CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 1.1 Tổng quan về BSC 1.1 Nguồn gốc của BSC Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về thẻ điểm cân bằng – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và cả mối quan tâm của các cổ đông.
Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và đạt được những kết quả tức thời. Kaplan và Norton phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho thẻ điểm cân bằng của mình. Đến khi thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 của mình, Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động. Kế từ đó, phương pháp thẻ điểm cân bằng đã được nhiều công ty dù lớn hay nhỏ ứng dụng (ở Mỹ đã có đến hơn một nửa doanh nghiệp trong Fortune 1000 áp dụng).
Vì vậy, thẻ điểm cân bằng đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Havard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỉ 20. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Khái niệm về BSC Theo Kaplan và Norton (1996), thẻ điểm cân bằng diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược. Theo Niven - một nhà tư vấn lâu năm (2006), thẻ điểm cân bằng là tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt việc thực hiện mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình.
Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, và học tập và tăng trưởng. Thẻ điểm cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược; nó sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai. Bằng việc nói rõ các kết quả tổ chức mong muốn đạt được và các nhân tố thúc đẩy có được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả năng và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành được những mục tiêu dài hạn. Những mục tiêu và thước đo cho thẻ điểm cân bằng không chỉ là một tập hợp ngẫu nhiên của các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính; chúng được xây dựng theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị kinh doanh.
Những thước đo này thể hiện một sự cân bằng giữa những thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, việc học tập và tăng trưởng. Các thước đo này được cân TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 6 bằng giữa những thước đo kết quả, là kết quả cụ thể từ những nỗ lực trước đây, và những thước đo dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Và thẻ điểm này được cân bằng giữa các thước đo kết quả khách quan, định lượng đơn giản và những yếu tố có phần chủ quan, phán xét thúc đẩy hiệu suất của các thước đo kết quả nói trên.3 Các khía cạnh của BSC Bốn khía cạnh hay bốn góc nhìn của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Tuy số lượng khá nhiều các thước đo trên thẻ điểm cân bằng có vẻ dễ gây bối rối, nhưng chúng ta sẽ thấy nếu thẻ điểm được xây dựng và cấu trúc hợp lý, chúng sẽ chứa đựng một mục đích thống nhất; bởi tất cả các thước đo đều được hướng đến việc giành được một chiến lược hợp nhất.1 Khía cạnh tài chính (Financial perspective) Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện.
Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lời, chúng được đo bằng thu nhập hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay gần đây hơn là giá trị kinh tế gia tăng. Những mục tiêu tài chính khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh chóng, hay sự phát sinh của dòng tiền mặt.2 Khía cạnh khách hàng (Customer perspective) Ở khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này. Những thước đo cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 7 hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu.
Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cho phép các nhà quản lý của đơn vị kinh doanh kết nối được chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường, cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại (Internal process perspective) Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất. Những quá trình này cho phép đơn vị kinh doanh: cung cấp những tập hợp sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất. Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại nào có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của một tổ chức.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and growth perspective) Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó phải xây dựng để tạo ra sự phát triển dài hạn.
Việc học tập và tăng trưởng của tổ chức xuất phát từ ba nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và khả năng liên kết trong tổ chức. Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại trên thẻ điểm cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và sự liên kết với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị sẽ phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức. Cũng như trong khía cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm những thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên và những kỹ năng đặc biệt cần thiết cho môi trường cạnh tranh mới.
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 8 Bốn góc nhìn hay khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng, xem Hình 1. Nguồn: Kaplan và Norton, 1996 Hình 1-1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng Trong một thẻ điểm cân bằng chỉ có bốn khía cạnh như trên đã đủ chưa? Bốn khía cạnh này có hiệu quả trong rất nhiều công ty và các ngành nghề khác nhau. Nhưng bốn khía cạnh này nên được coi như một hình mẫu chứ không phải là một sự áp dụng nghiêm ngặt. Tùy theo ngành và chiến lược của đơn vị kinh doanh, có thể sử dụng thêm một hoặc vài khía cạnh nữa về các bên liên quan quan trọng khác như là nhà cung cấp và cộng đồng.
Khi tất cả lợi ích của những bên liên quan cần thiết cho thành công của chiến lược của đơn vị kinh doanh thì chúng có thể được tích hợp trong một thẻ điểm cân bằng. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.4 Vai trò của BSC Một là, thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp với chiến lược thông qua bản đồ chiến lược: Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốt trong cả bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Chúng ta không thực hiện bất kì phép đo nào trong bản đồ chiến lược.