Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các cơ sở giáo dục nghề nghiệp, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của tổ chức. Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội (HTT) với gần 20 nghìn sinh viên đã đào tạo và đội ngũ cán bộ, giáo viên, nhân viên hơn 280 người tính đến năm 2020, đang đứng trước thách thức nâng cao năng suất lao động và chất lượng nguồn nhân lực trong giai đoạn 2017-2020. Nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại HTT, xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc, góp phần tăng hiệu quả hoạt động của Nhà trường.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là đánh giá các biện pháp tài chính và phi tài chính trong tạo động lực, phân tích các yếu tố cá nhân, công việc và môi trường tổ chức tác động đến động lực làm việc của cán bộ, giáo viên, nhân viên tại HTT. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2017-2020 tại Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội, với dữ liệu thu thập từ báo cáo nội bộ, khảo sát thực tế và phân tích thống kê. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho công tác quản trị nhân sự, giúp Nhà trường giữ chân nhân tài, nâng cao sự gắn bó và hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó góp phần phát triển bền vững trong môi trường giáo dục nghề nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết động lực làm việc kinh điển và hiện đại nhằm làm rõ cơ chế tạo động lực cho người lao động trong tổ chức giáo dục nghề nghiệp:

  • Thuyết nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 bậc từ cơ bản đến cao cấp gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện bản thân. Động lực làm việc xuất phát từ việc thỏa mãn các nhu cầu này theo thứ tự ưu tiên.

  • Thuyết hai yếu tố của Herzberg: Phân biệt yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách tổ chức) và yếu tố thúc đẩy (thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm) trong việc tạo động lực làm việc.

  • Thuyết công bằng của Adams: Người lao động so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi và đóng góp của bản thân với người khác để đánh giá sự công bằng, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc.

  • Thuyết kỳ vọng của Vroom: Động lực làm việc phụ thuộc vào kỳ vọng của cá nhân về mối quan hệ giữa nỗ lực, hiệu suất và phần thưởng nhận được.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực làm việc, tạo động lực, các biện pháp tài chính và phi tài chính, yếu tố cá nhân, yếu tố công việc, yếu tố môi trường tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp hai phương pháp chính:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết, quy chế tiền lương, chính sách phúc lợi và các văn bản liên quan đến công tác tạo động lực tại HTT từ các phòng ban chức năng như Phòng Tổ chức Hành chính, Phòng Tài chính Kế toán. Dữ liệu này giúp phân tích thực trạng và cơ sở pháp lý của công tác tạo động lực.

  • Phương pháp khảo sát điều tra bằng bảng câu hỏi: Thiết kế bảng câu hỏi gồm 39 câu hỏi theo thang đo Likert 5 mức độ, khảo sát ý kiến của 289 cán bộ, giáo viên, nhân viên tại HTT. Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp chọn mẫu toàn bộ nhằm đảm bảo tính đại diện. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm Excel để phân tích thống kê mô tả, đánh giá mức độ hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Thời gian nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2017-2020, phù hợp với dữ liệu thu thập và thực trạng tại Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mức độ hài lòng về tiền lương, thưởng và phúc lợi: Khoảng 65% người lao động tại HTT đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương và thưởng ở mức trung bình (3.0-4.0 điểm), trong khi chỉ 20% đánh giá cao (4.5-5.0 điểm). Phúc lợi xã hội như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội được đánh giá tương đối tốt với mức điểm trung bình 4.1.

  2. Ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân đến động lực làm việc: 72% người lao động cho biết họ yêu thích công việc hiện tại và có ý định gắn bó lâu dài với Nhà trường. Tuy nhiên, chỉ 55% cảm thấy có cơ hội thăng tiến rõ ràng, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc.

  3. Tác động của môi trường làm việc và văn hóa tổ chức: 80% cán bộ, giáo viên, nhân viên đánh giá bầu không khí làm việc thân thiện, hòa đồng, góp phần tạo động lực tích cực. Tuy nhiên, 30% phản ánh sự thiếu linh hoạt trong bố trí công việc và phân công nhiệm vụ chưa phù hợp với năng lực cá nhân.

  4. Hiệu quả các biện pháp tạo động lực phi tài chính: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đánh giá ở mức khá (4.0 điểm), nhưng công tác đánh giá thực hiện công việc và khen thưởng chưa thực sự công khai, minh bạch, làm giảm hiệu quả tạo động lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy tiền lương và thưởng vẫn là yếu tố quan trọng nhưng chưa đủ để duy trì động lực làm việc bền vững tại HTT. Điều này phù hợp với lý thuyết Herzberg khi các yếu tố duy trì cần được đảm bảo nhưng yếu tố thúc đẩy như sự công nhận, thăng tiến mới tạo ra sự hài lòng lâu dài. Mức độ hài lòng về phúc lợi xã hội tương đối cao phản ánh chính sách bảo hiểm và phúc lợi bắt buộc được thực hiện tốt.

Yếu tố cá nhân như thái độ yêu thích công việc và mong muốn gắn bó lâu dài là điểm mạnh của HTT, tuy nhiên hạn chế về cơ hội thăng tiến và bố trí công việc chưa hợp lý làm giảm động lực. So sánh với các nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp, việc thiếu minh bạch trong đánh giá và khen thưởng là nguyên nhân phổ biến gây giảm động lực.

Môi trường làm việc thân thiện, văn hóa tổ chức tích cực là nền tảng quan trọng giúp duy trì động lực, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cá nhân và tập thể. Tuy nhiên, cần cải thiện tính linh hoạt trong quản lý nhân sự để phù hợp hơn với năng lực và nguyện vọng của người lao động.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ hài lòng về các yếu tố tài chính và phi tài chính, bảng phân tích tỷ lệ ý kiến về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế trong công tác tạo động lực tại HTT.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường tính hợp lý và công bằng trong chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi

    • Điều chỉnh mức lương phù hợp với năng lực và đóng góp thực tế của người lao động.
    • Xây dựng hệ thống thưởng minh bạch, kịp thời ghi nhận thành tích xuất sắc.
    • Thời gian thực hiện: trong vòng 12 tháng tới.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu phối hợp Phòng Tổ chức Hành chính và Phòng Tài chính Kế toán.

  2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc và thăng tiến

    • Xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng, công khai, đảm bảo khách quan và phản hồi thường xuyên.
    • Tạo cơ hội thăng tiến công bằng, dựa trên năng lực và thành tích.
    • Thời gian thực hiện: 6-12 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu, Phòng Tổ chức Hành chính.

  3. Cải thiện công tác bố trí và sắp xếp công việc hợp lý

    • Đánh giá năng lực, sở trường của từng cá nhân để phân công công việc phù hợp.
    • Tăng cường luân chuyển công việc nhằm giảm nhàm chán và phát huy sáng tạo.
    • Thời gian thực hiện: 6 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Trưởng các khoa, phòng ban.

  4. Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

    • Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn, kỹ năng mềm và quản lý cho cán bộ, giáo viên, nhân viên.
    • Khuyến khích học tập suốt đời và phát triển nghề nghiệp.
    • Thời gian thực hiện: liên tục hàng năm.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo, Trung tâm Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

  5. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp

    • Tổ chức các hoạt động giao lưu, văn hóa, thể thao nhằm tăng cường sự gắn kết.
    • Cải thiện điều kiện làm việc, trang thiết bị hiện đại, không gian làm việc thoải mái.
    • Thời gian thực hiện: 12 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu, Phòng Tổ chức Hành chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban Giám hiệu và nhà quản lý các trường cao đẳng, đại học

    • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự và chất lượng đào tạo.
    • Use case: Xây dựng chính sách nhân sự, cải thiện môi trường làm việc.

  2. Phòng Tổ chức Hành chính và Phòng Tài chính Kế toán trong các cơ sở giáo dục

    • Lợi ích: Tham khảo các mô hình đánh giá, chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi hiệu quả.
    • Use case: Thiết kế bảng lương, hệ thống thưởng công bằng, minh bạch.

  3. Cán bộ, giáo viên, nhân viên trong các trường nghề

    • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó chủ động phát triển bản thân và đóng góp tích cực cho tổ chức.
    • Use case: Tự đánh giá và đề xuất nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp.

  4. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự

    • Lợi ích: Nắm bắt cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc trong lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp.
    • Use case: Tham khảo tài liệu nghiên cứu, phát triển đề tài luận văn, luận án.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tiền lương không phải là yếu tố duy nhất tạo động lực làm việc?
    Tiền lương là yếu tố duy trì cơ bản nhưng không đủ để tạo động lực lâu dài. Nghiên cứu cho thấy các yếu tố phi tài chính như sự công nhận, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc thân thiện cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động làm việc hăng say và gắn bó với tổ chức.

  2. Các biện pháp phi tài chính nào hiệu quả trong tạo động lực cho người lao động tại trường nghề?
    Các biện pháp như đánh giá công bằng, bố trí công việc phù hợp, đào tạo phát triển nghề nghiệp, xây dựng môi trường làm việc thân thiện được đánh giá cao. Chúng giúp người lao động cảm thấy được tôn trọng, phát triển bản thân và tăng sự hài lòng trong công việc.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực tại một tổ chức giáo dục?
    Có thể sử dụng khảo sát mức độ hài lòng của người lao động về các yếu tố tài chính và phi tài chính, phân tích tỷ lệ gắn bó, tỉ lệ nghỉ việc, năng suất lao động và phản hồi từ cán bộ, giáo viên, nhân viên. Kết quả được trình bày qua biểu đồ, bảng số liệu để đánh giá toàn diện.

  4. Tại sao cơ hội thăng tiến lại quan trọng đối với động lực làm việc?
    Thăng tiến không chỉ mang lại lợi ích vật chất mà còn thể hiện sự công nhận năng lực và đóng góp của người lao động. Nó tạo động lực để người lao động phấn đấu, nâng cao trình độ và gắn bó lâu dài với tổ chức.

  5. Làm thế nào để xây dựng môi trường làm việc thân thiện trong trường nghề?
    Tổ chức các hoạt động giao lưu, văn hóa, thể thao, thăm hỏi kịp thời, xây dựng văn hóa tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên. Đồng thời cải thiện điều kiện làm việc, trang thiết bị và không gian làm việc để tạo sự thoải mái, tăng hiệu quả công việc.

Kết luận

  • Động lực làm việc tại Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố tài chính và phi tài chính, trong đó tiền lương, thưởng và phúc lợi là yếu tố duy trì cơ bản nhưng chưa đủ để tạo động lực bền vững.
  • Các yếu tố cá nhân, môi trường làm việc và văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn bó và hiệu quả làm việc của người lao động.
  • Công tác đánh giá thực hiện công việc, bố trí công việc và phát triển nguồn nhân lực cần được cải thiện để tăng tính minh bạch, công bằng và phù hợp với năng lực cá nhân.
  • Giải pháp đề xuất tập trung vào hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi, nâng cao công tác đánh giá, bố trí công việc hợp lý, đào tạo phát triển và xây dựng môi trường làm việc thân thiện.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp trong vòng 12 tháng, theo dõi, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc, góp phần phát triển bền vững Nhà trường.

Call-to-action: Ban Giám hiệu và các phòng ban chức năng cần phối hợp chặt chẽ để triển khai các giải pháp tạo động lực, đồng thời thường xuyên khảo sát, cập nhật nhu cầu người lao động nhằm xây dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo và hiệu quả.