Luận văn thạc sĩ: Tạo động lực cho người lao động tại BIDV

Luận văn thạc sĩ về động lực làm việc tại BIDV: Nghiên cứu chuyên sâu về các yếu tố ảnh hưởng và giải pháp nâng cao hiệu quả cho người lao động.

• Tác giả: Nguyễn Kim Trung
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Mạnh Tuân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Cho Ngƣời Lao Động Tại Hội Sở Chính Ngân Hàng TMCP Đầu Tƣ Và Phát Triển Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ Tổng quan tạo động lực nhân viên ngân hàng

Trong bối cảnh kinh tế hội nhập, ngành ngân hàng Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao và tận tâm. Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Kim Trung (2020) về “Tạo động lực cho người lao động tại Hội sở chính Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” đã cung cấp một góc nhìn chuyên sâu về vấn đề này. Nghiên cứu nhấn mạnh rằng, con người là yếu tố cốt lõi quyết định sự thành bại của một tổ chức. Một doanh nghiệp dù sở hữu nguồn lực tài chính dồi dào hay công nghệ hiện đại đến đâu, nếu không có chính sách nhân sự phù hợp, cũng không thể đứng vững và phát triển. Việc tạo động lực cho nhân viên ngân hàng không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn là nền tảng để gắn kết nhân viên, xây dựng một đội ngũ trung thành và nhiệt huyết. Động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức và bản thân. Luận văn đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận quan trọng, từ đó làm nền tảng cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp. Hiểu đúng và vận dụng hiệu quả các công cụ tạo động lực là chìa khóa giúp các ngân hàng thương mại, tiêu biểu là BIDV, phát huy tối đa tiềm năng con người, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường. Việc đầu tư vào con người không chỉ mang lại hiệu quả kinh tế cao mà còn lan tỏa giá trị, tạo sự công bằng về cơ hội phát triển cho mọi thành viên trong tổ chức.

1.1. Vai trò của động lực làm việc trong ngành tài chính ngân hàng

Động lực lao động đóng vai trò trung tâm trong việc nâng cao năng suất của ngành tài chính-ngân hàng. Đây là nguồn nội lực thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, sáng tạo và trách nhiệm hơn. Một nhân viên có động lực cao sẽ tự giác hoàn thành công việc, chủ động tìm kiếm giải pháp và đóng góp tích cực vào mục tiêu chung. Ngược lại, sự thiếu động lực dẫn đến thái độ làm việc hời hợt, hiệu suất thấp và giảm tỷ lệ nghỉ việc trở thành một bài toán khó. Theo luận văn, tạo động lực giúp khai phá tiềm năng ẩn sâu trong mỗi cá nhân, biến họ thành những tài sản quý giá của ngân hàng. Hơn nữa, các chính sách tạo động lực hợp lý còn cải thiện đời sống vật chất và tinh thần, giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và ghi nhận, từ đó củng cố lòng trung thành và sự gắn bó lâu dài với tổ chức.

1.2. Các học thuyết tạo động lực kinh điển Maslow Herzberg

Nghiên cứu của Nguyễn Kim Trung (2020) đã tổng hợp các học thuyết tạo động lực kinh điển làm cơ sở lý luận. Nổi bật là Tháp nhu cầu của Abraham Maslow, cho rằng hành vi con người được thúc đẩy bởi việc thỏa mãn 5 cấp độ nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Trong môi trường ngân hàng, nhu cầu sinh lý và an toàn được đáp ứng qua lương thưởng và phúc lợi, trong khi các nhu cầu cao hơn liên quan đến môi trường làm việc trong ngân hàng, cơ hội thăng tiến và sự ghi nhận. Bên cạnh đó, học thuyết Hai yếu tố của Frederick Herzberg phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên thành hai nhóm: yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) và yếu tố động viên (thành tích, sự công nhận, bản chất công việc). Thiếu yếu tố duy trì sẽ gây bất mãn, nhưng chỉ có yếu tố động viên mới thực sự thúc đẩy nhân viên nỗ lực vượt bậc.

II. Thách thức tạo động lực Áp lực và tỷ lệ nghỉ việc ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng, dù hấp dẫn với mức thu nhập cạnh tranh, luôn đi kèm với những thách thức không nhỏ trong việc duy trì động lực cho nhân viên. Áp lực công việc ngành ngân hàng là một trong những rào cản lớn nhất. Nhân viên thường xuyên phải đối mặt với chỉ tiêu KPI khắt khe, yêu cầu về độ chính xác tuyệt đối và rủi ro cao trong các giao dịch. Áp lực này kéo dài có thể dẫn đến tình trạng căng thẳng, kiệt sức và làm suy giảm động lực làm việc. Luận văn của Nguyễn Kim Trung chỉ ra rằng, khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng thỏa đáng, họ sẽ cảm thấy bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Một thách thức khác là việc xây dựng một chính sách đãi ngộ công bằng và minh bạch. Theo học thuyết công bằng của John Stacy Adams, nhân viên có xu hướng so sánh công sức họ bỏ ra và những gì họ nhận được với đồng nghiệp. Bất kỳ sự thiếu công bằng nào trong hệ thống lương thưởng cũng có thể gây ra mâu thuẫn nội bộ và làm xói mòn lòng tin. Hậu quả trực tiếp của những thách thức này là tỷ lệ nghỉ việc gia tăng, gây tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo và ảnh hưởng đến sự ổn định của tổ chức. Do đó, việc nhận diện và giải quyết các thách thức này là nhiệm vụ cấp thiết của các nhà quản trị nhân sự ngân hàng.

2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong ngân hàng rất đa dạng, có thể chia thành ba nhóm chính. Thứ nhất là yếu tố thuộc về cá nhân, bao gồm nhu cầu, mục tiêu, năng lực và kinh nghiệm của mỗi nhân viên. Thứ hai là yếu tố thuộc về công việc, như tính chất công việc, mức độ tự chủ, cơ hội học hỏi và lộ trình thăng tiến cho nhân viên. Một công việc thú vị và nhiều thử thách sẽ tạo động lực lớn hơn. Cuối cùng là các yếu tố thuộc về tổ chức, bao gồm văn hóa doanh nghiệp ngân hàng, phong cách lãnh đạo, điều kiện làm việc và đặc biệt là các chính sách nhân sự. Sự thiếu quan tâm từ lãnh đạo hoặc một môi trường làm việc độc hại có thể dập tắt mọi nỗ lực của nhân viên, dù họ được trả lương cao.

2.2. Thực trạng và nguyên nhân ảnh hưởng sự hài lòng của nhân viên

Nghiên cứu tại Hội sở BIDV cho thấy, dù đã có nhiều nỗ lực, sự hài lòng của nhân viên vẫn còn những điểm cần cải thiện. Khảo sát trong luận văn chỉ ra rằng, có tới 39% nhân viên được hỏi cảm thấy không hài lòng hoặc rất không hài lòng với mức thu nhập hiện tại. Điều này cho thấy chính sách lương chưa thực sự tương xứng với công sức và mặt bằng chung của ngành. Nguyên nhân có thể đến từ việc cơ cấu lương chưa linh hoạt hoặc hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPI) chưa phản ánh đúng nỗ lực. Bên cạnh đó, một số nhân viên cảm thấy tiêu chí xét thưởng chưa rõ ràng, dễ gây hiểu lầm. Những vấn đề này nếu không được giải quyết triệt để sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc và làm gia tăng ý định giảm tỷ lệ nghỉ việc trở nên khó khăn hơn.

III. Phương pháp tài chính Tối ưu chính sách lương thưởng và phúc lợi

Công cụ tài chính luôn là một trong những phương pháp cốt lõi để tạo động lực cho nhân viên ngân hàng. Một hệ thống lương thưởng và phúc lợi hấp dẫn, công bằng không chỉ giúp thu hút và giữ chân nhân tài mà còn trực tiếp thúc đẩy hiệu quả công việc. Luận văn của Nguyễn Kim Trung (2020) đã phân tích sâu về thực trạng và đề xuất các giải pháp tối ưu hóa công cụ này tại Hội sở BIDV. Nghiên cứu cho thấy, tiền lương và tiền thưởng là yếu tố được người lao động quan tâm hàng đầu. Tại BIDV, cơ cấu lương được xây dựng dựa trên lương theo chức danh (65-75%) và lương thâm niên (25-35%), nhằm khuyến khích sự gắn bó lâu dài. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng về lương chưa cao, đòi hỏi ngân hàng cần xem xét lại cơ chế trả lương theo hiệu suất (KPI) để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng. Việc xây dựng một chính sách đãi ngộ minh bạch, nơi nhân viên hiểu rõ mối liên hệ giữa nỗ lực và phần thưởng, là điều kiện tiên quyết để kích thích động lực. Các hình thức thưởng đa dạng như thưởng sáng kiến, thưởng thi đua, thưởng đột xuất cần được áp dụng kịp thời để ghi nhận những đóng góp xuất sắc, tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh và tích cực.

3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh và công bằng

Một chính sách đãi ngộ hiệu quả phải đảm bảo hai yếu tố: cạnh tranh so với thị trường và công bằng trong nội bộ. Để làm được điều này, các ngân hàng cần thường xuyên khảo sát mức lương của các đối thủ trong ngành để điều chỉnh thang bảng lương cho phù hợp. Đồng thời, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc phải được xây dựng một cách khoa học, khách quan. Các tiêu chí đánh giá cần rõ ràng, đo lường được và được truyền thông đến toàn thể nhân viên. Việc trả lương, thưởng dựa trên kết quả thực hiện công việc sẽ khuyến khích những người có năng lực và đóng góp nhiều, tạo ra sự công bằng và thúc đẩy mọi người cùng nỗ lực. Sự minh bạch trong chính sách là chìa khóa để tránh cảm giác bị đối xử bất công, một trong những nguyên nhân chính gây mất động lực.

3.2. Thực trạng lương thưởng và phúc lợi tại ngân hàng BIDV

Theo luận văn, Hội sở BIDV đã triển khai nhiều chính sách lương thưởng và phúc lợi đáng ghi nhận. Ngân hàng áp dụng mức lương cơ sở cao hơn quy định của nhà nước, có chế độ thưởng theo lợi nhuận kinh doanh vào cuối năm. Các khoản thưởng dịp lễ, Tết được thực hiện đầy đủ, ví dụ như thưởng Tết Âm lịch tối thiểu 20 triệu đồng tùy vị trí. Chế độ phúc lợi cũng rất đa dạng, bao gồm ngày nghỉ phép được trả lương (12 ngày/năm và tăng theo thâm niên), quà tặng các dịp đặc biệt. Khảo sát cho thấy, nhân viên khá hài lòng với các chính sách phúc lợi, với gần 80% ý kiến từ hài lòng đến rất hài lòng. Tuy nhiên, như đã đề cập, mức độ hài lòng về lương và thưởng định kỳ vẫn là điểm cần cải thiện để tối ưu hóa công cụ tạo động lực tài chính.

IV. Bí quyết phi tài chính Xây dựng văn hóa và lộ trình thăng tiến

Bên cạnh các yếu tố tài chính, các công cụ phi tài chính đóng vai trò ngày càng quan trọng trong việc tạo động lực và giữ chân nhân viên, đặc biệt là với đội ngũ tri thức cao trong ngành ngân hàng. Một môi trường làm việc trong ngân hàng tích cực, chuyên nghiệp và hỗ trợ là nền tảng để nhân viên phát huy hết khả năng. Luận văn của Nguyễn Kim Trung nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới, nơi nhân viên được khuyến khích đóng góp ý kiến và được tôn trọng. Văn hóa doanh nghiệp ngân hàng mạnh mẽ, với các giá trị cốt lõi rõ ràng, sẽ tạo ra sự đồng thuận và gắn kết nhân viên. Một yếu tố phi tài chính quan trọng khác là cơ hội phát triển nghề nghiệp. Việc thiết kế một lộ trình thăng tiến cho nhân viên rõ ràng, minh bạch giúp họ thấy được tương lai của mình tại tổ chức. Khi nhân viên biết rằng nỗ lực của họ sẽ được ghi nhận và mang lại cơ hội phát triển, họ sẽ có động lực mạnh mẽ để cống hiến lâu dài. Các chương trình đào tạo và phát triển chuyên nghiệp không chỉ nâng cao năng lực cho nhân viên mà còn cho thấy sự đầu tư của ngân hàng vào con người, từ đó củng cố lòng trung thành và sự hài lòng.

4.1. Tầm quan trọng của môi trường và văn hóa doanh nghiệp ngân hàng

Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp ngân hàng có tác động trực tiếp đến tinh thần và thái độ của nhân viên. Một môi trường làm việc thân thiện, nơi đồng nghiệp đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau sẽ làm giảm bớt áp lực công việc ngành ngân hàng. Lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc định hình văn hóa này thông qua phong cách quản lý, cách giao tiếp và đối xử với nhân viên. Tại Hội sở BIDV, việc xây dựng mối quan hệ thân thiện, tôn trọng lẫn nhau được chú trọng. Tuy nhiên, để tạo ra một môi trường thực sự lý tưởng, cần có các chính sách cụ thể hơn về ghi nhận, phản hồi và giải quyết xung đột, đảm bảo mọi nhân viên đều cảm thấy an toàn và được đối xử công bằng.

4.2. Thiết kế lộ trình thăng tiến cho nhân viên rõ ràng

Cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố động viên mạnh mẽ nhất. Một lộ trình thăng tiến cho nhân viên rõ ràng sẽ trả lời câu hỏi "Tôi sẽ đi đến đâu trong tổ chức này?". Các ngân hàng cần xây dựng các khung năng lực cho từng vị trí, công khai các tiêu chí cần thiết để được đề bạt lên các cấp bậc cao hơn. Điều này không chỉ giúp nhân viên có định hướng phấn đấu mà còn đảm bảo quá trình đề bạt diễn ra công bằng, minh bạch, dựa trên năng lực thực sự thay vì các yếu tố cảm tính. Việc quy hoạch cán bộ nguồn và tạo điều kiện cho nhân viên tiềm năng tham gia các dự án thách thức cũng là cách hiệu quả để chuẩn bị cho họ những vai trò lãnh đạo trong tương lai.

4.3. Chiến lược đào tạo và phát triển nhân sự bền vững

Đầu tư vào đào tạo và phát triển là đầu tư cho tương lai của ngân hàng. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế đa dạng, phù hợp với nhu cầu của từng vị trí công việc và mục tiêu phát triển của nhân viên. Nội dung đào tạo không chỉ dừng lại ở kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ mà còn cần mở rộng sang các kỹ năng mềm như giao tiếp, lãnh đạo, giải quyết vấn đề. Khi nhân viên được trang bị kiến thức và kỹ năng mới, họ sẽ tự tin hơn, làm việc hiệu quả hơn và có khả năng thích ứng tốt hơn với những thay đổi của thị trường. Chiến lược này cho thấy sự quan tâm của tổ chức đến sự phát triển cá nhân của người lao động, một yếu tố quan trọng để nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

V. Hướng dẫn đo lường động lực và hiệu quả công việc thực tế

Việc triển khai các chính sách tạo động lực sẽ không hoàn chỉnh nếu thiếu đi bước đánh giá và đo lường. Đo lường động lực làm việc giúp các nhà quản trị hiểu rõ hơn về tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, đồng thời đánh giá được mức độ hiệu quả của các chính sách đã áp dụng. Luận văn của Nguyễn Kim Trung đã sử dụng phương pháp khảo sát định lượng để thu thập dữ liệu sơ cấp, làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng tại Hội sở BIDV. Đây là một cách tiếp cận khoa học, cho phép lượng hóa các yếu tố trừu tượng như mức độ hài lòng hay động lực. Ngoài khảo sát, các ngân hàng có thể sử dụng nhiều chỉ số khác để đánh giá. Các chỉ số này không chỉ phản ánh trạng thái tinh thần của đội ngũ mà còn cho thấy tác động trực tiếp của động lực đến kết quả kinh doanh, giúp ban lãnh đạo đưa ra những quyết định điều chỉnh chính sách kịp thời và chính xác. Việc áp dụng một mô hình nghiên cứu động lực làm việc bài bản sẽ là cơ sở vững chắc để xây dựng một chiến lược nhân sự bền vững, hướng tới mục tiêu nâng cao hiệu quả công việc và phát triển tổ chức.

5.1. Mô hình nghiên cứu động lực làm việc áp dụng tại BIDV

Mô hình nghiên cứu động lực làm việc trong luận văn được xây dựng dựa trên việc tổng hợp các cơ sở lý luận và thực tiễn tại BIDV. Tác giả đã sử dụng phiếu câu hỏi khảo sát với thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với các công cụ tạo động lực. Các nhóm yếu tố được khảo sát bao gồm: công tác tiền lương, khen thưởng, chính sách phúc lợi, môi trường làm việc, phân công công việc và công tác đào tạo. Quy trình nghiên cứu được thực hiện bài bản, từ xác định mục tiêu, xây dựng cơ sở lý thuyết, thu thập và phân tích dữ liệu, đến đề xuất giải pháp. Mô hình này có thể được các ngân hàng khác tham khảo và áp dụng để tự đánh giá hệ thống tạo động lực của mình.

5.2. Các chỉ số đo lường động lực làm việc và hiệu quả công việc

Để đo lường động lực làm việc, các nhà quản lý có thể theo dõi các chỉ số quan trọng sau. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc là chỉ số rõ ràng nhất phản ánh mức độ bất mãn. Tỷ lệ nhân viên vắng mặt không lý do cũng là một dấu hiệu của sự thiếu gắn kết. Năng suất lao động, được tính bằng doanh thu trên mỗi nhân viên, cho thấy tác động trực tiếp đến hiệu quả công việc. Ngoài ra, có thể thực hiện các cuộc khảo sát định kỳ về mức độ hài lòng (Employee Satisfaction Index - ESI) và mức độ gắn kết (Employee Net Promoter Score - eNPS). Kết hợp các chỉ số định lượng này với các buổi phỏng vấn sâu hoặc thảo luận nhóm sẽ mang lại một bức tranh toàn diện về động lực của đội ngũ, giúp tổ chức có những hành động cải thiện kịp thời.

VI. Kết luận Giải pháp toàn diện để gắn kết nhân viên ngân hàng

Từ những phân tích chuyên sâu trong luận văn thạc sĩ của Nguyễn Kim Trung, có thể khẳng định rằng tạo động lực cho nhân viên ngân hàng là một quá trình phức tạp, đòi hỏi một chiến lược toàn diện và linh hoạt. Không có một giải pháp duy nhất nào có thể áp dụng cho tất cả mọi người. Thay vào đó, các ngân hàng cần kết hợp hài hòa giữa các công cụ tài chính và phi tài chính, tùy chỉnh cho phù hợp với đặc thù tổ chức và nhu cầu của từng nhóm nhân viên. Yếu tố tài chính, bao gồm lương thưởng và phúc lợi, vẫn là nền tảng, cần đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng. Tuy nhiên, để tạo ra sự đột phá và gắn kết nhân viên một cách bền vững, các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc trong ngân hàng, văn hóa doanh nghiệp ngân hàng, cơ hội đào tạo và phát triển cùng một lộ trình thăng tiến cho nhân viên rõ ràng lại mang tính quyết định. Việc thấu hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và thường xuyên đo lường động lực làm việc sẽ giúp ban lãnh đạo đưa ra các chính sách đúng đắn. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một đội ngũ không chỉ có năng lực cao mà còn tràn đầy nhiệt huyết, sẵn sàng cống hiến vì sự phát triển chung của ngân hàng, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc và tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội.

6.1. Tổng hợp các giải pháp then chốt tạo động lực cho nhân viên

Dựa trên nghiên cứu, các giải pháp then chốt để tăng cường động lực cho nhân viên ngân hàng bao gồm: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ bằng cách xây dựng hệ thống lương 3P (Position, Person, Performance) để đảm bảo công bằng và khuyến khích hiệu suất. Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng, công nhận kịp thời những nỗ lực và thành tích. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp ngân hàng tích cực, nơi sự tôn trọng, hợp tác và minh bạch được đề cao. Thiết kế các chương trình đào tạo và phát triển cá nhân hóa, cùng với việc xây dựng một lộ trình thăng tiến cho nhân viên rõ ràng. Cuối cùng, lãnh đạo cần thể hiện sự quan tâm chân thành và tạo điều kiện để nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống, nhằm giảm bớt áp lực công việc ngành ngân hàng.

6.2. Hướng đi tương lai nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc hiệu quả

Trong tương lai, để giảm tỷ lệ nghỉ việc hiệu quả, các ngân hàng cần tập trung vào việc xây dựng trải nghiệm nhân viên tích cực trong toàn bộ vòng đời của họ tại tổ chức. Điều này bắt đầu từ quy trình tuyển dụng, hội nhập, cho đến các hoạt động phát triển, ghi nhận và cả khi họ rời đi. Việc ứng dụng công nghệ, như các phần mềm quản lý nhân sự, để phân tích dữ liệu và cá nhân hóa các chính sách là một xu hướng tất yếu. Thay vì chỉ tập trung vào việc giữ chân, các tổ chức nên hướng tới việc xây dựng một đội ngũ thực sự gắn kết nhân viên, những người tự hào là một phần của ngân hàng và sẵn sàng trở thành đại sứ thương hiệu. Đây chính là chìa khóa cho sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh của ngành tài chính.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam tái cơ cấu mạnh mẽ và đẩy mạnh chuyển đổi số, nguồn nhân lực trình độ cao đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh cốt lõi. Hội sở chính Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam ghi nhận sự gia tăng quy mô nhân sự từ 775 cán bộ năm 2016 lên 1.090 cán bộ vào năm 2018, trong đó tỷ lệ lao động nữ chiếm 65% và nhóm tuổi từ 30 đến 45 tuổi chiếm 62%. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là làm thế nào để tối ưu hóa chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính nhằm duy trì sự gắn kết và thúc đẩy hiệu suất lao động của đội ngũ tri thức chất lượng cao tại cơ quan đầu não điều hành.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào ba nhiệm vụ cụ thể: hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị động lực làm việc trong doanh nghiệp tài chính; phân tích toàn diện thực trạng chính sách tạo động lực tại Hội sở chính BIDV giai đoạn 2016–2018; và thiết kế hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng thực tiễn giai đoạn định hướng tiếp theo.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn về không gian tại Tháp BIDV (35 Hàng Vôi, Hoàn Kiếm, Hà Nội), bao quát các ban chuyên môn trọng yếu như Ban Quản lý rủi ro, Ban Đầu tư, Ban Khách hàng doanh nghiệp, và Văn phòng Hội sở. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ thực nghiệm giúp tổ chức chuẩn hóa chính sách tiền lương, cải thiện mức độ hài lòng về thu nhập hiện tại từ 28% lên mục tiêu trên 65%, đồng thời giảm tỷ lệ nhân viên bất mãn về đãi ngộ xuống dưới 5%, góp phần nâng cao năng suất lao động bình quân và bảo toàn nguồn vốn phát triển của ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tích hợp các học thuyết quản trị nhân sự và tâm lý học hành vi kinh điển nhằm xây dựng mô hình phân tích đa chiều:

• Tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân định 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự hoàn thiện. Tại môi trường ngân hàng, các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn qua mức lương cơ bản và phụ cấp ăn trưa, trong khi nhu cầu bậc cao đòi hỏi cơ hội phát triển năng lực và khẳng định vị thế chuyên môn.
• Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Tách biệt nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) giúp ngăn ngừa sự bất mãn, và nhóm yếu tố thúc đẩy (sự ghi nhận, bản chất công việc thử thách, cơ hội thăng tiến) tạo ra động lực nội tại bền vững.
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực được lượng hóa theo công thức Động lực = Hấp lực × Kỳ vọng × Phương tiện, nhấn mạnh mối liên kết chặt chẽ giữa nỗ lực cá nhân, thành tích đạt được và phần thưởng tương xứng.
• Học thuyết công bằng của John Stacy Adams và thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner: Giải thích phản ứng của người lao động khi đối chiếu tỷ suất đóng góp - hưởng thụ với đồng nghiệp, khẳng định tầm quan trọng của khen thưởng kịp thời và minh bạch.

Các khái niệm then chốt được vận dụng xuyên suốt gồm: động lực lao động, đòn bẩy tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi bắt buộc và tự nguyện) và đòn bẩy phi tài chính (môi trường làm việc, đào tạo, quy hoạch chức danh, văn hóa doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng chặt chẽ để đảm bảo độ tin cậy của dữ liệu:

• Quy mô và phương pháp chọn mẫu: Tổng số 210 phiếu khảo sát được phát trực tiếp tới chuyên viên các khối nghiệp vụ tại Hội sở chính BIDV. Thu về 197 phiếu, sau quá trình làm sạch dữ liệu xác định được 193 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi hữu dụng 91,9%). Mẫu nghiên cứu phân bổ đại diện qua 4 nhóm nghiệp vụ chính: Ban Đầu tư, Ban Truyền thông, Ban Kiểm soát, và Ban Khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ báo cáo thường niên, số liệu định biên nhân sự của Ban Tổ chức cán bộ giai đoạn 2016–2018 và hệ thống văn bản pháp lý (Nghị định 72/2018/NĐ-CP). Dữ liệu sơ cấp thu thập qua bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hài lòng).
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm và tổng hợp bảng biểu để đối chiếu sự tương quan giữa cấu trúc nhân khẩu học (trình độ, thâm niên, giới tính) với mức độ thỏa mãn đãi ngộ. Phương pháp này giúp nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong công tác C&B (Compensation & Benefits) tại một tổ chức có tới 59,1% trình độ Thạc sĩ và 3,2% trình độ Tiến sĩ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực nghiệm trên 193 cán bộ tại Hội sở chính BIDV đã chỉ ra các kết quả cụ thể:

• Cơ cấu nhân sự chất lượng cao: Trình độ học vấn của người lao động tăng trưởng vượt bậc qua 3 năm. Số lượng cán bộ có trình độ Thạc sĩ tăng từ 276 người (chiếm 35,5% năm 2016) lên 643 người (chiếm 59,1% năm 2018). Đội ngũ có học vị Tiến sĩ duy trì ở mức 35 cán bộ (chiếm 3,2%), tạo nên nguồn vốn trí tuệ vượt trội so với mặt bằng chung của ngành.
• Mức độ hài lòng về tiền lương còn phân hóa: Đánh giá về mức thu nhập hiện tại cho thấy tỷ lệ hài lòng tuyệt đối (mức 5) chỉ đạt 1%, mức hài lòng (mức 4) đạt 27%, mức trung dung (mức 3) chiếm 33%. Đáng chú ý, có 28% đánh giá chưa hài lòng (mức 2) và 11% rất không hài lòng (mức 1). Tỷ lệ không hài lòng tổng hợp lên tới 39% phản ánh áp lực thu nhập so với cường độ làm việc tại hội sở.
• Cấu trúc thu nhập phụ thuộc nhiều vào thâm niên: Cơ cấu tiền lương gồm lương vị trí chức danh chiếm 65%–75% và lương theo thâm niên công tác chiếm 25%–35%. Cơ chế này giúp giữ chân nhân sự lâu năm nhưng chưa tạo ra sức bật bứt phá cho các nhân sự trẻ có hiệu suất vượt trội.
• Hiệu quả tích cực từ khen thưởng và phúc lợi: Công tác khen thưởng nhận được phản hồi khả quan với 29% cán bộ rất hài lòng (mức 5), 31% hài lòng (mức 3), và chỉ 1% rất không hài lòng. Chính sách phúc lợi ghi nhận tỷ lệ chấp thuận cao với gần 80% cán bộ đánh giá tích cực đối với chế độ nghỉ phép (12 ngày tiêu chuẩn/năm, cộng thêm 1 ngày sau mỗi 3 năm công tác) và các gói quà tặng dịp lễ Tết từ 1.000.000 đến 20.000.000 đồng tùy vị trí.

Thảo luận kết quả

Khi phân tích qua lăng kính học thuyết Frederick Herzberg, cơ chế tiền lương hiện hành tại BIDV đang đóng vai trò yếu tố duy trì chưa hoàn chỉnh. Mặc dù BIDV đã xây dựng mức lương tối thiểu nội bộ bảo đảm mức sống thực tế, song sự thiếu linh hoạt trong việc gắn thu nhập với KPI khiến 39% nhân viên cảm thấy thiếu sự công bằng theo thuyết Adams.

Dữ liệu khảo sát có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột chồng (stacked bar chart) nhằm so sánh mức độ hài lòng giữa 4 nhóm khối nghiệp vụ (Ban Đầu tư, Ban Kiểm soát, Ban Truyền thông, Ban Khách hàng SME). Biểu đồ phân bổ tròn (pie chart) minh họa rõ nét cơ cấu 59,1% Thạc sĩ và 3,2% Tiến sĩ, cho thấy nhóm lao động này có nhu cầu tự khẳng định bản thân và kỳ vọng đãi ngộ dựa trên giá trị đóng góp thực tế cao hơn nhóm lao động phổ thông.

Công tác khen thưởng đạt được hiệu ứng tăng cường tích cực của Skinner nhờ nguồn chi thưởng từ lợi nhuận kinh doanh tăng trưởng đều đặn hàng năm. Tuy nhiên, việc xét thưởng chủ yếu dồn vào cuối năm dương lịch làm giảm tính kịp thời của đòn bẩy tâm lý. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải chuyển đổi mạnh mẽ từ hệ thống đánh giá định tính sang mô hình quản trị hiệu suất hiện đại.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Hội sở chính BIDV, các nhóm giải pháp mang tính hành động cao được đề xuất:

• Tái cấu trúc hệ thống tiền lương theo mô hình 3P (Position - Person - Performance): Ban Quản lý Nhân sự chủ trì điều chỉnh giảm tỷ trọng lương thâm niên từ 25%–35% xuống 10%–15%, nâng tỷ trọng lương gắn với kết quả thực hiện công việc (KPI) lên 40%–50%. Mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về tiền lương từ 28% lên 60% vào quý 4/2022.
• Đổi mới quy chế khen thưởng đột xuất và thi đua ngắn hạn: Ban Thi đua - Khen thưởng phối hợp cùng các Trưởng ban chuyên môn ban hành bộ tiêu chí thưởng sáng kiến số hóa và giải pháp kinh doanh định kỳ hàng quý. Target metric đặt ra là rút ngắn thời gian xét duyệt thưởng từ 45 ngày xuống dưới 7 ngày sau khi kết thúc quý, triển khai ngay từ quý 1/2021.
• Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp kép (Dual-Career Ladder): Trung tâm Đào tạo và Ban Tổ chức cán bộ thiết kế khung năng lực chuẩn cho ngạch Chuyên gia độc lập song song với ngạch Cán bộ quản lý. Kế hoạch này áp dụng cho 643 Thạc sĩ và 35 Tiến sĩ, mục tiêu tăng 25% tỷ lệ nhân sự chất lượng cao tham gia các khóa đào tạo quốc tế chuyên sâu giai đoạn 2021–2023.
• Nâng cấp điều kiện làm việc số và chương trình chăm sóc sức khỏe toàn diện: Công đoàn và Văn phòng Hội sở triển khai không gian làm việc mở tại Tháp 35 Hàng Vôi, trang bị hệ sinh thái làm việc số hóa và mở rộng gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cho người thân cán bộ có thâm niên từ 3 năm trở lên, hoàn thành trong năm 2022.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích thực chứng của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng:

• Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành các Ngân hàng Thương mại: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về tâm lý người lao động tại cơ quan đầu não, làm căn cứ hoạch định chiến lược nhân sự tổng thể và phê duyệt quỹ lương thưởng hàng năm.
• Giám đốc Nhân sự (CHRO) và Chuyên viên C&B ngành Tài chính - Ngân hàng: Tham khảo mô hình khảo sát thực nghiệm 193 mẫu và phương pháp thiết kế chính sách phúc lợi tự nguyện nhằm gia tăng tỷ lệ gắn kết nhân tài.
• Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh Quản trị Kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc luận văn định hướng thực hành, phương pháp luận kết hợp các học thuyết Maslow, Herzberg, Vroom với bài toán doanh nghiệp thực tế.
• Lãnh đạo các phòng ban chuyên môn tại Hội sở: Nắm bắt các công cụ tạo động lực phi tài chính như giao quyền, phân công công việc thử thách và xây dựng môi trường gắn kết đội ngũ để tối ưu hóa hiệu suất làm việc hàng ngày của cấp dưới.

Câu hỏi thường gặp

Học thuyết quản trị nào được ứng dụng chủ đạo trong đề tài này?
Luận văn kết hợp tháp nhu cầu Abraham Maslow, thuyết hai yếu tố Frederick Herzberg và thuyết kỳ vọng Victor Vroom. Sự kết hợp này giúp phân tích thấu đáo cả nhu cầu cơ bản lẫn động lực tinh thần bậc cao của 1.090 cán bộ hội sở.

Điểm hạn chế lớn nhất trong chính sách đãi ngộ tài chính tại Hội sở BIDV là gì?
Hạn chế nổi bật là 39% cán bộ khảo sát chưa hài lòng với tiền lương do cơ cấu lương thâm niên vẫn chiếm từ 25%–35% tổng thu nhập, chưa tạo ra sự phân hóa rõ nét dựa trên hiệu suất công việc thực tế giữa các chuyên viên.

Chính sách phúc lợi tại BIDV có điểm gì nổi bật so với mặt bằng chung?
Ngân hàng duy trì chính sách nghỉ phép ưu việt với 12 ngày tiêu chuẩn và cộng thêm 1 ngày cho mỗi 3 năm công tác. Bên cạnh đó, các mức chi thưởng ngày lễ Tết dao động từ 1.000.000 đến 20.000.000 đồng cùng chính sách chi trả 200%–300% lương cho ngày phép chưa sử dụng.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện như thế nào?
Tác giả đã phát 210 bảng hỏi trực tiếp tới chuyên viên 4 ban nghiệp vụ trọng điểm tại Hội sở chính Tháp BIDV, thu về 197 phiếu và xử lý 193 phiếu hợp lệ trên thang đo Likert 5 điểm nhằm bảo đảm tính khách quan học thuật.

Giải pháp đột phá nào giúp giữ chân đội ngũ Thạc sĩ và Tiến sĩ tại Hội sở?
Luận văn đề xuất cơ chế lộ trình công danh kép (Dual-Career Ladder) song song giữa quản lý và chuyên gia, kết hợp trả lương theo giá trị vị trí 3P, tạo điều kiện cho 59,1% nhân sự Thạc sĩ phát huy tối đa năng lực chuyên môn mà không nhất thiết phải bổ nhiệm vào vị trí quản trị hành chính.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong lĩnh vực ngân hàng thông qua việc tích hợp 5 học thuyết quản trị hành vi kinh điển.
• Phản ánh trung thực thực trạng nguồn nhân lực tại Hội sở chính BIDV với 1.090 cán bộ, trong đó lao động nữ chiếm 65% và tỷ lệ có trình độ Thạc sĩ đạt tới 59,1%.
• Xác định rõ các mắt xích cần cải tiến khi có 39% cán bộ chưa hài lòng với cơ cấu tiền lương hiện hành, đồng thời ghi nhận điểm sáng từ mức độ hài lòng trên 60% ở công tác khen thưởng và phúc lợi.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về lương 3P, quy chế thưởng linh hoạt, lộ trình công danh kép và chuyển đổi không gian làm việc số hóa với lộ trình thực thi chi tiết đến năm 2023.
• Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn giá trị cho các nhà quản trị nhân sự ngân hàng trong việc xây dựng môi trường làm việc hiệu suất cao và giữ chân nhân tài bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Hội sở chính Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chương 4: Giải pháp và kiến nghị tạo động lực làm việc cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới Năng suất lao động của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ, do đó mà trên thế giới đã có nhiều các nghiên cứu về vấn đề này.

Nhà tâm lý học Abraham. Maslow (Hoa Kỳ, 1908 - 1970) được biết đến bởi mô hình về Tháp nhu cầu được thể hiện theo như bảng dưới đây: Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 1. Các thứ bậc về nhu cầu của Nhà tâm lý học Abraham Maslow (Nguồn: Abraham. Maslow) Theo nhà tâm lý học Abraham.

Maslow, con người có nhiều nhu cầu cần được đáp ứng trong quá trình nghiên cứu về tạo động lực lao động. Ông cũng đã phân chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau từ thấp đến cao, 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] cụ thể như sau: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó thì nhu cầu mức độ thấp cần được đáp ứng trước khi có các nhu cầu với mức độ cao hơn nữa. Điều này sẽ thúc đẩy người ta làm những công việc nhất định để được thỏa mãn.

Qua đây có thể thấy nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Người“quản lý và lãnh đạo có thể dung các biện pháp và làm ảnh hưởng tới nhu cầu của NLĐ để họ tận tụy hơn với nhiệm vụ của mình. Nhu cầu về sinh lý được đáp ứng bởi mức lương cao, được hỗ trợ ăn trưa hoặc được ăn giữa các ca làm việc cũng như các phúc lợi khác. Bên cạnh đó cũng cần đáp ứng nhu cầu như nhu cầu quan hệ xã hội thông qua hoạt động sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty.

Những hoạt động này cũng giúp phát triển tinh thần đồng đội hay ý thức cộng đồng. Với nhu cầu tự hoàn thiện thì lãnh đạo cần mang đến cơ hội để các cá nhân phát huy được thế mạnh của mình. Cùng đó thì NLĐ cần được đào tạo và có cơ hội để có thể nâng tầm bản thân và được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức.” Burrhus Frederic Skinner (1969) đề cập đến Học thuyết tăng cường tích cực trong đó bàn về vai trò của thưởng, phạt đối với hành vi của NLĐ. Học thuyết này có nội dung là: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại.

Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng trong việc thay đổi hành vi. Phạt có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít đem lại hiệu quả hơn thưởng cho dù nó có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý.” 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Bởi vậy mà người quản lý cần chú ý hơn nữa đến các mặt tích cực, đồng thời có sự khen thưởng kịp thời cho các thành tích đó. Như vậy thì NLĐ sẽ cảm thấy được quan tâm cũng như tầm quan trọng của mình trong công việc. Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1994) chỉ ra công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phƣơng tiện = Sự động viên Trong đó: Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.

Mong đợi (thực hiện công việc): nhân viên tin rằng nếu nỗ lực làm việc thì sẽ hoàn thành được nhiệm vụ. Phương tiện (niềm tin): nhân viên cũng tin rằng họ sẽ nhận được sự khen thưởng khi nhiệm vụ được hoàn thành. Theo Victor Vroom, con người luôn khao khát và nỗ lực một cách cụ thể để đạt được những thành quả nhất định và những thành quả đó phải đem đến những phần thưởng hoặc sự đền đáp tương xứng. Học thuyết của ông chú trọng vào mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích - kết quả và từ đó gợi ý cho người lao động có những định hướng đúng đắn trong công việc, đồng thời cũng giúp các nhà quản trị nhân sự xây dựng được các cơ chế phần thưởng tương xứng với những thành tích mà người lao động đạt được.

Học thuyết của Vroom dựa theo tính logic là khi con người mong muốn hay khát khao một điều gì, họ sẽ gia tốc nội tâm và hành động để đạt được điều đó. Ví dụ như một cá nhân muốn thăng tiến trong công việc và thấy được sự liên quan khăng khít giữa thành tích xuất sắc với việc được thăng tiến, họ thấy rằng làm việc chăm chỉ có thể đạt kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ để đạt được mong muốn của bản thân. John Stacy Adams (1964) đề cập đến Học “thuyết công bằng trong đó nhấn mạnh việc nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong một tổ chức. NLĐ trong tổ chức đó có khuynh hướng đưa ra so sánh về công sức họ đã bỏ ra cho một công việc với những gì họ nhận được, đồng thời đối chiếu tỷ suất đầu vào và đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào và đầu ra của người khác.

7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Ngoài ra thì học thuyết nhu cầu của McCelland (1965) và học thuyết Alderfer (1972) đều cho rằng chính từ niềm mong muốn để đáp ứng các nhu cầu mà xuất hiện động lực để giúp con người ta hành động. Khi NLĐ phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, phần thưởng là không xứng đáng đối với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn từ đó họ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Nếu NLĐ nhận thấy đãi ngộ của tổ chức cao hơn so với mong muốn thì NLĐ sẽ làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Tuy nhiên trong tình huống này thì họ có xu thế cắt bớt giá trị của phần thưởng.

Tuy nhiên có một sự khó khăn là ở chỗ NLĐ lại có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình cũng như phần thưởng mà người khác nhận được. Khi gặp phải sự bất công, con người thường có khuynh hướng chống đối hoặc chịu đựng. Tuy nhiên nếu NLĐ đối mặt với sự không công bằng trong thời gian dài thì NLĐ có thể sẽ nghỉ việc. Do đó mà thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.

Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” cần phải được tôn trọng trong tổ chức. Một khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Do đó mà lãnh đạo cần quan tâm đúng mức tới nhận thức của NLĐ trong tổ chức về sự công bằng, không để sự bất công xẩy ra trong tổ chức. Các chính sách của tổ chức cần đảm bảo sự công bằng giữa những NLĐ, trong đó thì chính sách đãi ngộ phải dựa trên đóng góp cũng như năng lực từng cá nhân.

Bên cạnh đó thì học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg cũng chỉ rằng các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn khác biệt rất nhiều với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc: Yếu tố duy trì thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài còn yếu tố thúc đẩy sẽ thỏa mãn bản chất bên trong. Nhóm thứ nhất có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Tất cả các nhân viên đều có mong muốn nhận tiền 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] lương tương xứng với công sức mà họ đã bỏ ra, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được đáp ứng thì NLĐ coi là đương nhiên.

Nhưng nếu không có việc đáp ứng thì họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc sẽ giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có chức năng tăng cường thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi không có các yếu tố để thúc đẩy, NLĐ sẽ thể hiện sự không bằng lòng, không chăm chỉ và không có đủ sự thích thú trong công việc. Những điều này có thể làm nên bất ổn tinh thần.

Hầu hết các học thuyết trên đều chỉ ra rằng động lực thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu, nhấn mạnh vào cách mà con người lực chọn những động thái ứng xử khác nhau để đạt các mục tiêu cá nhân. Các học thuyết trên đây có điểm chung đó là việc nâng cao động lực làm việc cho NLĐ sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Kovach (1987) chỉ ra 10 nhân tố động viên, trong đó công việc thích thú đóng vai trò quan trọng đối với nhóm lao động thu nhập cao, nhưng với nhóm lao động có thu nhập thấp thì nhân tố quan trọng là tiền lương. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam Tạo động lực làm việc cũng được các nhà khoa học ở Việt Nam dành cho sự quan tâm rất lớn thông qua các đề tài nghiên cứu.

Các giáo trình, các công trình nghiên cứu dưới dạng các báo cáo nghiên cứu khoa học, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí - Trần Xuân Cầu – Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Trường ĐH KTQD, Hà Nội 2012. Giáo trình này hỗ trợ việc nghiên cứu môn học kinh tế nguồn nhân lực và các cá nhân làm việc ở khu vực quản lý, tổ chức ở các cơ quan. 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Cảnh Chí Dũng (Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN), 2014, với bài báo “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập” nhấn mạnh vấn đề quyết định thành công của một trường đại học là nguồn nhân lực. Việc chọn lựa và ứng dụng mô hình tạo động lực trong các trường Đại học là rất có ý nghĩa.