Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và thị trường dịch vụ không ngừng biến động, nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp đóng vai trò quyết định đối với năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của doanh nghiệp. Theo số liệu của Reportlinker (2021), ngành chăm sóc cá nhân và làm đẹp toàn cầu đạt giá trị 422,72 tỷ USD vào năm 2020 và được dự báo đạt 558,12 tỷ USD vào năm 2026 với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) đạt 4,82%. Tại Việt Nam, nhu cầu làm đẹp gia tăng nhanh chóng cùng với sự gia tăng của tầng lớp có thu nhập trung bình khá; khảo sát của ACT Group (2021) ghi nhận 64,1% người được hỏi chưa hài lòng với các đặc điểm trên khuôn mặt, 15,8% quan tâm đến vóc dáng và 7,5% có nhu cầu cải thiện làn da. Điều này thúc đẩy các doanh nghiệp thẩm mỹ, spa mở rộng quy mô và thu hút lượng lớn lao động.

Công ty TNHH Venesa là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chăm sóc da chuyên sâu bằng công nghệ không xâm lấn và phân phối mỹ phẩm chính hãng. Trong giai đoạn 2019 - 2021, trước áp lực cạnh tranh gay gắt và tác động tiêu cực của đại dịch COVID-19, công tác quản lý và sử dụng lao động tại công ty bộc lộ nhiều bất cập: năng suất lao động biến động, cơ cấu ngành nghề đào tạo chưa phù hợp với vị trí việc làm, tỷ lệ biến động nhân sự cao và chất lượng phục vụ khách hàng chưa đồng đều. Nhằm giải quyết các vấn đề thực tiễn trên, đề tài khóa luận "Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Công ty TNHH Venesa" được thực hiện.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng lao động của Công ty TNHH Venesa giai đoạn 2019 - 2021, đánh giá các kết quả đạt được, những mặt hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế đó.
  3. Đề xuất các quan điểm, định hướng, mục tiêu và nhóm giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Công ty TNHH Venesa trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty TNHH Venesa.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHH Venesa và hệ thống các trung tâm chăm sóc sắc đẹp trực thuộc.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu và số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2021.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận, hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động, hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương và các nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng lao động tại doanh nghiệp thương mại - dịch vụ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các khái niệm, quy định pháp luật và các công trình nghiên cứu chuyên ngành:

  • Khung khái niệm và pháp lý: Khái niệm doanh nghiệp được tiếp cận theo khoản 10 Điều 4 Luật Doanh nghiệp năm 2020 và giáo trình Kinh tế doanh nghiệp thương mại (Phạm Công Đoàn, Nguyễn Cảnh Lịch, 2012). Khái niệm lao động, sử dụng lao động và hiệu quả sử dụng lao động được tổng hợp từ Giáo trình Kinh tế chính trị Mác – Lênin (Ngô Tuấn Nghĩa, 2014), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2010), cùng lý thuyết kinh tế vĩ mô của Nguyễn Văn Ngọc (2012). Chính sách tiền lương và phụ cấp tham chiếu theo Thông tư số 17/2015/TT-BLĐTBXH ngày 22/04/2015 của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội.
  • Tổng quan công trình liên quan: Tham khảo mô hình phát triển nguồn nhân lực quốc gia của Osman-Gani & Tan (2006) tại Singapore, mô hình hệ thống phát triển nguồn nhân lực 4 thành tố (cung, cầu, môi trường, hệ thống hỗ trợ) của Oh, Ryu & Choi (2012), và nghiên cứu thực nghiệm tại doanh nghiệp thương mại của Mạc Thị Thu Hằng (2021).
  • Hệ thống chỉ tiêu đo lường:
    • Chỉ tiêu năng suất lao động ($W$): $W = M / NV$ ($M$: Doanh thu thuần, $NV$: Số lao động bình quân).
    • Khả năng sinh lời bình quân của một lao động ($HQ_{NV}$): $HQ_{NV} = LN / NV$ ($LN$: Lợi nhuận sau thuế).
    • Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương ($HQTL$): $HQTL = M / QL$ ($QL$: Tổng quỹ lương).
    • Tỷ suất tiền lương ($TSTL$): $TSTL = (QL / M) \times 100$.
    • Hiệu suất tiền lương ($HQ_{TL}$): $HQ_{TL} = LN / QL$.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả kết hợp đồng bộ:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp nội bộ từ các phòng ban chức năng của Venesa (Phòng Kế toán tài chính, Phòng Nhân sự và dịch vụ tổng hợp, Phòng Kinh doanh) giai đoạn 2019 - 2021; dữ liệu thứ cấp bên ngoài từ Tổng cục Thống kê, báo cáo của Reportlinker và ACT Group.
  • Phương pháp phân tích và tổng hợp: Khái quát hóa lý luận, tổng hợp các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến quản trị nhân sự.
  • Phương pháp thống kê và so sánh: Phân tích biến động các chỉ tiêu tài chính, quy mô lao động, năng suất và quỹ lương theo chuỗi thời gian 2019 - 2021 qua số tuyệt đối và số tương đối.
  • Phương pháp điều tra, khảo sát: Sử dụng kết quả điều tra chất lượng phục vụ thực tế trên mẫu $n = 200$ khách hàng vào thời điểm cuối năm 2021.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các vấn đề lý luận cốt lõi về lao động và quản trị lao động trong doanh nghiệp. Bản chất của hiệu quả sử dụng lao động được xác định gồm hai mặt thống nhất: nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm hao phí lao động sống nhằm tạo ra nhiều giá trị mới hơn trên một đơn vị thời gian. Tác giả phân tích các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải được đặt trong mối quan hệ hữu cơ giữa kết quả kinh doanh đạt được với chi phí nhân lực bỏ ra và mức độ thỏa mãn lợi ích của người lao động.

Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động được phân chia chi tiết thành hai nhóm:

  • Nhân tố môi trường bên ngoài: Tình hình tăng trưởng kinh tế, chu kỳ kinh doanh, khung chính sách pháp luật lao động (Luật Lao động, thang bảng lương, bảo hiểm xã hội), sự cạnh tranh nhân sự từ các đối thủ cùng ngành, trình độ phát triển của khoa học công nghệ và sự vận động của thị trường lao động.
  • Nhân tố môi trường bên trong: Quy mô, chất lượng và cơ cấu lao động; trình độ tổ chức và quản lý lao động (từ khâu tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đãi ngộ đến kỷ luật lao động); chiến lược kinh doanh; nhận thức và thái độ của người lao động; không gian, văn hóa và môi trường làm việc.

Chương này cũng thiết lập hệ thống các chỉ tiêu đo lường định lượng bắt buộc, bao gồm nhóm chỉ tiêu năng suất lao động (doanh thu bình quân, lợi nhuận bình quân trên mỗi nhân sự) và nhóm chỉ tiêu hiệu quả sử dụng tiền lương (doanh thu trên một đồng quỹ lương, tỷ suất tiền lương trên doanh thu, lợi nhuận trên một đồng quỹ lương).


Chương 2: Thực trạng hiệu quả sử dụng lao động của Công ty TNHH Venesa

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Venesa: thành lập ngày 11/12/2014 (do bà Nguyễn Quỳnh Anh làm đại diện pháp luật), mở cơ sở đầu tiên vào tháng 03/2016 tại 56 Nguyễn Du (Hà Nội). Tính đến năm 2022, Venesa sở hữu hệ thống 12 trung tâm chăm sóc sắc đẹp tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng và Cần Thơ; diện tích mỗi cơ sở đạt gần 1.000 $\text{m}^2$ với quy mô gần 1.000 cán bộ nhân viên, phục vụ 25.000 lượt khách hàng và 15.000 khách hàng thân thiết. Danh mục dịch vụ chủ lực gồm chăm sóc da công nghệ không xâm lấn (4 liệu trình: ngừa mụn, ngừa nám, trẻ hóa da, nâng cơ), dịch vụ chăm sóc sức khỏe Wellness by Venesa và chuỗi bán lẻ V-care phân phối mỹ phẩm Bijindo (Nhật Bản). Bộ máy tổ chức của Venesa được vận hành theo cơ cấu chức năng gồm Ban Giám đốc và 8 phòng ban chuyên trách.

Tác giả đi sâu phân tích tình hình tài chính và cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp giai đoạn 2019 - 2021 qua các bảng số liệu thực tế:

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 So sánh 2020/2019 (%) So sánh 2021/2020 (%)
Tổng số lao động (người) 1.013 891 988 -12,04 +10,89
- Lao động nam (người) 452 344 395 -23,89 +14,83
- Trình độ tốt nghiệp THPT (người) 1.013 891 988 -12,04 +10,89
- Trình độ đại học (người) 925 852 856 -7,89 +0,47
Doanh thu thuần (nghìn đồng) 27.086.140 21.546.940 24.477.940 -20,45 +13,60
Lợi nhuận sau thuế (nghìn đồng) 1.396.860 1.155.860 1.282.860 -17,25 +10,99
Tổng chi phí tiền lương (nghìn đồng) 6.105.390 4.272.730 5.970.160 -30,02 +39,73
Thu nhập bình quân (triệu đồng/năm) 61,34 43,27 57,62 -29,46 +33,16

Về các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động và tiền lương:

  • Năng suất lao động bình quân ($M/NV$): Năm 2019 đạt 26,74 triệu đồng/người; năm 2020 đạt 24,18 triệu đồng/người; năm 2021 tăng 2% so với năm 2020, đạt 24,78 triệu đồng/người.
  • Hiệu suất sử dụng lao động ($LN/NV$): Năm 2019 đạt 1,38 triệu đồng/người; năm 2020 giảm còn 1,30 triệu đồng/người; năm 2021 tăng 68% so với năm 2020.
  • Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương ($M/QL$): Năm 2019 đạt 4,44 lần; năm 2020 tăng lên 5,04 lần; năm 2021 giảm xuống còn 4,81 lần.
  • Tỷ suất tiền lương ($QL/M \times 100$): Năm 2019 ở mức 22,54%; năm 2020 giảm xuống 19,83% (giảm 12%); năm 2021 tăng lên 24,39% (tăng 23%).
  • Hiệu suất chi phí tiền lương ($LN/QL$): Năm 2019 đạt 0,23 lần; năm 2020 giảm xuống 0,19 lần; năm 2021 phục hồi lên 0,25 lần.

Kết quả khảo sát chất lượng phục vụ thực tế vào cuối năm 2021 với quy mô $n = 200$ khách hàng ghi nhận:

  • Rất không hài lòng: 36 khách hàng (18%)
  • Không hài lòng: 66 khách hàng (33%)
  • Đánh giá bình thường: 58 khách hàng (29%)
  • Hài lòng: 28 khách hàng (14%)
  • Rất hài lòng: 12 khách hàng (6%)

Tổng tỷ lệ khách hàng chưa hài lòng (không hài lòng và rất không hài lòng) chiếm tới 51%, phản ánh thái độ phục vụ và kỹ năng chăm sóc khách hàng của đội ngũ nhân sự còn nhiều hạn chế.

Đánh giá chung của chương chỉ ra các thành công: quy mô nhân sự trẻ, tỷ lệ trình độ đại học cao (trên 86%), ban lãnh đạo có năng lực quản lý, chi trả lương đầy đủ đúng hạn theo quy định pháp luật. Tuy nhiên, tồn tại các hạn chế lớn: phần lớn nhân viên làm việc trái ngành đào tạo; công tác đánh giá nhân sự phân tán theo từng bộ phận, chưa có phòng ban chuyên trách; công tác đào tạo nghiệp vụ chưa được thực hiện định kỳ; tỷ lệ nhảy việc cao ở các vị trí tiếp thị, telemarketing dẫn đến chi phí đào tạo lại tốn kém.


Chương 3: Các đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Công ty TNHH Venesa

Chương 3 xác định quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Venesa là gắn kết nâng cao năng lực chuyên môn với việc cải thiện chất lượng trải nghiệm của khách hàng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Định hướng trong 5 năm tới, Venesa đặt mục tiêu trở thành thương hiệu Spa hàng đầu Việt Nam, chuẩn hóa mô hình dịch vụ đạt tiêu chuẩn 5 sao của Mỹ, duy trì thị phần tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Cần Thơ và mở rộng chi nhánh đến Đà Nẵng, Thanh Hóa, Bắc Ninh.

Về kế hoạch phát triển nhân lực, công ty đặt mục tiêu tuyển dụng bổ sung 10 nhân viên tiếp thị bán hàng, 15 nhân viên kinh doanh và 25 nhân viên truyền thông tiếp thị. Để hoàn thành mục tiêu, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp nội bộ:

  1. Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý và nhân viên: Xây dựng giáo trình đào tạo nội bộ bài bản, tổ chức định kỳ các khóa tập huấn về kỹ thuật chăm sóc da, kỹ năng xử lý tình huống giao tiếp và tư vấn khách hàng.
  2. Phân công, bố trí lao động hợp lý: Rà soát lại năng lực chuyên môn của từng nhân sự, hạn chế tình trạng bố trí trái ngành nghề; xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng cho từng phòng ban.
  3. Tạo động lực khuyến khích người lao động: Hoàn thiện quy chế trả lương gắn với đánh giá KPI, mở rộng các khoản thưởng theo hiệu suất làm việc, nâng cao chính sách phúc lợi (du lịch, bảo hiểm nâng cao) nhằm giảm tỷ lệ nhân sự nghỉ việc.
  4. Tăng cường kỷ luật lao động: Chuẩn hóa quy trình làm việc, siết chặt việc chấp hành giờ giấc và văn hóa ứng xử với khách hàng; áp dụng các chế tài xử lý nghiêm đối với các hành vi vi phạm chuẩn mực phục vụ.

Đồng thời, khóa luận nêu các kiến nghị:

  • Kiến nghị với Nhà nước, Chính phủ: Triển khai các gói hỗ trợ phục hồi sản xuất kinh doanh sau đại dịch, hoàn thiện khung pháp lý về bảo hiểm và an sinh xã hội cho người lao động.
  • Kiến nghị với các bộ, ban ngành: Tăng cường công tác quản lý chất lượng đào tạo nghề chăm sóc sắc đẹp, ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật chuyên ngành để doanh nghiệp có căn cứ tuyển dụng và chuẩn hóa nhân lực.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã lượng hóa toàn diện thực trạng sử dụng lao động tại Công ty TNHH Venesa giai đoạn 2019 - 2021 thông qua hệ thống dữ liệu kế toán và nhân sự:

  • Phản ánh sự biến động của lực lượng lao động từ 1.013 người (năm 2019) giảm xuống 891 người (năm 2020) và phục hồi lên 988 người (năm 2021).
  • Ghi nhận diễn biến năng suất lao động đạt đỉnh 26,74 triệu đồng/người năm 2019, giảm về 24,18 triệu đồng/người năm 2020 và tăng lên 24,78 triệu đồng/người năm 2021.
  • Chỉ ra sự phục hồi của thu nhập bình quân từ mức sụt giảm 43,27 triệu đồng/năm (2020) lên 57,62 triệu đồng/năm (2021), tăng 33,16%.
  • Phát hiện tỷ lệ khách hàng không hài lòng chiếm 51% qua khảo sát thực tế 200 khách hàng vào cuối năm 2021, làm rõ mắt xích yếu kém trong công tác đào tạo kỹ năng phục vụ.

Về mặt đóng góp, tác giả khẳng định đề tài được nghiên cứu độc lập. Trong giai đoạn 5 năm trước thời điểm nghiên cứu (2016 - 2021), tại Công ty TNHH Venesa chỉ có các đề tài về thực trạng kinh doanh, quảng cáo online hoặc nâng cao chất lượng nhân lực nói chung, chưa có công trình nào nghiên cứu trực tiếp, hệ thống và chuyên sâu về bài toán nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Khóa luận cung cấp các giải pháp gắn liền với đặc thù kinh doanh dịch vụ làm đẹp không xâm lấn và phân phối mỹ phẩm của doanh nghiệp.


Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số điểm hạn chế do tác giả tự nhận định và giới hạn phạm vi nghiên cứu:

  • Phạm vi thời gian nghiên cứu (2019 - 2021) trùng với giai đoạn nền kinh tế chịu tác động trực tiếp của dịch bệnh COVID-19, dẫn đến một số chỉ tiêu tài chính, quỹ lương và số lượng nhân sự bị xáo trộn mạnh bởi các biện pháp giãn cách xã hội, ảnh hưởng đến tính đại diện dài hạn của dữ liệu.
  • Mẫu khảo sát ý kiến khách hàng dừng lại ở quy mô $n = 200$ tại một thời điểm (cuối năm 2021), chưa phân bổ so sánh chi tiết theo từng chi nhánh/khu vực địa lý (Hà Nội, Hải Phòng, Cần Thơ, TP. Hồ Chí Minh).
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong giai đoạn phục hồi kinh tế hoàn toàn sau năm 2022; nghiên cứu chuyên sâu về các mô hình trả lương gắn với KPI số hóa cho đội ngũ tư vấn sắc đẹp và khối bán lẻ đa kênh.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp khung phương pháp luận kết hợp giữa lý thuyết kinh tế doanh nghiệp và hệ thống chỉ tiêu tài chính - nhân sự trong việc phân tích năng suất, chi phí tiền lương và hiệu quả sử dụng lao động.
  • Nhà quản lý, chuyên viên nhân sự tại các doanh nghiệp dịch vụ thẩm mỹ, chuỗi spa, bán lẻ mỹ phẩm: Tham khảo các giải pháp thực tế về phân bổ lao động, giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân viên bán hàng/tiếp thị và quy trình cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô cơ sở vật chất và mạng lưới hoạt động của Công ty TNHH Venesa được ghi nhận như thế nào trong khóa luận?
Đến năm 2022, Công ty TNHH Venesa có tổng cộng 12 trung tâm chăm sóc sắc đẹp trên toàn quốc (tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Cần Thơ). Mỗi cơ sở có diện tích gần 1.000 $\text{m}^2$, trang bị máy móc hiện đại và vận hành bởi đội ngũ gần 1.000 cán bộ nhân viên. Doanh nghiệp đã phục vụ 25.000 lượt khách hàng trải nghiệm, trong đó có 15.000 khách hàng thân thiết.

2. Năng suất lao động và thu nhập bình quân của nhân viên Venesa biến động ra sao trong giai đoạn 2019 - 2021?
Năm 2019, năng suất lao động đạt 26,74 triệu đồng/người và thu nhập bình quân đạt 61,34 triệu đồng/người/năm. Năm 2020, do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19, năng suất lao động giảm xuống 24,18 triệu đồng/người và thu nhập bình quân giảm 29,46% còn 43,27 triệu đồng/người/năm. Năm 2021, các chỉ tiêu này phục hồi: năng suất lao động đạt 24,78 triệu đồng/người (tăng 2% so với 2020) và thu nhập bình quân tăng 33,16%, đạt 57,62 triệu đồng/người/năm.

3. Khảo sát chất lượng dịch vụ khách hàng cuối năm 2021 tại Venesa mang lại kết quả cụ thể nào?
Khảo sát trên mẫu 200 khách hàng ghi nhận: 18% rất không hài lòng (36 khách), 33% không hài lòng (66 khách), 29% đánh giá bình thường (58 khách), 14% hài lòng và 6% rất hài lòng. Tổng tỷ lệ khách hàng chưa hài lòng chiếm tới 51%, cho thấy kỹ năng và thái độ phục vụ của nhân viên trực tiếp là nguyên nhân ảnh hưởng lớn đến uy tín thương hiệu.

4. Nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế trong công tác sử dụng lao động tại Venesa là gì?
Các nguyên nhân chính bao gồm: công tác tổ chức quản lý lao động chưa tối ưu tạo áp lực làm việc; đa số nhân sự làm việc trái ngành nghề đào tạo; đào tạo nội bộ chưa có kế hoạch cụ thể và mang tính hình thức; công tác đánh giá nhân sự thực hiện riêng lẻ từng bộ phận mà chưa có ban chuyên trách; tỷ lệ nhảy việc của nhân sự trẻ ở khối tiếp thị và kinh doanh cao.

5. Công ty Venesa đặt mục tiêu tuyển dụng bổ sung nhân sự như thế nào để phục vụ định hướng phát triển?
Theo định hướng nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, Venesa đặt mục tiêu tuyển dụng thêm 50 nhân sự cho các bộ phận chủ chốt, bao gồm: 10 nhân viên tiếp thị bán hàng, 15 nhân viên kinh doanh và 25 nhân viên truyền thông tiếp thị.


Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Chu Thị Ngọc Hà đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và đánh giá chi tiết thực trạng hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty TNHH Venesa giai đoạn 2019 - 2021. Bằng việc kết hợp phân tích các chỉ tiêu tài chính, năng suất lao động, quỹ lương và số liệu khảo sát ý kiến khách hàng, đề tài đã phản ánh khách quan những kết quả đạt được cũng như các điểm nghẽn trong quản trị nhân sự tại doanh nghiệp. Các nhóm giải pháp và kiến nghị được xây dựng có tính khả thi, bám sát định hướng mở rộng mạng lưới và nâng cao chất lượng dịch vụ của chuỗi trung tâm chăm sóc sắc đẹp trong giai đoạn phục hồi kinh tế.