Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là một trong những doanh nghiệp sản xuất da giày và túi xách hàng đầu tại Việt Nam, sở hữu hệ thống nhà xưởng quy mô lớn và là đối tác gia công chiến lược cho các thương hiệu quốc tế như Skechers, Decathlon và Wolverine. Trong mô hình vận hành của TBS Group, Nhà máy 1 đảm nhận vai trò trọng yếu trong việc sản xuất giày da xuất khẩu với đặc thù đơn hàng quy mô lớn, đa dạng về chủng loại, kích thước, màu sắc và yêu cầu nghiêm ngặt về chất lượng cũng như thời hạn giao hàng (Lead time). Việc vi phạm tiến độ xuất hàng không chỉ dẫn đến nguy cơ bồi thường theo các điều khoản hợp đồng ngoại thương mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của doanh nghiệp trên chuỗi cung ứng toàn cầu.

Trong thực tế sản xuất tại Nhà máy 1, công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất đóng vai trò trung tâm nhằm duy trì tính linh hoạt của các chuyền may, phân bổ mã giày hợp lý, tối ưu hóa năng suất lao động và hoạch định chính xác nhu cầu nguyên phụ liệu tồn kho. Quá trình này giúp nhà máy chủ động xử lý các biến động phát sinh như thiếu hụt vật tư đầu vào hoặc mất cân bằng năng lực sản xuất giữa các chuyền. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó, đề tài "Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại phân xưởng may của Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình" được thực hiện nhằm đánh giá mức độ hiệu quả của quy trình lập kế hoạch hiện hành và tìm kiếm các giải pháp hoàn thiện.

Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu:

  1. Tìm hiểu tổng quan quy trình sản xuất và hoạt động lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1.
  2. Xác định các ưu điểm và nhược điểm trong quy trình lập kế hoạch sản xuất của đơn vị.
  3. Nhận diện các vấn đề còn tồn tại, phân tích nguyên nhân gây ra sai lệch giữa kế hoạch lập ra và thực tế sản xuất tại xưởng may, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất tại phân xưởng may.
  • Phạm vi không gian: Phân xưởng may thuộc Nhà máy 1 và Phòng Kế hoạch chuẩn bị và điều hành sản xuất – xuất hàng (KHCB&ĐHSX – XH) thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu và hoạt động khảo sát được thực hiện từ ngày 16/03/2018 đến ngày 16/07/2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên tài liệu chuyên ngành "Giáo trình Lập kế hoạch sản xuất ngành may" của tác giả Trần Thanh Hương (2007). Công tác lập kế hoạch sản xuất được tiếp cận như một chức năng quản trị cốt lõi, liên kết trạng thái hiện tại của doanh nghiệp với các mục tiêu dự kiến trong tương lai nhằm tối ưu hóa các chỉ tiêu: năng suất, chất lượng, thời gian giao hàng, chi phí và lợi nhuận.

Khung lý thuyết tổng hợp hai hệ thống quản lý sản xuất:

  • Hệ thống 4 chức năng: Lập kế hoạch, Xây dựng tổ chức, Xác định biên chế, Lãnh đạo và kiểm tra.
  • Hệ thống 5 chức năng: Thiết kế (thiết lập chương trình hành động), Tổ chức, Chỉ huy, Phối trí, Kiểm soát.

Tác giả vận dụng quy trình lập kế hoạch tổng quát gồm 8 bước:

  1. Nhận thức cơ hội (phân tích bối cảnh kinh tế - xã hội và ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức - TWOS/SWOT).
  2. Thiết lập các mục tiêu (từ ngắn hạn đến dài hạn, từ bộ phận đến toàn công ty).
  3. Xem xét các tiền đề lập kế hoạch (dự báo và các điều kiện giả định).
  4. Xác định các phương án hành động.
  5. So sánh, đánh giá các phương án dựa trên tiêu chí thời gian, chi phí, công sức và năng lực.
  6. Lựa chọn phương án tối ưu.
  7. Xây dựng các kế hoạch hỗ trợ (kế hoạch con về nguyên vật liệu, nhân sự, bảo trì thiết bị).
  8. Số hóa kế hoạch thành ngân quỹ và các định mức lượng hóa cụ thể.

Các yếu tố chi phối trực tiếp đến kế hoạch sản xuất được xác định bao gồm: khả năng tài chính, nhu cầu khách hàng, công suất thiết kế, điều kiện công nghệ, sự biến động của nguồn cung ứng vật tư đầu vào, nguồn nhân lực và quản trị thu hồi vốn đầu tư.

Trong kỹ thuật lập lịch trình và điều độ sản xuất, tác giả phân tích 4 nguyên tắc ưu tiên phân giao công việc:

  • FCFS (First Come, First Served): Đến trước làm trước.
  • EDD (Earliest Due Date): Hạn giao hàng sớm nhất làm trước.
  • SPT (Shorter Processing Time): Thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước.
  • LPT (Longest Processing Time): Thời gian thực hiện dài nhất làm trước.

Các công thức toán học dùng để đánh giá hiệu quả của lịch trình:

  • Thời gian hoàn tất trung bình: $T_{TB} = \frac{\sum T_i}{n}$
  • Số công việc trung bình trong hệ thống: $N_{TB} = \frac{\sum T_i}{\sum t_i}$ (với $t_i$ là thời gian gia công của công việc $i$)
  • Thời gian trễ hạn trung bình: $TR_{TB} = \frac{\sum \text{Thời gian trễ}}{n}$

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp cán bộ, chuyên viên tại Phòng KHCB&ĐHSX – XH vào các khung giờ nghỉ để thu thập thông tin về quy trình xử lý đơn hàng, cân đối chuyền và giải quyết phát sinh.
  • Phương pháp quan sát thực tế: Ghi nhận trực tiếp chu trình vận hành tại các chuyền may, dòng luân chuyển bán thành phẩm và sự phối hợp giữa văn phòng điều hành với xưởng sản xuất.
  • Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp: Khai thác dữ liệu báo cáo tài chính, báo cáo sản lượng, bảng kế hoạch giao chỉ tiêu, dữ liệu quản trị doanh nghiệp từ hệ thống phần mềm SAP ERP và hồ sơ năng lực nội bộ của công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) tiền thân là Công ty Giày Thái Bình, được thành lập từ năm 1989 và chính thức nhận giấy phép hoạt động số 106/GP.UB ngày 05/03/1993, do ông Nguyễn Đức Thuấn làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị. Trải qua quá trình phát triển, TBS Group mở rộng hoạt động trên 6 lĩnh vực: Sản xuất công nghiệp da giày, Sản xuất công nghiệp túi xách, Đầu tư - Kinh doanh - Quản lý bất động sản và hạ tầng công nghiệp, Cảng và Logistics (ICD TBS Tân Vạn quy mô 115 ha, sức chứa 60.000 container), Du lịch (Sân Golf Montgomerie Links), và Thương mại - Dịch vụ (hệ thống phân phối thời trang TBS Sport).

Nhà máy 1 là cơ sở sản xuất giày thể thao và giày da xuất khẩu chủ lực của TBS Group, sở hữu năng lực sản xuất hàng năm đạt từ 6 đến 7 triệu đôi. Cơ cấu tổ chức của nhà máy gồm hai khối chính: Khối gián tiếp - phục vụ (gồm Kế hoạch điều hành - kiểm tra thực hiện, Hệ thống nhân sự tiền lương - chính sách, Thiết kế công nghệ - quản lý chất lượng) và Khối trực tiếp sản xuất.

Khối trực tiếp sản xuất bao gồm:

  • Khối may: Gồm Phân xưởng May 1 (14 chuyền) và Phân xưởng May 2 (21 chuyền, chia thành 2 cụm May 2 và May 3), tổng cộng 35 chuyền may.
  • Khối gò: Gồm 8 chuyền gò (Gò 1 có 4 chuyền, Gò 2 có 4 chuyền).

Về nguồn nhân lực, Nhà máy 1 có hơn 2.300 cán bộ công nhân viên, trong đó lao động trực tiếp sản xuất chiếm gần 90%. Về trình độ tay nghề, bậc khá và giỏi chiếm gần 70%, trình độ trung bình và học việc chiếm hơn 30%. Về độ tuổi và học vấn, 74% công nhân dưới 30 tuổi và 40% có trình độ văn hóa tốt nghiệp trung học cơ sở.

Kết quả kinh doanh của TBS Group trong giai đoạn 2014 - 2017 thể hiện sự tăng trưởng liên tục:

Chỉ tiêu tài chính (ĐVT: Nghìn đồng) Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Doanh thu thuần bán hàng & DV 3.958.000.000 - - > 3.000.000.000
Doanh thu hoạt động tài chính 20.001.000 - - -
Chi phí bán hàng 23.183.000 - - -
Chi phí tài chính 34.729.000 - - -
Chi phí quản lý doanh nghiệp 40.884.000 - - -
Lợi nhuận hoạt động kinh doanh 328.467.000 367.467.000 425.647.000 489.494.000

Ghi chú: Lợi nhuận HĐKD năm 2017 đạt trên 489 tỷ đồng, tăng 15% so với năm 2016.

Quy trình sản xuất giày da tại Nhà máy 1 trải qua chuỗi công đoạn: Cắt nguyên liệu $\rightarrow$ Lạng giảm độ dày $\rightarrow$ In ép logo/họa tiết $\rightarrow$ May ráp mũ giày (may thủ công, may lập trình, dán keo) $\rightarrow$ Kiểm tra chất lượng mũ giày $\rightarrow$ Gò kết hợp phom giày, da lót tẩy và đế $\rightarrow$ Kiểm tra chất lượng thành phẩm $\rightarrow$ Đóng gói và nhập kho xuất khẩu. Toàn bộ dòng vật tư và lệnh sản xuất được tích hợp quản lý qua hệ thống phần mềm SAP ERP và công nghệ mã vạch.

Chương 2: Cơ sở lý luận về lập kế hoạch sản xuất

Chương này trình bày chi tiết các nguyên lý điều độ sản xuất và phương pháp sắp xếp thứ tự thực hiện đơn hàng trên dây chuyền. Tác giả thực hiện bài toán mô phỏng so sánh 4 nguyên tắc điều độ đối với tập hợp 5 công việc (A, B, C, D, E) nhằm làm rõ tác động của từng quy tắc:

Công việc Thời gian gia công (ngày) Hạn giao hàng (ngày thứ)
A 6 8
B 2 6
C 8 18
D 3 15
E 9 23

Kết quả tính toán thực nghiệm các chỉ số điều độ:

Tiêu chí đánh giá FCFS (Đến trước làm trước) EDD (Hạn giao sớm nhất) SPT (Thời gian ngắn nhất) LPT (Thời gian dài nhất)
Tổng thời gian dòng (ngày) 77 68 65 103
Thời gian hoàn tất TB ($T_{TB}$) 15,4 ngày 13,6 ngày 13,0 ngày 20,6 ngày
Số công việc TB trong hệ thống ($N_{TB}$) 2,75 2,42 2,32 3,68
Tổng thời gian trễ hạn (ngày) 11 6 9 48
Thời gian trễ hạn TB ($TR_{TB}$) 2,2 ngày 1,2 ngày 1,8 ngày 9,6 ngày

Từ kết quả phân tích:

  • Nguyên tắc SPT mang lại hiệu quả cao nhất về việc rút ngắn thời gian hoàn tất trung bình (13 ngày) và giảm thiểu số công việc tồn đọng trong hệ thống (2,32 công việc), nhưng có nhược điểm đẩy các đơn hàng lớn xuống cuối, dễ gây biến động trễ hạn cho khách hàng lớn.
  • Nguyên tắc EDD đạt kết quả tối ưu nhất về việc giảm thiểu thời gian trễ hạn trung bình (chỉ 1,2 ngày), phù hợp cho các đơn hàng có yêu cầu khắt khe về thời điểm xuất hàng.
  • Nguyên tắc FCFS tuy chỉ tiêu trung bình thấp hơn nhưng duy trì tính công bằng đối với thứ tự đặt hàng của khách hàng.

Chương 3: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất của phân xưởng may tại Nhà máy 1

Phòng KHCB&ĐHSX – XH giữ vai trò điều phối trung tâm giữa khách hàng, kho tổng và các phân xưởng sản xuất trực tiếp. Bộ phận thực hiện hai nhóm chức năng: Thực thi sản xuất (tiếp nhận kế hoạch tháng từ ngành giày, tính toán phân bổ cho các Work Center, lập lệnh may/gò, theo dõi giải quyết phát sinh) và Kiểm soát sản xuất (phân tích thời gian máy, theo dõi tiến độ gia công ngoài, cập nhật lịch xuất hàng trên hệ thống SAP).

Công tác lập kế hoạch tại Nhà máy 1 dựa trên 4 căn cứ chính:

  1. Đơn hàng từ bộ phận kinh doanh: Ưu tiên đơn hàng từ các khách hàng lớn, chiến lược (Decathlon, Skechers, Wolverine) và sắp xếp thứ tự thực hiện theo ngày giao hàng (nguyên tắc EDD).
  2. Công suất thiết kế của nhà máy: Cân đối trên giới hạn 6 - 7 triệu đôi/năm với 35 chuyền may và 8 chuyền gò.
  3. Kết quả thực hiện kế hoạch kỳ trước: Đánh giá độ lệch thực tế của các tháng/năm trước (như số liệu thực hiện năm 2017) để điều chỉnh năng lực giao chỉ tiêu.
  4. Lượng hàng tồn kho: Rà soát bán thành phẩm và thành phẩm tồn đọng từ các đơn hàng trước nhằm tránh dư thừa, lãng phí nguyên phụ liệu.

Tổng quan cơ cấu đơn hàng sản xuất tháng 03/2018 tại khối may:

Khách hàng Tổng sản lượng (Đôi) Phân bổ May 1 Phân bổ May 2 Phân bổ May 3 Số lượng mẫu cũ Số lượng mẫu mới
Decathlon (DP) 281.333 95.987 69.346 116.000 15 0
Wolverine (WW) 51.013 51.013 - - 15 0
Skechers (SK) 37.654 - 37.654 - 17 0
Tổng cộng 370.000 147.000 107.000 116.000 47 0

Ghi chú: Toàn bộ 370.000 đôi trong tháng 03/2018 đều thuộc 47 mẫu giày cũ đã có định mức kỹ thuật ổn định.

Quy trình lập kế hoạch chi tiết diễn ra theo trình tự:

  • Tiếp nhận đơn hàng chi tiết: Bao gồm dữ liệu gốc (mã giày, mã P/O nội bộ, mã S/O của khách hàng, màu sắc, số lượng) kết hợp bộ chỉ số định mức do Phòng Định mức cung cấp: Năng suất định mức (PPH - đôi/người/giờ), Đơn giá nhân công (đồng/đôi), và Công lao động chuẩn (8 giờ/công).
  • Phân tích kế hoạch tháng và giao chỉ tiêu: Phân chia sản lượng cho Work Center 1 (May 1) và Work Center 2 (May 2, May 3) dựa trên sở trường công nghệ và độ phức tạp của từng mã giày. Đồng thời, nhà máy tính toán các thông số về quỹ thời gian (ngày làm việc chuẩn, kế hoạch tăng ca, giãn ca, làm việc ngày Chủ nhật) và cân đối lao động thường xuyên/lao động phụ trội.
  • Lập lịch trình điều độ: Chu kỳ lập kế hoạch tổng thể là 1 tháng (bắt đầu xây dựng từ ngày 25 của tháng trước), sau đó phân rã chi tiết thành các lịch trình tuần và ngày để kiểm soát tiến độ cấp phát vật tư từ kho tổng và luân chuyển bán thành phẩm giữa xưởng may và xưởng gò.

Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Dựa trên thực trạng khảo sát, tác giả xây dựng 6 nhóm giải pháp định hướng:

  1. Xác định định hướng phát triển chung: Hoàn thiện cơ chế quản lý điều hành sản xuất hiện đại, đồng bộ hóa năng suất lao động đạt mục tiêu 85 - 90% so với các chuẩn mực doanh nghiệp quốc tế.
  2. Nâng cao hiệu quả phối hợp liên phòng ban: Thiết lập cơ chế trao đổi thông tin thời gian thực giữa Phòng Kinh doanh, Phòng KHCB&ĐHSX – XH, Phòng Công nghệ, Phòng Quản lý chất lượng và các xưởng sản xuất để xử lý kịp thời các biến động đơn hàng hoặc sự cố kỹ thuật.
  3. Nâng cao chất lượng đánh giá phương án lập kế hoạch: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá đa tiêu chí khi lựa chọn phương án bố trí chuyền, kết hợp linh hoạt giữa nguyên tắc EDD và SPT nhằm giảm thiểu thời gian chờ của bán thành phẩm.
  4. Gắn kết kế hoạch sản xuất với chiến lược kinh doanh: Xây dựng kế hoạch công suất dài hạn phù hợp với định hướng chuyển dịch thị trường xuất khẩu (mục tiêu Hoa Kỳ chiếm 40%, EU chiếm 40%, các thị trường khác chiếm 20%).
  5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kế hoạch: Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ điều độ cho cán bộ kế hoạch, đồng thời chuẩn hóa tay nghề cho đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất (giảm tỷ lệ 30% lao động tay nghề trung bình/học việc và hạn chế tác động của tỷ lệ biến động lao động trẻ).
  6. Xử lý đơn hàng có mẫu mã mới: Khắc phục tình trạng sai lệch định mức PPH giữa xưởng mẫu và sản xuất đại trà bằng cách thiết lập giai đoạn sản xuất thử nghiệm trên chuyền chính, đo lường lại thời gian gia công thực tế trước khi áp đặt chỉ tiêu chính thức cho kế hoạch tháng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã mô tả và hệ thống hóa toàn diện bức tranh vận hành công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất tại phân xưởng may của Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình:

  • Làm rõ cấu trúc phân bổ kế hoạch sản xuất từ cấp công ty xuống các Work Center (35 chuyền may và 8 chuyền gò), chỉ rõ các căn cứ điều độ dựa trên hệ sinh thái phần mềm SAP ERP, dữ liệu định mức kỹ thuật (PPH, đơn giá, ngày công) và phương pháp mã vạch.
  • Phân tích chi tiết số liệu kế hoạch thực tế, điển hình là dữ liệu đơn hàng 370.000 đôi trong tháng 03/2018 và bảng phân bổ kế hoạch năm 2017 - 2018 cho 3 nhóm khách hàng chiến lược (Decathlon, Wolverine, Skechers).
  • Chỉ ra nguyên nhân cốt lõi gây sai lệch giữa kế hoạch và thực tế: sự chênh lệch định mức năng suất (PPH) của các mẫu mã mới giữa xưởng mẫu và chuyền sản xuất hàng loạt, cùng áp lực biến động từ lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ trọng cao (74% dưới 30 tuổi).
  • Đưa ra các đề xuất giải pháp có tính ứng dụng sát với thực tế quản trị tại Nhà máy 1, đặc biệt là quy trình hiệu chỉnh định mức đơn hàng mới và cơ chế phối hợp tác nghiệp liên phòng ban.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi nghiên cứu thực nghiệm tập trung chủ yếu vào khối phân xưởng may tại Nhà máy 1 trong khoảng thời gian từ tháng 3/2018 đến tháng 7/2018, chưa đi sâu đánh giá chi tiết sự tương tác đồng bộ của toàn bộ chuỗi công đoạn gò, hoàn thiện cũng như mạng lưới các xưởng gia công phụ trợ bên ngoài.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng mô hình lập kế hoạch đồng bộ xuyên suốt từ khâu chuẩn bị vật tư, xưởng cắt, xưởng may đến xưởng gò và đóng gói; nghiên cứu ứng dụng các thuật toán tối ưu hóa điều độ tự động trên hệ thống ERP để xử lý bài toán cân bằng chuyền khi có nhiều mẫu mã mới xuất hiện đồng thời.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các ngành Quản lý Công nghiệp, Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp và Công nghệ May - Da giày khi tìm hiểu về bài toán quản trị sản xuất thực tế. Nội dung Chương 2 và Chương 3 cung cấp một nghiên cứu điển hình (case study) thực tế về phương pháp phân bổ đơn hàng lớn, cách thức tính toán định mức PPH, cũng như quy trình lập lịch trình sản xuất trên phần mềm SAP ERP tại một doanh nghiệp da giày quy mô lớn tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình có quy mô và công suất thiết kế như thế nào?
Nhà máy 1 sở hữu năng lực sản xuất từ 6 đến 7 triệu sản phẩm/năm, gồm 35 chuyền may (May 1 có 14 chuyền, May 2 có 21 chuyền) và 8 chuyền gò (Gò 1 có 4 chuyền, Gò 2 có 4 chuyền), với lực lượng lao động hơn 2.300 cán bộ công nhân viên.

2. Các đối tác khách hàng quốc tế chủ lực của Nhà máy 1 là những đơn vị nào?
Nhà máy 1 chuyên gia công sản xuất cho ba đối tác thương hiệu lớn trên thế giới gồm Skechers (SK), Decathlon (DP) và Wolverine (WW).

3. Phòng KHCB&ĐHSX – XH căn cứ vào những yếu tố nào để lập kế hoạch sản xuất?
Phòng kế hoạch dựa trên 4 căn cứ chính: Đơn đặt hàng từ bộ phận kinh doanh, Công suất thiết kế của nhà máy, Kết quả thực hiện kế hoạch của kỳ trước và Tình hình hàng tồn kho (thành phẩm và bán thành phẩm).

4. Các chỉ số định mức cơ bản được sử dụng trong lập kế hoạch sản xuất chi tiết gồm những gì?
Các chỉ số định mức do Phòng Định mức cung cấp gồm: Năng suất định mức (PPH - số đôi giày một công nhân làm được trong một giờ), Đơn giá nhân công (đồng/đôi) và Công lao động chuẩn (tính trên ca làm việc 8 giờ của một công nhân).

5. Vì sao việc lập kế hoạch cho các đơn hàng có mẫu mã mới thường gặp khó khăn và sai lệch?
Vì chỉ số định mức năng suất (PPH) của mẫu mới ban đầu được đo đạc trong điều kiện xưởng mẫu, khi đưa vào sản xuất đại trà tại các chuyền may thực tế thì thao tác của công nhân chưa thuần thục, dẫn đến sai lệch năng suất so với tính toán lý thuyết ban đầu.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Xuân Hào đã phản ánh bức tranh thực tế về công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất tại phân xưởng may thuộc Nhà máy 1 – TBS Group. Công trình đã đối chiếu khung lý thuyết điều độ sản xuất với quy trình vận hành trên hệ thống SAP ERP, nhận diện rõ những điểm nghẽn về định mức kỹ thuật của mẫu mã mới và đặc điểm lực lượng lao động. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa định mức, nâng cao chất lượng phối hợp liên phòng ban và đào tạo nhân sự, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản lý sản xuất ngành da giày.