoạt thiếu thốn và áp lực công việc vượt tải gây ra tình trạng kiệt quệ thể chất và tinh thần. Tại khu ký túc xá Johor Bahru dành cho 500 nhân sự, hệ thống nước máy không được cung cấp, doanh nghiệp phải mua nước theo bồn chở hàng ngày dẫn đến tình trạng thường xuyên thiếu nước sinh hoạt và nhân viên chỉ được tắm 2 ngày một lần. Thời gian làm việc bị kéo dài từ 7 giờ 30 sáng đến 22 giờ đêm từ thứ Hai đến thứ Bảy, thời gian di chuyển bằng xe buýt mất 40 phút mỗi lượt, và 100% người được phỏng vấn đều phản ánh phải làm thêm vào Chủ Nhật do thiếu hụt người.

Thứ tư, biến động nhân sự gây suy giảm nghiêm trọng đến tiến độ hợp đồng và cơ hội thương mại. Gói thầu số 3 về Xây dựng và Cơ khí bị trễ hạn từ tháng 3/2018 sang tháng 6/2018 (mới đạt 87% giá trị hợp đồng 46 triệu USD); Gói thầu 6A Cơ khí bị kéo dài từ tháng 9/2018 sang tháng 8/2019 (mới đạt 57% giá trị hợp đồng 12 triệu USD). Đặc biệt, vào tháng 8/2017, doanh nghiệp đã bị loại khỏi quá trình đấu thầu 2 gói thầu số 13 và 14 trị giá 46 triệu USD do tổng thầu lo ngại về sự bất ổn nhân sự và chậm trễ tiến độ thi công.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh sự tương quan nghịch rõ rệt giữa mức độ hài lòng về chế độ đãi ngộ với ý định nghỉ việc của người lao động. Khi trực quan hóa qua biểu đồ so sánh mức lương, thu nhập bình quân của kỹ sư Việt Nam tại dự án chỉ bằng khoảng một phần ba so với các đồng nghiệp quốc tế cùng đảm nhiệm một khối lượng công việc tương đương trên công trường RAPID. Ma trận nguyên nhân - kết quả cho thấy việc thiếu cơ chế đánh giá KPI minh bạch và tình trạng cào bằng mức thưởng giữa nhân sự công trường nước ngoài với nhân viên văn phòng tại Việt Nam đã làm triệt tiêu động lực làm việc.

Kết quả này hoàn toàn nhất quán với nghiên cứu của Shaw, Gupta và Delery (2005) cũng như báo cáo của Towers Watson (2014), khẳng định rằng tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao sẽ phá vỡ tính liên tục của tổ chức, làm suy giảm năng suất lao động và gián tiếp bào mòn biên lợi nhuận của doanh nghiệp. Điểm đặc thù trong trường hợp của PVE là doanh nghiệp vẫn duy trì tư duy quản lý hành chính bao cấp kiểu doanh nghiệp nhà nước trước cổ phần hóa khi bước ra môi trường kinh doanh quốc tế, dẫn đến việc không kịp thời thiết lập các gói phụ cấp rủi ro và chính sách phân phối thu nhập linh hoạt tương xứng với tính chất khắc nghiệt của công trường hải ngoại.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc toàn diện chính sách tiền lương và phụ cấp quốc tế. Phòng Nhân sự cần phối hợp cùng Ban Tài chính xây dựng cơ cấu lương kết hợp linh hoạt theo tỷ lệ 70% lương cố định và 30% lương hiệu quả công việc, đồng thời ban hành gói phụ cấp khó khăn hải ngoại ở mức từ 15% đến 20% lương cơ bản để bù đắp chênh lệch chi phí sinh hoạt tại Malaysia. Mục tiêu là nâng mức thu nhập thực nhận của đội ngũ kỹ sư lên tối thiểu 2.500 USD đến 3.200 USD mỗi tháng, triển khai hoàn tất trong quý 2/2018.

Thứ hai, thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPI) chuẩn hóa và minh bạch. Ban Giám đốc Dự án và các Trưởng bộ phận cần xây dựng bản mô tả công việc chi tiết gắn liền với các tiêu chí định lượng về tiến độ hoàn thành gói thầu, chất lượng kỹ thuật và an toàn lao động. Quy trình đánh giá phải được công khai định kỳ hàng tháng, xóa bỏ hoàn toàn định kiến thâm niên hoặc sự thiên vị cá nhân, tạo cơ sở xét duyệt thưởng dự án và quy hoạch bổ nhiệm cán bộ nguồn rõ ràng trong thời gian 30 ngày.

Thứ ba, thuê đơn vị tư vấn quản trị nhân sự quốc tế chuyên nghiệp. Ban Lãnh đạo PVE cần phê duyệt ngân sách khoảng 50.000 USD để ký hợp đồng với đơn vị tư vấn nhân sự giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị đa quốc gia vào tháng 4/2018. Tổ chức tư vấn sẽ chịu trách nhiệm chuyển giao khung năng lực chuẩn quốc tế và đào tạo nâng cao nhận thức quản trị nhân sự hiện đại cho toàn thể thành viên Hội đồng Quản trị và cấp quản lý trung gian.

Thứ tư, cải thiện điều kiện hậu cần và kiểm soát thời gian lao động. Ban Quản lý Dự án tại Malaysia phải làm việc ngay với đơn vị vận hành ký túc xá để nâng cấp hệ thống bồn chứa nước sạch, đảm bảo cung cấp 100% nhu cầu vệ sinh thiết yếu cho 500 kỹ sư và công nhân. Bố trí lại thực đơn bữa ăn phù hợp với khẩu vị lao động Việt Nam, đồng thời tái lập chế độ nghỉ ngơi tối thiểu 1 ngày mỗi tuần và giới hạn số giờ làm thêm không vượt quá 2,5 giờ mỗi ngày để phục hồi sức khỏe thể chất cho người lao động.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc các doanh nghiệp tổng thầu EPC, xây lắp dầu khí và công trình hạ tầng công nghiệp đang có định hướng mở rộng hoạt động đấu thầu và phái cử lao động ra thị trường nước ngoài, nhằm nhận diện sớm các rủi ro vận hành nhân sự quốc tế.

Thứ hai, Giám đốc Nhân sự (HRD) và các chuyên viên phụ trách chính sách đãi ngộ (C&B) tại các tập đoàn đa quốc gia, giúp tham khảo khung cấu trúc tiền lương, phụ cấp công tác nước ngoài và các tiêu chuẩn phúc lợi thích ứng với môi trường đa văn hóa.

Thứ ba, Giám đốc Quản lý Dự án (Project Managers) và các chỉ huy trưởng công trường làm việc tại các dự án phức hợp quy mô lớn, nhằm nắm bắt các phương pháp duy trì động lực, kiểm soát áp lực công việc và quản trị quan hệ lao động hiệu quả tại chỗ.

Thứ tư, học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực và Kinh doanh Quốc tế cần một nghiên cứu điển hình (case study) thực tế, giàu số liệu và có tính phản biện cao về sự thất bại trong chuyển đổi quản trị nhân lực khi quốc tế hóa doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân vì sao PVE không tiếp tục thuê lao động bản địa tại Malaysia mà chuyển sang tuyển dụng lao động Việt Nam? Trong giai đoạn đầu của dự án, doanh nghiệp đã cố gắng tuyển dụng nhân công và kỹ sư bản địa tại Malaysia nhưng chi phí lương đòi hỏi rất cao so với định mức ngân sách của hợp đồng thầu phụ. Đồng thời, cường độ và tính kỷ luật lao động của nhân sự địa phương chưa đáp ứng được yêu cầu thi công liên tục của các gói thầu, buộc bộ phận nhân sự phải chuyển hướng sang tuyển dụng 750 lao động từ Việt Nam để tối ưu hóa chi phí.

Chi phí thiệt hại tài chính trực tiếp từ làn sóng nghỉ việc tại dự án RAPID được tính toán như thế nào? Chi phí trực tiếp được xác định qua tổng ngân sách tuyển dụng thay thế các vị trí nhân sự bị khuyết từ năm 2015 đến năm 2017 với số tiền 477.186 USD. Trung bình mỗi đợt tuyển dụng bổ sung một lao động tiêu tốn khoảng 648,17 USD, bao gồm chi phí quảng cáo tuyển dụng trên báo đài, cổng thông tin việc làm và chi phí thủ tục visa, khám sức khỏe xuất khẩu lao động.

Mức độ chênh lệch tiền lương giữa kỹ sư PVE và mặt bằng chung tại Malaysia là bao nhiêu? Theo khảo sát lương năm 2016 của tổ chức Robert Walters, kỹ sư công trình tại Malaysia có mức thu nhập bình quân từ 66.000 USD đến 120.000 USD mỗi năm. Trong khi đó, nhân sự kỹ thuật của PVE tại dự án RAPID chỉ được chi trả từ 18.000 USD đến 30.000 USD mỗi năm, tức mức thu nhập chỉ bằng khoảng 27% so với mức trần của thị trường bản địa.

Việc chậm tiến độ do thiếu nhân sự đã gây ra hậu quả thương mại cụ thể nào cho doanh nghiệp? Hậu quả nghiêm trọng nhất là việc PVE bị tước quyền tham gia đấu thầu 2 gói thầu xây lắp số 13 và 14 tại dự án RAPID vào tháng 8/2017 với tổng giá trị hợp đồng tiềm năng lên tới 46 triệu USD. Tổng thầu TECHNICAS đã từ chối trao thầu do quan ngại sâu sắc về sự suy giảm năng lực thi công và rủi ro gián đoạn nhân sự từ các gói thầu trước đó.

Phương pháp phân tích định tính nào được áp dụng để làm sáng tỏ các nguyên nhân thôi việc ẩn giấu? Tác giả đã ứng dụng kỹ thuật phân tích nội dung định tính (Qualitative Content Analysis) của Hsieh và Shannon (2005) kết hợp lập sơ đồ nguyên nhân - kết quả. Phương pháp này phân loại và mã hóa dữ liệu văn bản từ các cuộc phỏng vấn sâu 6 đối tượng nòng cốt, giúp bóc tách các động cơ nghỉ việc thực tế bị che giấu đằng sau các lý do cá nhân thông thường.

Kết luận

• Tỷ lệ nghỉ việc tại dự án RAPID leo thang nhanh chóng từ 10% năm 2015 lên 22% năm 2017, làm thất thoát 263 nhân sự cốt lõi và tiêu tốn gần 480.000 USD chi phí tuyển dụng thay thế.
• Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ chính sách tiền lương thấp hơn thị trường từ 25% đến 35%, hệ thống đánh giá thiếu công bằng, điều kiện sống thiếu nước ngọt và thời gian làm việc kéo dài 14-15 giờ mỗi ngày.
• Tình trạng thiếu hụt nhân lực dẫn đến việc chậm tiến độ 4 gói thầu xây lắp trọng điểm và làm doanh nghiệp đánh mất cơ hội trúng thầu 2 gói dự án mới trị giá 46 triệu USD.
• Nghiên cứu đề xuất hệ thống 4 giải pháp đồng bộ gồm: tái cấu trúc thu nhập (kèm phụ cấp khó khăn 15-20%), chuẩn hóa đánh giá KPI, cải thiện hậu cần sinh hoạt và thuê tư vấn IHRM chuyên nghiệp.
• Lộ trình triển khai khuyến nghị kéo dài từ tháng 4/2018 đến tháng 6/2018 với ngân sách tư vấn dự kiến 50.000 USD nhằm ổn định tổ chức và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế cho doanh nghiệp.

Ban lãnh đạo các doanh nghiệp xây lắp và các nhà quản trị nhân sự quốc tế hãy chủ động nghiên cứu toàn văn luận văn để xây dựng chiến lược đãi ngộ và quản trị nhân lực hải ngoại chuẩn mực ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ TRẦN THỊ MỸ YẾN HIGH TURNOVER RATE OF PETROVIETNAM IN MALAYSIA PROJECT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ TRẦN THỊ MỸ YẾN HIGH TURNOVER RATE OF PETROVIETNAM IN MALAYSIA PROJECT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: LÊ THỊ THANH XUÂN Ho Chi Minh City – Year 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ABSTRACT This thesis study high turnover rate in purchasing department of PVE, its reasons and its effect on company’s performance. Turnover rate is more and more considered as an important factor to any business. In depth interview was used to collect and analyze data of the study. From the result of interviews, high turnover rate really exists in the company.

The three consequences of high turnover rate are productivity loss, delay of schedule, and turnover intention. Job satisfaction in terms of pay and organizational commitment in terms of affective commitment were found to have negative relationship with high turnover rate. This study also provides solutions and implementation plans for PVE to reduce turnover rate and increase its performance. Company Profile Background Petrovietnam Investment Consultancy and Design JSC (PVE) was set up from the equalization of State-owned Petroleum Investment Consultant Company (PVICC).

April 10, 1998 from the equalization of State Owned Enterprise. Vietnam Petroleum Corporation (Petrovietnam). In 2005, Petro Vietnam Engineering (PVE) turned into a Joint Stock Company. Also, in 2011, hierarchical structure is exchanged to Mother - Mother Subsidiary.

The oil and gas industry are a key industry in the nation, with potential for improvement in the coming years. PetroVietnam's technique keeps on connecting with global markets, open doors for PVE to infiltrate remote markets through PVN's tasks. Right now, PVE has been allotted by Petro Vietnam to do numerous significant activities in the business. Particularly, after the consummation of the change into the parent-backup demonstrate, PVE reinforced its situation in the non-oil fields.

It working in wander and building consultancy for oil and gas, civil and industrial projects. 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Key business activities:  Consulting on topographic survey, geological survey, current status survey, NDT test and technical services for offshore and offshore oil and gas, deep-water projects and other industrial projects.  Consultancy on management of construction investment projects, supervision of projects belonging to the group or units of the Group, including projects on oil and gas, biofuels and other specialized projects.  Implementing EPC services, providing project management and supervisory services in upstream and downstream oil and gas and other industrial projects; Providing consulting services on geological topography and non-destructive inspection and testing for industrial and petroleum projects’ Organization PVE’s mission PV Engineering's mission is to become the number one corporation in Vietnam and one of the leading companies in the region, providing high quality services at competitive prices to meet the needs of all customers.

Inside and outside Petro Vietnam. 2 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Problem Analysis Problem context In 2015, PVE become sub-contractor of TECHNICAS in RAPID project in Malaysia with contract value over 51 million USD in 4 packages: SMP, E & I, Painting, Fire Proofing, Civil. The RAPID project is one of the largest scale refinery projects in the world.

This petrochemical refinery has a capacity of 300,000 barrels per day and supplies naphtha and gas to petrochemical complexes and produces petrol and oil according to European standards. Petrochemicals to increase the value of olefins from water separation towers and the production of commercial petrochemical products including propane, polyethylene, synthetic rubber. In the domestic market, PVE has relatively few competitors, mainly foreign ones. Therefore, the expansion of the Malaysian market will be an opportunity for PVE to improve its capacity as well as its position.In order to serve the project implementation, PV Engineering has the need of recruiting 250 engineers and 500 workers who have experience and project ad speak English fluently from difference position to work through recruitment website and newspaper.

In the first time of project, PVE try to recruit the local worker but the salary is quite high and they did not hard working if compare with Vietnamese worker. After that, PVE - human resource change the plan to recruit Vietnamese engineer and worker to save money and achieve better results. - Working condition: + The working time starts from 7:30 am to 10 pm, from Monday to Saturday. + Transportation: From the living place to job site take 40 minutes by bus.

- Compensation: The Company will pay for food, house allowance and ticket back to Vietnam every six months working. Benefit: one-month salary for bonus every end of Year if working above 1 year. - Living condition: + Accommodation: The Company rents the staff for a 40 'ride to the site 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] + Water: In Johor Bahru, fresh water is very scarce and the dormitory which PVE rent did not have tap water. Every day, the company will buy water from supplier to use.

Sometime per week, water for living is not enough. Two-day bath time is very common. + Food: Malaysia is a Muslim country, so only the Chinese markets have food such as in Vietnam. The main food is chicken and beef, very rare green vegetables.

+ Entertainment: On Sunday, staff can take ferry to Singapore, take bus to central city for coffee, shopping or stay at dormitory to play football, volley ball. - Insurance: Employees will be insured under Vietnamese law - Recruitment expense: Item 2015 2016 2017 Expense (USD) 131,579 186,886 158,721 Percentage (%) 26.14% Number of employment recruit to replace 203 287 243 Recruitment expense (USD/ person) 648.17 This is the first project that PVE has executed abroad; hence, PVE can’t avoid problems relating to culture, working routine, communication among engineers, workers from many countries. - Number of resigned employee from 2015 to 2017 2015 2016 2017 Jan 0 6 7 Feb 0 15 18 Mar 0 13 10 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Apr 0 12 11 May 0 9 13 Jun 0 11 7 Jul 0 8 12 Aug 0 15 11 Sept 2 7 9 Oct 1 8 15 Nov 8 6 8 Dec 7 5 9 Total resigned employee 18 115 130 Total employee 180 550 590 % 10% 21% 22% - Project status Complete % Contract date as Estimate complete Value Start contract time until (million Package Description date signed complete now usd) Civil & Building Package 3 works and SMP Jul-15 Mar-18 Jun-18 87% 46 Electro Mechanical Package 3 works Jul-15 Jun-18 Nov-18 75% 24 Package 11 Civil - Building 11 Apr-16 Aug-18 Jan-19 82.17% 17 Package 6A SMP Jul-16 Sep-18 Aug-19 57% 12 Based on the progress of the project, we can see that the project implementation time is slower than the time stipulated in the contract signed. 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] In Aug, 2017, PVE was invited to bid for two packages of 13 and 14 with a value around of 46 million USD.

However, due to high bidding prices and unpredictable progress from the previous contracts, PVE have been missed these packages. There are many reasons for delaying the progress, but one of the main reasons that PVE has to deal with is the shortage of human resources and staff turnover. The extension of the construction period compared to the original contract affects many parties involved in the project such as: Owner, design consultant, monitoring consultant, contractor construction. Delayed progress reduces the credibility of the investment decision, for the investor.

The contractor have to increase costs, reduce the profitability of the project, reduce prestige and brand company. To avoid this situation in future, we go to analysis symptom to know that why high turnover rate quite high and what should we do to improve it.Symptoms analysis To justify the existence and importance of problem why high turnover rate high, the first interview was conducted with Human Resource Manager and 04 staffs who have leave and certain information about the issue to get their perceptions of the existence and effect of this issue in the organization. From Interview with leave staff It is easy to see that when an employee resigns, they never say their true reason. There are dozens of reasons given by employees, such as: feeling inadequate, inadequacy of job capacity, inadequacy of job requirements, inadequate culture / school of the company.

There are also very personal reasons such as getting married, wanting to go to school, wanting to quit work at home to take care of children, houses. All of these are benign and do not offend people, but for human resource management, we need to know the real reason to keep employees in the company. The reasons above may be true, may be wrong for each person but it seems to have become some of the sample and "available to use" for employees looking to find another position. 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] In the meantime, the reason for the actual shift and could be difficult to say such as inadequate wages, inadequate corporate policies, or simply discord with a colleague in the company.

It may be because of your behavior: favoring one person over another, overemphasizing someone and having "shady" actions such as having a very private meeting with a member of a company / A group that other people in the same department cannot understand is happening or is there a new project or job? After conducting the interview with the leaving staffs, the main reasons of leaving are recognized. There are three main reasons of leaving that include no attractive compensation, job stress and poor working environment. Most of the leaving staff provided that they leave the company because the compensation policy is not suitable for them. They shared that working abroad is especial job which is different to other jobs.

Their working time depends to project schedule which company signed with customer. They have to day and night to keep the timelines. According to one of leaving staffs, “When I interview, they just talk about working time from Monday to Saturday as normal but when I come here I have to wake up from 5am and working until 10 or 11 pm everyday”. About Working environment, other guide complaint that “Very terrible.

We did not have enough water to washing, cleaning. Sometime when I start to take a bath, the water is not enough. The company pay for food and house but I cannot eat meal with Malaysia style. And when I asked about compensation, most of them said that It was not fair.

One guide talks like that “I think it is low. I work very hard, from 7am and back to dormitory around 10 pm. My friend work in head office, he just working 8 hours per days but he received bonus like me. It is not fair.

Maybe in here, nothing is fair.” The interview investigated the main reasons of leaving are about the poor compensation policy, poor working environment and job stress. To understand more about these policies, the interview with the Human Resource Manager is executed. This interview with her will assist to find the way to solve the problem of the company. 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] From Interview with Human Resource Manager The interview with the Human Resource Manager to understand more about the compensation policy of company.

Also, it assists to recognize the reasons of setting up these policies. After interviewing, it is found out that the HR manager had good evaluation on the performance of leaving staffs. The HR manager said these staffs left the company because they did not have opportunities for promotion, job stress and low salary.