Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng hợp tác xã việt nam chi nhánh hải phòng

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng hợp tác xã Việt Nam chi nhánh Hải Phòng.

• Tác giả: Quản Thị Thu Trang
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn
• Trường học: Trường Đại Học Hải Phòng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Tại Ngân Hàng Hợp Tác Xã Việt Nam - Chi Nhánh Hải Phòng
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
• 1.1. Động lực và tạo động lực cho người lao động
• 1.2. Khái niệm động lực lao động và tạo động lực lao động
• 1.3. Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức
• 1.4. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
• 1.4.1. Học thuyết tháp nhu cầu của Maslow
• 1.4.2. Học thuyết tạo động lực của J. Stacy Adams
• 1.5. Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động
• 1.5.1. Xác định nhu cầu của người lao động
• 1.5.2. Các công cụ tạo động lực cho người lao động
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG HỢP TÁC XÃ VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam- chi nhánh Hải Phòng
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.3. Mô hình tổ chức
• 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam chi nhánh Hải Phòng giai đoạn 2018-2022
• 2.5. Đặc điểm về sản phẩm, dịch vụ và qui trình sản phẩm, dịch vụ
• 2.6. Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng hợp tác xã Việt Nam – chi nhánh Hải Phòng
• 2.7. Xác định nhu cầu của người lao động
• 2.8. Công cụ tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng HTXVN Hải Phòng
• 2.9. Đánh giá về công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng hợp tác xã Việt Nam chi nhánh Hải Phòng
• 3. CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG HỢP TÁC XÃ VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG
• 3.1. Phương hướng phát triển của Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam- chi nhánh Hải Phòng đến năm 2030
• 3.2. Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng hợp tác xã Việt Nam – chi nhánh Hải Phòng
• 3.2.1. Các biện pháp kích thích vật chất
• 3.2.2. Các biện pháp kích thích tinh thần
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam Chi nhánh Hải Phòng

Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam (HTXVN) là một trong những ngân hàng có vai trò quan trọng trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Chi nhánh Hải Phòng của ngân hàng này đã hoạt động từ nhiều năm và đóng góp không nhỏ vào sự phát triển kinh tế địa phương. Được thành lập từ năm 2013, ngân hàng đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và hiện nay đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và cạnh tranh trên thị trường. Để tồn tại và phát triển, ngân hàng cần phải chú trọng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, qua đó nâng cao hiệu suất công việc và sự hài lòng của người lao động. Theo một nghiên cứu gần đây, việc quản lý nhân sự hiệu quả và tạo ra một môi trường làm việc tích cực là những yếu tố then chốt giúp ngân hàng đạt được mục tiêu kinh doanh.

II. Tầm quan trọng của tạo động lực cho nhân viên

Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên không chỉ giúp nâng cao hiệu suất lao động mà còn ảnh hưởng đến sự gắn bó và lòng trung thành của họ với tổ chức. Theo nghiên cứu, một nhân viên có động lực cao sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn và có khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành ngân hàng. Để đạt được điều này, ngân hàng cần phải xây dựng các chiến lược động viên hiệu quả, bao gồm cả đào tạo nhân viên, chính sách phúc lợi và khuyến khích sáng tạo. Hơn nữa, việc đánh giá hiệu quả công việc và tạo ra một môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực cống hiến cho ngân hàng.

III. Các công cụ tạo động lực cho nhân viên

Các công cụ tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng có thể được phân thành hai loại chính: kích thích vật chất và kích thích tinh thần. Tiền lương và thưởng là những yếu tố cơ bản trong việc tạo động lực vật chất cho nhân viên. Một mức lương hợp lý và các chế độ đãi ngộ tốt sẽ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và có động lực làm việc. Bên cạnh đó, việc tổ chức các hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên cũng là một trong những phương pháp hiệu quả để nâng cao động lực làm việc. Đặc biệt, việc khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong công việc sẽ giúp nhân viên cảm thấy giá trị và có trách nhiệm hơn với công việc của mình.

IV. Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực

Đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực cho nhân viên là một bước quan trọng để ngân hàng có thể điều chỉnh và cải thiện các chính sách của mình. Các tiêu chí đánh giá bao gồm năng suất lao động, mức độ hài lòng của nhân viên, và tỷ lệ giữ chân nhân viên. Một nghiên cứu gần đây cho thấy rằng, mức độ hài lòng của nhân viên có mối liên hệ chặt chẽ với hiệu suất công việc. Do đó, ngân hàng cần thường xuyên tiến hành các cuộc khảo sát để thu thập ý kiến của nhân viên về các chính sách phúc lợi và đào tạo. Việc này không chỉ giúp ngân hàng cải thiện môi trường làm việc mà còn tạo ra sự đồng thuận và gắn bó giữa nhân viên với tổ chức.

V. Kết luận và khuyến nghị

Nhìn chung, việc tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng là một yếu tố quyết định đến sự thành công của ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay. Ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp tạo động lực hiệu quả, đồng thời lắng nghe ý kiến của nhân viên để cải thiện các chính sách quản lý nhân sự. Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên không chỉ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngân hàng trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá và yếu tố quyết định sự thành công của mọi tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt. Tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam chi nhánh Hải Phòng (NHHTXVN CNHP), công tác tạo động lực cho người lao động đóng vai trò then chốt nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và giữ chân nhân tài. Giai đoạn nghiên cứu từ 2018 đến 2022 cho thấy ngân hàng đã có nhiều nỗ lực trong việc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều bất cập trong công tác tạo động lực, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu đa dạng của người lao động. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại NHHTXVN CNHP, từ đó đề xuất các biện pháp hoàn thiện nhằm nâng cao năng suất lao động và mức độ hài lòng của nhân viên. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào chi nhánh Hải Phòng trong giai đoạn 2018-2022, với định hướng phát triển đến năm 2030. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng hợp tác xã, qua đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai học thuyết tạo động lực chủ đạo: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams. Tháp nhu cầu Maslow phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp độ từ cơ bản đến cao cấp: nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn từng cấp nhu cầu sẽ thúc đẩy người lao động phát triển động lực làm việc. Học thuyết công bằng của Adams nhấn mạnh sự so sánh giữa quyền lợi và đóng góp của cá nhân với người khác trong tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cảm nhận công bằng và động lực làm việc. Ngoài ra, các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, công cụ tạo động lực (tài chính và phi tài chính), đánh giá hiệu quả công việc, và mức độ hài lòng của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo thường niên, tài liệu nội bộ của NHHTXVN CNHP, các giáo trình và nghiên cứu liên quan. Dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát bảng hỏi với 150 mẫu phát ra, thu về 30 quan sát dựa trên thang đo Likert, cùng phỏng vấn sâu 10 người lao động ở các vị trí khác nhau như tín dụng, giao dịch viên, hành chính nhân sự. Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm và đối chiếu với các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2018-2022, với định hướng đến năm 2030 nhằm đề xuất các giải pháp phù hợp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng công tác tạo động lực còn nhiều hạn chế: Mặc dù NHHTXVN CNHP đã triển khai các chính sách tạo động lực, nhưng việc xác định nhu cầu người lao động chưa thường xuyên và chưa chính xác, dẫn đến các biện pháp chưa phù hợp và thiếu sự đồng thuận. Ví dụ, khảo sát cho thấy nhu cầu thu nhập cao và việc làm ổn định là ưu tiên hàng đầu, nhưng ngân hàng chưa có chính sách lương thưởng phân biệt rõ ràng theo hiệu quả công việc.

2. Cơ cấu lao động có sự biến động và đặc điểm rõ rệt: Tổng số lao động giảm nhẹ từ 113 người năm 2020 xuống còn 108 người năm 2022, trong đó nữ chiếm trên 70%. Đa số nhân viên có trình độ đại học (trên 85%) và độ tuổi dưới 30 chiếm hơn 80%, tạo nên lực lượng lao động trẻ trung nhưng cũng đòi hỏi chính sách tạo động lực phù hợp với đặc điểm này.

3. Hiệu quả kinh doanh tăng trưởng ổn định: Thu nhập của chi nhánh tăng từ 25.111 triệu đồng năm 2018 lên khoảng 30.000 triệu đồng năm 2022, lợi nhuận trước thuế cũng tăng từ 5.781 triệu đồng lên 8.000 triệu đồng trong cùng kỳ. Tuy nhiên, chi phí cũng tăng tương ứng, ảnh hưởng đến khả năng chi trả các khoản thưởng và phúc lợi.

4. Chính sách tiền lương và thưởng chưa công bằng: Tiền lương giữa các cấp bậc có sự chênh lệch lớn, trong khi chính sách thưởng không phân biệt rõ ràng theo đóng góp cá nhân, gây tâm lý không công bằng và giảm động lực làm việc. Tổng chi khen thưởng giảm từ 82 triệu đồng năm 2018 xuống còn 54 triệu đồng năm 2022, trong khi số lượng người được khen thưởng không tăng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trong công tác tạo động lực là do việc đánh giá nhu cầu người lao động chưa được thực hiện thường xuyên và chưa sâu sát, dẫn đến các chính sách chưa đáp ứng đúng mong muốn của từng nhóm nhân viên. So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng thương mại, NHHTXVN CNHP còn thiếu sự linh hoạt trong chính sách lương thưởng và chưa tận dụng hiệu quả các công cụ phi tài chính như đào tạo, môi trường làm việc và quan hệ lao động. Việc giảm chi phí khen thưởng trong khi thu nhập và lợi nhuận tăng cho thấy ngân hàng cần cân nhắc lại phân bổ nguồn lực để duy trì động lực cho nhân viên. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng thu nhập và lợi nhuận, bảng so sánh mức lương theo chức danh, cũng như biểu đồ phân bố nhu cầu ưu tiên của người lao động theo giới tính và độ tuổi để minh họa rõ nét hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống đánh giá nhu cầu nhân viên định kỳ: Thiết lập quy trình khảo sát nhu cầu người lao động hàng năm, phân loại theo nhóm tuổi, giới tính, trình độ và vị trí công việc để đảm bảo các chính sách tạo động lực phù hợp và kịp thời. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính nhân sự, thời gian: bắt đầu từ năm 2024.

2. Cải tiến chính sách tiền lương và thưởng công bằng, minh bạch: Áp dụng cơ chế lương thưởng dựa trên hiệu quả công việc cá nhân và nhóm, phân biệt rõ ràng mức độ đóng góp để khuyến khích sự nỗ lực vượt trội. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp Phòng Kế toán ngân quỹ, thời gian: trong vòng 12 tháng.

3. Tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng: Đầu tư chương trình đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm, tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng nhằm đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính nhân sự, thời gian: triển khai liên tục từ 2024.

4. Cải thiện môi trường làm việc và quan hệ lao động: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tăng cường giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên, đảm bảo quyền lợi và an toàn lao động theo quy định pháp luật. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Hành chính nhân sự, thời gian: trong 6 tháng tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động và áp dụng các biện pháp tạo động lực hiệu quả trong tổ chức tài chính.

2. Lãnh đạo các chi nhánh ngân hàng hợp tác xã: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để hoàn thiện chính sách nhân sự, nâng cao năng suất và giữ chân nhân viên.

3. Chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp: Là tài liệu tham khảo để xây dựng các giải pháp quản trị nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng hợp tác xã.

4. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành quản trị kinh doanh: Hỗ trợ nghiên cứu sâu về công tác tạo động lực lao động trong tổ chức tài chính, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực cho người lao động lại quan trọng trong ngân hàng?
   Tạo động lực giúp nhân viên làm việc tự nguyện, nhiệt tình, nâng cao hiệu quả và gắn bó lâu dài với tổ chức, từ đó tăng năng suất và chất lượng dịch vụ ngân hàng.

2. Các công cụ tạo động lực phổ biến tại NHHTXVN CNHP là gì?
   Bao gồm công cụ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và công cụ phi tài chính như đào tạo, đánh giá công việc, môi trường làm việc và quan hệ lao động.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
   Thông qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, mức độ hài lòng của người lao động, tỷ lệ nghỉ việc và kết quả thực hiện công việc theo tiêu chuẩn đề ra.

4. Ngân hàng đã áp dụng những biện pháp nào để xác định nhu cầu người lao động?
   Ngân hàng sử dụng khảo sát bảng hỏi, phỏng vấn sâu và thu thập ý kiến qua các cuộc họp cuối năm để hiểu nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

5. Những khó khăn chính trong công tác tạo động lực tại NHHTXVN CNHP là gì?
   Bao gồm việc đánh giá nhu cầu chưa thường xuyên, chính sách lương thưởng chưa công bằng, thiếu sự phân biệt theo đóng góp cá nhân và môi trường làm việc chưa tối ưu.

Kết luận

• Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của NHHTXVN CNHP, công tác tạo động lực cần được chú trọng hơn nữa.
• Thực trạng cho thấy nhu cầu cơ bản của người lao động như thu nhập và việc làm ổn định chưa được thỏa mãn đầy đủ.
• Chính sách tiền lương và thưởng hiện tại chưa phản ánh đúng mức độ đóng góp, ảnh hưởng đến động lực làm việc.
• Đề xuất các giải pháp cải tiến hệ thống đánh giá nhu cầu, chính sách lương thưởng, đào tạo và môi trường làm việc nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực.
• Tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại để phát triển bền vững NHHTXVN CNHP trong giai đoạn tới.

Hành động tiếp theo là triển khai các biện pháp đề xuất từ năm 2024, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo nguồn nhân lực luôn là động lực phát triển bền vững của ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1. Động lực và tạo động lực cho người lao động 1. Khái niệm động lực lao động và tạo động lực lao động Tạo động lực lao động xưa nay luôn là vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm. Trong quá trình xây dựng và phát triển một tổ chức thì việc giữ chân người lao động giỏi là vấn đề cho các nhà quản lý.

Họ luôn phải tìm ra câu trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào để những người lao động giỏi cống hiến và gắn bó lâu dài với tổ chức”. Có rất nhiều quan điểm về động lực. “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”. Động lực được xem như yếu tố giúp cho tổ chức định hướng, thúc đẩy hành vi của cá nhân một cách có chủ đích để hoàn thiện một mục tiêu nào đó.

Động lực ở mỗi người được cấu thành khác nhau. Động lực có thể xuất phát từ cảm xúc, bản năng hay nói cách khác là xuất phát bên trong con người. Theo quan điểm của quản lý nguồn nhân lực: “Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc”. Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2019): “Tạo động lực lao động là việc sử dụng các công cụ tác động nhân tố bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao”.

Động lực chủ yếu xuất phát từ bên trong người lao động. Vì vậy để làm tạo được động lực thì các nhà quản lý cần phải hiểu rất rõ về những cá nhân thuộc mình quản lý. Từ đó, có thể hiểu: “Tạo động lực cho người lao động là quá trình mà nhà quản lý tìm ra yếu tố có tính thúc đẩy người lao động tại những thời điểm khác nhau”. Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức.

Động lực lao động có tác động tích cực và tiêu cực đến hoạt động của các tổ chức. Các công cụ tạo động lực góp phần làm cho các người lao động hăng say làm việc, cống hiến hết mình vì công việc, luôn yêu công việc, yêu tổ chức. Và khi các công cụ này được sử dụng kịp thời thì sẽ làm cho các người lao động nâng cao chất lượng làm việc, vui vẻ chan hòa với đồng nghiệp và lãnh đạo. Và khi người lao động có tính tích cực thì hành động này sẽ lan tỏa tính tích cực đến những người xung quanh giúp cho bầu không khí làm việc trong tổ chức thoải mái, vui vẻ và tạo dựng văn hóa chuyên nghiệp trong tổ chức.

Thông qua các công cụ tạo động lực, người lãnh đạo tác động vào nhu cầu của bản thân các người lao động và đáp ứng cho họ các yêu cầu đó. Ngược lại, một khi người lao động mà thiếu đi động lực lao động thì bản thân họ không cố gắng để hoàn thành các công việc được giao. Hơn nữa quá trình làm việc tâm lý người lao động luôn mệt mỏi, chán với công việc, có những suy nghĩ không tích cực. Chính vì thế ảnh hưởng đến năng lực làm việc cũng như hiệu quả công việc.

Khi họ rơi vào bế tắc có thể họ sẽ nghỉ việc. Như vậy hoạt động của tổ chức sẽ bị ảnh hưởng. Một số học thuyết về tạo động lực lao động Trên thế giới có rất nhiều lý thuyết về tạo động lực. Và có thể kể đến Học thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow, học thuyết 2 hiếu tố của Frederick Herzberg, học thuyết công bằng của J.Stacy Adams, thuyết ERG của Clayton, thuyết kỳ vọng, thuyết của Victo H Room….Tuy nhiên trong luận văn này tác giả đưa ra 2 học thuyết dễ vận dụng và mang tính khái quát 1.

Học thuyết tháp nhu cầu của Maslow Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ. Quan điểm của ông cho rằng mỗi con người sinh ra đều có những nhu cầu nhất định và khác nhau cho nên để thỏa mãn được tất cả các nhu cầu của con người thì nhà quản lý cần phải nghiên cứu những nhu cầu theo các cấp bậc khác nhau để giúp cho người lao động thỏa mãn được tất cả những nhu cầu mà họ mong muốn. Theo 6 đó các cấp độ này ông xây dựng theo hình tháp và càng xa chân tháp thì nhu cầu của con người càng cao. Theo đó ông chia ra nhu cầu của con người thành 5 cấp bậc.

Thứ nhất là nhu cầu sinh lý: Nhu cầu sinh lý là nhu cầu rất cơ bản của con người. Nhu cầu sinh lý bao gồm ăn, mặc, ở…Nhu cầu phát sinh khi con người cảm thấy thiếu hụt và phát sinh muốn đáp ứng cảm giác nhu cầu đó. Thứ hai nhu cầu an toàn: Khi con người đã thỏa mãn được các nhu cầu cơ bản đảm bảo sự sinh tồn thì con người muốn có nhu cầu cao hơn để bảo vệ bản thân và muốn được sống trong môi trường bình yên và chế độ chính trị ổn định. Thứ ba nhu cầu xã hội hay gọi là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.

Ở cấp bậc này có thể hiểu nhu cầu này là nhu cầu con người tạo dựng các mối quan hệ của bản thân với những người xung quanh như bạn bè, gia đình, đồng nghiệp… Thứ tư là nhu cầu được tôn trọng. Đây là nhu cầu con người muốn mọi người trong xã hội nhìn nhận bản thân và khẳng định giá trị, vị thế của bản thân trong xã hội. Thư năm là nhu cầu tự hoàn thiện hay còn được gọi là nhu cầu được trưởng thành và phát triển. Ở mức nhu cầu này con người không ngừng nỗ lực phấn đấu để hoàn thiện bản thân và để lại giá trị nhất định cho đời.1: Tháp nhu cầu của Maslow 7 1.

Học thuyết tạo động lực của J. Stacy Adams Học thuyết của J.Stacy Adams giả định rằng giả sử các tổ chức đều đối xử công bằng với người lao động. Khi đó người lao động họ sẽ luôn so sánh họ với người khác. Những gì họ nhận được và những gì người khác nhận được khi thực hiện một công việc như nhau là cơ sở để họ so sánh.

Từ sự so sánh như vậy họ sẽ cảm nhận được mức độ công bằng. Từ đó nhân viên sẽ nhận thấy được và cảm nhận được mức độ đối xử công bằng của tổ chức. Ý tưởng đó được thể hiện như sau: Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi của những người khác = Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác Theo sơ đồ trên thì có thể thấy J.Adam quan tâm đến sự công bằng trong tổ chức. Có thể thấy người lao động luôn so sánh quyền lợi cá nhân của mình và người khác.

Nếu như họ cảm nhận được tổ chức đối xử công bằng thông qua phân chia quyền lợi và đóng góp thì họ sẽ thấy hài lòng với những gì tổ chức làm, còn nếu không thì sẽ gây ra tâm lý chán nản cho người lao động làm họ thiếu đi động lực làm việc. Từ hai học thuyết trên có thể thấy vấn đề động lực xuất phát từ bên trong người lao động. Khi người lao động được đối xử công bằng nghĩa là nhu cầu của họ được thỏa mãn thì họ sẽ làm việc hiệu quả. Vì vậy các nhà quản lý cần tìm hiều nhu cầu của người lao động.

Và khi tìm hiểu họ phải thỏa mãn được nhu cầu đó và luôn kích thích nhu cầu cao hơn để họ có thêm động lực hơn. Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động Trên cơ sở tiếp cận hai lý thuyết ở trên, nội dung công tác tạo động lực được phân chia thành các nội dung như sau: 1. Xác định nhu cầu của người lao động Việc xác định nhu cầu của người lao động là công việc thường xuyên và cần thiết mà các nhà quản lý luôn phải tìm hiểu. Họ luôn phải nỗ lực để 8 thỏa mãn được những yêu cầu cơ bản nhất của người lao động.

Mỗi một nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn sẽ phát sinh nhu cầu cao hơn. Trong một tập thể, do có sự khác nhau về giới tính, độ tuổi, tính cách, trình độ học vấn, chức vụ, trình độ chuyên môn,. Những đặc điểm khác nhau này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu và mong muốn làm việc của họ. Sau khi làm việc từ 5-10 năm, họ mong muốn được công nhận trong công ty, mong muốn trở thành người phát ngôn của công ty và hy vọng được thăng chức lên các vị trí lãnh đạo hoặc quản lý.

Đến một lúc nào đó, tiền có thể không còn là yếu tố giữ chân nhân viên nữa. Họ muốn làm công việc họ yêu thích, đam mê và đặt cả trái tim, tâm hồn vào đó. Việc nhà quản lý hiểu được mức độ yêu cầu của nhân viên là rất quan trọng và cần thiết. Để làm được điều này, trước tiên người quản lý cần hiểu rõ nhu cầu chung của nhân viên, nhu cầu này khác nhau tùy theo độ tuổi, giới tính, thâm niên, khả năng, kinh nghiệm và tính chất công việc.

Sau đó, tìm hiểu về tính cách và thái độ của nhân viên thông qua quá trình làm việc, quan sát hoặc khảo sát của nhân viên để hiểu nhu cầu của từng cá nhân và/hoặc nhóm nhân viên để biết họ cần được động viên đến mức nào. Họ có thể sử dụng phương pháp khảo sát để biết được điều này. Các công cụ tạo động lực cho người lao động. Các biện pháp động viên nhân viên bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ thuộc hai loại chính: kích thích thể chất và kích thích tinh thần.

Công cụ tài chính - Tạo động lực lao động thông qua tiền lương/ tiền công Tiền lương và tiền công là thước đo thu nhập của người lao động. Đây là yếu tố để người lao động duy trì cuộc sống. Là yếu tố mà người lao động thỏa mãn được nhu cầu tối thiểu nhất trong tháp nhu cầu. Tiền lương sẽ giúp cho người lao động đảm bảo cuộc sống của bản thân và gia đình.

Nếu mức lương và mức lương đủ cao đối với họ thì động lực lớn nhất của chính là giúp nhân viên nâng cao hiệu quả công việc. Đối với các công ty, tiền lương, tiền công là chi phí hoạt động. Tuy 9 nhiên, công ty cần biết cách tận dụng tối đa chức năng tính lương để tạo động lực lớn nhất có thể cho nhân viên công ty. Đối với các công ty tiền lương là chi phí của công ty.