Luận văn: Chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại. Gồm cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng và giải pháp phát triển cụ thể.

• Tác giả: Dương Quốc Khánh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Kinh tế
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Phương Nam Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2006
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm
• 1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh phổ biến
• 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
• 1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược
• 1.3.1. Ma trận EFE
• 1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.3.3. Ma trận IFE
• 1.3.4. Ma trận SWOT
• 1.3.5. Ma trận SPACE
• 1.3.6. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
• 1.3.7. Ma trận QSPM

Tóm tắt

I. Khái Niệm và Định Nghĩa Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Thương Mại

Chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại là một hệ thống toàn diện các phương pháp, chính sách và kế hoạch dài hạn nhằm xác định các mục tiêu phát triển của tổ chức. Theo Alfred Chandler, chiến lược là quy trình xác định mục tiêu cơ bản, lựa chọn phương thức hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, các ngân hàng thương mại Việt Nam cần xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Luận văn chiến lược kinh doanh ngân hàng cung cấp những phân tích sâu sắc về cách thức các tổ chức tài chính định hướng hoạt động của mình đến năm 2015 và xa hơn nữa.

1.1. Định Nghĩa Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Nó bao gồm một tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy và hành động trong quản trị chiến lược ngân hàng.

1.2. Tầm Quan Trọng của Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng

Trong điều kiện cạnh tranh quốc tế, các ngân hàng thương mại cổ phần cần xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng để consolidate vị thế cạnh tranh. Các tài liệu luận văn chiến lược giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về cách thực hiện kế hoạch phát triển dài hạn.

II. Phân Tích Thực Trạng Hoạt Động Ngân Hàng Thương Mại

Hiện nay, các ngân hàng thương mại Việt Nam đang nỗ lực hết sức để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Công ty không còn được nhà nước bảo hộ, thay vào đó phải đối mặt với những vấn đề sống còn trong cạnh tranh toàn cầu. Chiến lược kinh doanh ngân hàng TM đến năm 2015 cần phản ánh những thách thức này. Một tài liệu luận văn chiến lược chi tiết sẽ phân tích các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động. Các ngân hàng cổ phần như Ngân Hàng Phương Nam cần có cái nhìn sâu sắc về thực trạng để xây dựng kế hoạch phù hợp.

2.1. Tình Hình Cạnh Tranh Thị Trường Ngân Hàng

Thị trường ngân hàng thương mại đang chứng kiến sự gia tăng cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài và những tổ chức tài chính mới. Chiến lược kinh doanh cần định hướng rõ ràng để các ngân hàng cổ phần có thể cạnh tranh hiệu quả.

2.2. Những Thách Thức trong Hoạt Động Ngân Hàng

Các doanh nghiệp ngân hàng phải đối mặt với thách thức về lãi suất, nợ xấu và nhu cầu thay đổi của khách hàng. Luận văn chiến lược kinh doanh cung cấp các phân tích chi tiết về các thách thức này và cách ứng phó.

III. Ba Cấp Độ Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng

Chiến lược kinh doanh được xác định ở 3 cấp độ khác nhau, mỗi cấp có mục tiêu và phạm vi riêng. Chiến lược cấp công ty xác định mục tiêu tổng thể của toàn bộ ngân hàng thương mại. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) tập trung vào từng lĩnh vực hoạt động cụ thể như cho vay, dịch vụ tài chính hay huy động vốn. Chiến lược cấp chức năng đề ra các giải pháp chi tiết cho từng bộ phận như marketing, quản lý rủi ro. Tài liệu PDF về chiến lược kinh doanh ngân hàng thường phân tích các cấp độ này để giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ cách thực hiện toàn diện.

3.1. Chiến Lược Cấp Công Ty Corporate Strategy

Chiến lược cấp công ty xác định và làm rõ mục tiêu, mục đích của ngân hàng thương mại cổ phần. Nó định hướng các hoạt động kinh doanh chính và phân bổ tài nguyên một cách hiệu quả để đạt được vị trí hàng đầu trong ngành.

3.2. Chiến Lược Cấp Kinh Doanh và Chức Năng

Chiến lược cấp kinh doanh xác định lựa chọn sản phẩm và thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng cung cấp các kế hoạch chi tiết cho marketing, tài chính, nhân sự nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược tổng thể.

IV. Các Loại Chiến Lược Kinh Doanh và Ứng Dụng Thực Tiễn

Có nhiều loại chiến lược kinh doanh khác nhau mà các ngân hàng thương mại có thể áp dụng tùy theo tình hình cụ thể của họ. Chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh thông qua sự mở rộng hoạt động hoặc tăng cường các dịch vụ hiện có. Tài liệu luận văn chiến lược kinh doanh ngân hàng cung cấp các nghiên cứu chi tiết về việc áp dụng các chiến lược này. Các ngân hàng cổ phần như Phương Nam có thể sử dụng chiến lược kinh doanh đến năm 2015 để định hướng phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

4.1. Chiến Lược Tăng Trưởng Tập Trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Nó tập trung vào việc mở rộng hoạt động ở những lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh sẵn có của ngân hàng.

4.2. Ứng Dụng Thực Tiễn Chiến Lược Kinh Doanh

Luận văn chiến lược kinh doanh ngân hàng TM cung cấp hướng dẫn thực tiễn cho các nhà quản lý. Việc áp dụng chiến lược phù hợp giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo giá trị bền vững cho khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2001 - 2005 ghi nhận bước chuyển mình mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam với tốc độ tăng trưởng GDP đạt bình quân trên 7,5%/năm, trong đó năm 2005 đạt đỉnh 8,4% và tổng vốn đầu tư toàn xã hội chiếm 38,2% GDP. Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thông qua việc thực hiện Hiệp định Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ (BTA), lộ trình cắt giảm thuế quan CEPT/AFTA về 0 - 5% và chuẩn bị gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2006 đã đặt hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần trong nước trước áp lực cạnh tranh gay gắt. Các ngân hàng thương mại nhà nước chiếm tới 70 - 80% thị phần tiền gửi, trong khi khối ngân hàng cổ phần chỉ nắm giữ khoảng 12% thị phần và phải đối mặt trực tiếp với các định chế tài chính quốc tế có tiềm lực tài chính vượt trội.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là giải quyết mâu thuẫn giữa quy mô vốn nhỏ bé, mô hình quản trị truyền thống của ngân hàng thương mại cổ phần trong nước với yêu cầu hội nhập toàn cầu. Luận văn hướng đến mục tiêu phân tích toàn diện thực trạng hoạt động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Nam (Southern Bank), từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2006 - 2015 và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm đưa ngân hàng phát triển thành một tập đoàn tài chính đa năng.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động kinh doanh của Southern Bank tại hội sở chính và mạng lưới 44 đơn vị giao dịch trên các địa bàn trọng điểm như TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ giai đoạn 2001 - 2005. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua hệ thống chỉ tiêu định lượng rõ ràng đến năm 2015: nâng vốn điều lệ lên 500 triệu USD (khoảng 8.000 tỷ đồng), tổng nguồn vốn đạt 6 tỷ USD, mở rộng mạng lưới lên 300 điểm giao dịch, duy trì ROE ở mức 21 - 28%, ROA đạt 1,2 - 2,0% và kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới 2%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh của Alfred Chandler về tiến trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ nguồn lực thiết yếu. Đồng thời, nghiên cứu kết hợp mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Lý thuyết định vị cạnh tranh của Michael Porter với ba chiến lược chủ đạo (chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung) cũng được tích hợp để định hướng lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng quy mô vừa.

Hệ thống khái niệm nòng cốt được làm sáng tỏ gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU), chiến lược cấp chức năng, năng lực cốt lõi và tái lập ngân hàng (Banking Re-engineering). Mô hình nghiên cứu vận dụng quy trình ma trận đa cấp độ:

• Giai đoạn nhập vào thông tin: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
• Giai đoạn kết hợp: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT), Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) dựa trên 4 biến số (sức mạnh tài chính FS, lợi thế cạnh tranh CA, sự ổn định môi trường ES, sức mạnh ngành IS), và Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix).
• Giai đoạn quyết định: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn phương án tối ưu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2001 - 2005 của Southern Bank cùng số liệu đối chuẩn từ 3 ngân hàng thương mại cổ phần lớn (ACB, Eximbank, DongA Bank) và hệ thống văn bản pháp quy của Ngân hàng Nhà nước như Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN về phân loại nợ, Quyết định 457/2005/QĐ-NHNN về tỷ lệ an toàn vốn. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế tại toàn bộ 44 chi nhánh, phòng giao dịch và 1.065 cán bộ nhân viên toàn hệ thống.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 44 đơn vị trực thuộc Southern Bank và mẫu so sánh đối chuẩn gồm 4 ngân hàng thương mại đô thị. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn vì tính chất đại diện cao cho nhóm ngân hàng cổ phần đô thị có quy mô vốn điều lệ từ 300 đến 1.000 tỷ đồng. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận lượng hóa (EFE, IFE, SPACE, QSPM) là nhằm loại bỏ các đánh giá cảm tính, quy đổi các yếu tố định tính vĩ mô và vi mô thành điểm số khách quan trên thang đo chuẩn từ 1,0 đến 4,0, tạo cơ sở khoa học vững chắc cho việc ra quyết định chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu tài chính 5 năm liên tục (2001 - 2005) của Southern Bank ghi nhận sự bứt phá mạnh mẽ về quy mô hoạt động:

• Vốn điều lệ tăng trưởng 621,7%, từ 80,42 tỷ đồng năm 2001 lên 580,42 tỷ đồng năm 2005 và đạt 600 tỷ đồng vào đầu năm 2006. Tổng tài sản có tăng 333,8%, từ 1.497 tỷ đồng lên 6.493,7 tỷ đồng (đạt 7.065 tỷ đồng năm 2006).
• Lợi nhuận ròng tăng trưởng vượt bậc 379,4%, từ 21,4 tỷ đồng năm 2001 lên 102,6 tỷ đồng năm 2005. Khả năng sinh lời duy trì ở mức cao với ROE đạt từ 17,68% đến 26,75% và ROA đạt từ 1,44% đến 1,84%.
• Hoạt động kinh doanh quốc tế mở rộng với mạng lưới hơn 4.000 ngân hàng đại lý tại 57 quốc gia; doanh số thanh toán quốc tế năm 2005 đạt 114,3 triệu USD (tăng 20% so với năm 2004), doanh số chi trả kiều hối đạt 11,6 triệu USD (tăng 5,4%).

Về mặt lượng hóa chiến lược:

• Ma trận EFE đạt tổng điểm 2,85 cho thấy ngân hàng phản ứng khá tốt trước các cơ hội và nguy cơ bên ngoài.
• Ma trận IFE đạt 2,80 điểm khẳng định nội lực ở mức khá, nổi bật là năng lực phục vụ khách hàng và uy tín thương hiệu.
• Ma trận CPM xác định Southern Bank đạt 2,90 điểm, ngang bằng Eximbank (2,90 điểm), xếp sau ACB (3,35 điểm) và vượt DongA Bank (2,40 điểm).
• Ma trận SPACE xác định tọa độ vectơ (+3,33; +2,41) nằm ở góc phần tư Tấn công.
• Ma trận QSPM khẳng định chiến lược "Tái lập ngân hàng" đạt 182 điểm, vượt trội so với chiến lược "Phát triển tập trung" đạt 164 điểm.

Thảo luận kết quả

Kết quả tăng trưởng ấn tượng của Southern Bank phản ánh sự nhạy bén trong việc mở rộng mạng lưới lên 44 đơn vị và đa dạng hóa sản phẩm (tiết kiệm vàng, kỳ hạn linh hoạt 4, 7, 10 tháng). Tuy nhiên, năng lực tài chính quy mô 40 triệu USD vốn điều lệ vẫn quá nhỏ bé so với chuẩn tối thiểu 200 triệu USD của top 1.000 ngân hàng thế giới.

Nguyên nhân hạn chế nằm ở cơ cấu tổ chức phân chia theo chức năng sản phẩm thay vì định hướng khách hàng, gây tình trạng cát cứ, thiếu quy trình một cửa phục vụ trọn gói. Đội ngũ 1.065 nhân viên có tỷ lệ trên đại học chỉ chiếm 0,56% (6 người), đại học chiếm 49,71% (510 người), trong khi trình độ dưới cao đẳng còn chiếm tới 38,79% (398 người). Bên cạnh đó, rủi ro nợ xấu tiềm ẩn là thách thức lớn (tỷ lệ nợ quá hạn toàn ngành khoảng 6,4% theo sổ sách, nhưng ước tính nợ xấu thực tế có thể lên đến 40% theo chuẩn kiểm toán quốc tế nếu không trích lập dự phòng đầy đủ).

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện tốc độ tăng trưởng vốn điều lệ qua 5 năm, biểu đồ radar đối chuẩn 9 yếu tố cạnh tranh trong ma trận CPM giữa 4 ngân hàng, sơ đồ vector 4 trục của ma trận SPACE và bảng tổng hợp 20 tiêu chí trong ma trận QSPM. Kết quả này củng cố quan điểm rằng ngân hàng không thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp do thiếu lợi thế quy mô, mà bắt buộc phải chọn chiến lược tập trung khác biệt hóa dựa trên chất lượng dịch vụ và tái lập quy trình.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận QSPM với số điểm 182, bốn nhóm giải pháp hành động được đề xuất nhằm thực thi chiến lược "Tái lập ngân hàng" đến năm 2015:

1. Tăng cường năng lực tài chính và quy mô vốn tự có:

• Hành động: Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị triển khai phương án phát hành cổ phiếu phổ thông, phát hành trái phiếu dài hạn có quyền chuyển đổi kỳ hạn 5 - 10 năm và tìm kiếm đối tác chiến lược nước ngoài (nắm giữ tối đa 30% vốn điều lệ).
• Mục tiêu: Tăng vốn điều lệ từ 600 tỷ đồng lên mức 500 triệu USD (khoảng 8.000 tỷ đồng) vào năm 2015, đưa tổng tài sản đạt 6 tỷ USD.
• Thời gian thực hiện: Giai đoạn 2006 - 2015 (chia làm 2 kỳ: 2006 - 2008 tập trung vốn nội địa, 2008 - 2015 mở rộng vốn ngoại).

2. Xử lý nợ xấu và lành mạnh hóa tài chính:

• Hành động: Hội đồng quản trị thành lập Ủy ban Quản lý rủi ro độc lập; áp dụng triệt để Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN để phân loại nợ 5 nhóm; đẩy mạnh hoạt động của Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản (AMC) trong việc mua bán nợ theo giá thị trường và chuyển nợ thành vốn góp.
• Mục tiêu: Kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới 2% trên tổng dư nợ, nâng ROE lên 21 - 28% và ROA đạt 1,2 - 2,0%.
• Thời gian thực hiện: Bắt đầu từ quý III/2006 và duy trì kiểm soát liên tục hàng năm.

3. Tái thiết cơ cấu tổ chức và quy trình dịch vụ khách hàng:

• Hành động: Ban Điều hành tái cấu trúc toàn diện quy trình giao dịch theo mô hình "một cửa", chuyển đổi cơ cấu từ định hướng sản phẩm sang định hướng phân khúc khách hàng (khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ SME); áp dụng cơ chế tuyển dụng, bổ nhiệm theo hiệu quả công việc (KPI).
• Mục tiêu: Chuẩn hóa 100% quy trình dịch vụ trọn gói, giảm 50% thời gian chờ đợi của khách hàng.
• Thời gian thực hiện: Hoàn thành tái cấu trúc cơ bản trong giai đoạn 2006 - 2008.

4. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng và xúc tiến niêm yết chứng khoán:

• Hành động: Trung tâm Công nghệ Thông tin đưa vào vận hành hệ thống Core Banking thế hệ mới, mở rộng liên minh thẻ ATM và hệ thống thanh toán quốc tế SWIFT; Ban trù bị niêm yết chuẩn hóa báo cáo tài chính theo tiêu chuẩn quốc tế (IFRS).
• Mục tiêu: Phát triển mạng lưới đạt 300 điểm giao dịch và chính thức niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam vào năm 2012.
• Thời gian thực hiện: Triển khai Core Banking trong năm 2006 - 2007; niêm yết sàn chứng khoán năm 2012.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Lãnh đạo và Chuyên viên hoạch định chiến lược ngân hàng:

• Lợi ích: Tiếp cận quy trình bài bản ứng dụng bộ công cụ ma trận định lượng (EFE, IFE, SPACE, SWOT, QSPM) trong việc phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh.
• Trường hợp sử dụng: Xây dựng lộ trình tái cấu trúc, mở rộng mạng lưới và tăng vốn điều lệ cho các ngân hàng thương mại quy mô vừa từ 500 đến 1.000 tỷ đồng.

2. Cán bộ quản trị rủi ro và thẩm định tín dụng tại các tổ chức tài chính:

• Lợi ích: Nắm vững phương pháp phân loại nợ 5 nhóm và cơ chế xử lý nợ tồn đọng gắn liền với trích lập dự phòng rủi ro theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN.
• Trường hợp sử dụng: Hoàn thiện quy chế cấp tín dụng, thành lập ủy ban quản lý rủi ro và vận hành công ty quản lý tài sản (AMC) nhằm hạ thấp tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng an toàn 2%.

3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kinh tế, Tài chính - Ngân hàng:

• Lợi ích: Cung cấp tài liệu nghiên cứu thực chứng sâu sắc về bức tranh hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam giai đoạn tiền gia nhập WTO.
• Trường hợp sử dụng: Làm học liệu tham khảo cho các học phần Quản trị chiến lược ngân hàng, Marketing dịch vụ tài chính và Quản trị ngân hàng thương mại.

4. Nhà đầu tư, chuyên viên phân tích chứng khoán và định giá doanh nghiệp:

• Lợi ích: Hiểu rõ phương pháp đánh giá sức khỏe tài chính thông qua hệ số ROE (17,68 - 26,75%), ROA (1,44 - 1,84%) và năng lực cạnh tranh thực tế của ngân hàng.
• Trường hợp sử dụng: Phân tích cơ hội đầu tư, thẩm định giá trị ngân hàng trước các đợt phát hành cổ phiếu tăng vốn và niêm yết trên sàn giao dịch.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao ma trận QSPM lại lựa chọn chiến lược "Tái lập ngân hàng" thay vì "Phát triển tập trung"?

Ma trận QSPM cho kết quả tổng điểm hấp dẫn của chiến lược "Tái lập ngân hàng" đạt 182 điểm, cao hơn đáng kể so với mức 164 điểm của chiến lược "Phát triển tập trung". Lý do là việc tái lập triệt để quy trình và tái cấu trúc mô hình tổ chức giúp ngân hàng nhanh chóng khắc phục các điểm yếu cốt tử về vốn (40 triệu USD) và công nghệ, tận dụng tối đa cơ hội thị trường mở cửa khi Việt Nam gia nhập WTO.

Năng lực cốt lõi tạo nên sự khác biệt của Southern Bank giai đoạn 2001 - 2005 là gì?

Năng lực cốt lõi của Southern Bank được xác định chính là "thái độ và chất lượng phục vụ khách hàng" linh hoạt, gần gũi, ít quan liêu. Yếu tố này đạt điểm đánh giá 4/4 trong ma trận IFE và giúp ngân hàng đạt tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận 379,4% qua 5 năm, duy trì hệ số ROE bình quân trên 20% dù quy mô vốn tự có ban đầu còn khiêm tốn.

Áp lực lớn nhất đối với hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần khi hội nhập AFTA và WTO là gì?

Áp lực lớn nhất là sự suy giảm khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp khách hàng truyền thống (sắt thép, xi măng, phân bón) khi thuế nhập khẩu về 0 - 5%, dễ dẫn đến rủi ro nợ xấu cho ngân hàng. Đồng thời, sự thâm nhập của các ngân hàng ngoại có vốn hàng tỷ USD đe dọa trực tiếp đến thị phần huy động vốn (vốn khối cổ phần chỉ chiếm 12% toàn hệ thống).

Mục tiêu tài chính trọng tâm của Southern Bank đến năm 2015 được xác định như thế nào?

Mục tiêu trọng tâm đến năm 2015 bao gồm: nâng vốn điều lệ lên 500 triệu USD (khoảng 8.000 tỷ đồng), tổng nguồn vốn đạt 6 tỷ USD, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới 2%, đảm bảo chỉ số ROA đạt 1,2 - 2,0%, ROE đạt 21 - 28%, mở rộng hệ thống đạt 300 điểm giao dịch và hoàn tất niêm yết trên thị trường chứng khoán vào năm 2012.

Cơ cấu nhân sự của Southern Bank có điểm yếu gì cần giải quyết?

Thời điểm năm 2005, trong tổng số 1.065 cán bộ nhân viên, tỷ lệ có trình độ trên đại học chỉ có 6 người (0,56%), đại học chiếm 49,71%, trong khi nhân sự dưới cao đẳng chiếm tới 38,79% (398 người). Điểm yếu này đòi hỏi ngân hàng phải đẩy mạnh công tác đào tạo chuyên sâu, thu hút nhân sự cấp cao và gắn thu nhập với hiệu quả công việc.

Kết luận

• Luận văn đã đánh giá toàn diện bức tranh tài chính 2001 - 2005 của Southern Bank với mức tăng trưởng lợi nhuận 379,4% (từ 21,4 tỷ lên 102,6 tỷ đồng) và vốn điều lệ đạt 600 tỷ đồng.
• Ứng dụng thành công hệ thống ma trận định lượng (EFE đạt 2,85 điểm, IFE đạt 2,80 điểm, CPM đạt 2,90 điểm), xác định vị thế Tấn công trên ma trận SPACE.
• Khẳng định chiến lược tối ưu đến năm 2015 là "Tái lập ngân hàng" với 182 điểm QSPM, vượt trội hơn phương án phát triển tập trung truyền thống (164 điểm).
• Xác lập mục tiêu dài hạn đến năm 2015: Vốn điều lệ đạt 500 triệu USD, tổng tài sản 6 tỷ USD, mạng lưới 300 chi nhánh, nợ xấu dưới 2% và niêm yết chứng khoán năm 2012.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ: Tăng vốn tự có, xử lý nợ xấu qua AMC, tái thiết quy trình hướng tới khách hàng và hiện đại hóa Core Banking.

Đóng góp lớn nhất của nghiên cứu là xây dựng khung phương pháp luận khoa học kết hợp định tính và định lượng trong quản trị chiến lược ngành ngân hàng tại Việt Nam. Các nhà quản trị, chuyên viên tài chính và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác mô hình tái lập ngân hàng và hệ thống ma trận này để ứng dụng vào thực tiễn tái cơ cấu và nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

tai lieu, luan van1 of 138. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM DƯƠNG QUỐC KHÁNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG NAM ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh, năm 2006 khoa luan, document1 of 138. tai lieu, luan van2 of 138. Trang 1 MÔÛ ÑAÀU 1.

Söï caàn thieát löïa choïn ñeà taøi nghieân cöùu Trong ñieàu kieän hoäi nhaäp kinh teá quoác teá hieän nay, caùc doanh nghieäp Vieät Nam khoâng coøn ñöôïc Nhaø nöôùc baûo hoä nöõa, thay vaøo ñoù, caùc doanh nghieäp phaûi ñoái dieän vôùi nhöõng vaán ñeà soáng coøn trong caïnh tranh. Ngaønh ngaân haøng cuõng khoâng naèm ngoaøi moâi tröôøng ñoù. Caùc ngaân haøng thöông maïi Vieät Nam ñang noå löïc heát söùc ñeå toàn taïi vaø phaùt trieån trong ñieàu kieän caïnh tranh ngaøy caøng gay gaét. Xaây döïng chieán löôïc kinh doanh phuø hôïp vôùi ñaëc ñieåm cuûa töøng ngaân haøng nhaèm toàn taïi vaø phaùt trieån trong caïnh tranh trôû thaønh nhu caàu caáp thieát ñoái vôùi moãi ngaân haøng.

Xuaát phaùt töø thöïc tieãn neâu treân, chuùng toâi xin löïa choïn ñeà taøi xaây döïng chieán löôïc kinh doanh taïi moät ngaân haøng TMCP ôû Vieät Nam, cuï theå laø Ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Phöông Nam (Southernbank) ñeå nghieân cöùu. Muïc ñích nghieân cöùu Muïc ñích cuûa luaän vaên laø phaân tích, ñaùnh giaù thöïc traïng hoaït ñoäng, töø ñoù xaây döïng chieán löôïc kinh doanh cho ngaân haøng TMCP Phöông Nam ñeán naêm 2015 vaø ñeà xuaát caùc giaûi phaùp thöïc hieän chieán löôïc naøy nhaèm ñöa Ngaân haøng Phöông Nam trôû thaønh moät trong nhöõng ngaân haøng maïnh trong khu vöïc vaø treân theá giôùi. Ñoái töôïng vaø phaïm vi nghieân cöùu Ñoái töôïng nghieân cöùu laø caùc vaán ñeà veà quaûn trò chieán löôïc (xaây döïng chieán löôïc, thöïc hieän chieán löôïc), töø ñoù, aùp duïng vaøo phaân tích hoaït ñoäng kinh doanh cuûa Ngaân haøng Phöông Nam. Giôùi haïn trong phaïm vi hoaït ñoäng cuûa Ngaân haøng Phöông Nam coù so saùnh ñoái chieáu vôùi moät soá ñoái thuû caïnh tranh.

Phöông phaùp nghieân cöùu Luaän vaên söû duïng caùc phöông phaùp phaân tích, toång hôïp, keát hôïp vôùi caùc coâng cuï ma traän ñaõ hoïc: quaûn trò chieán löôïc, lyù thuyeát heä thoáng, marketing, taâm lyù laõnh ñaïo,… öùng duïng vaøo nghieân cöùu xaây döïng chieán löôïc kinh doanh cho moät doanh nghieäp. khoa luan, document2 of 138. tai lieu, luan van3 of 138. Trang 2 CHÖÔNG I CÔ SÔ ÛLYÙ LUAÄN VEÀ CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA DOANH NGHIEÄP 1.

Chieán löôïc kinh doanh cuûa doanh nghieäp 1.Khaùi nieäm Thuaät ngöõ chieán löôïc ñöôïc söû duïng ñaàu tieân trong quaân söï, vaø töø thaäp nieân 60 (theá kyû XX), chieán löôïc ñöôïc öùng duïng vaøo lónh vöïc kinh doanh vaø ñöôïc goïi laø “Chieán löôïc kinh doanh”. Tuy nhieân, quan nieäm veà chieán löôïc kinh doanh cuõng ñöôïc phaùt trieån daàn theo thôøi gian vaø ñöôïc tieáp caän theo nhieàu caùch. Theo caùch tieáp caän truyeàn thoáng cuûa lfred Chandler, giaùo sö tröôøng Havard, “Chieán löôïc laø tieán trình xaùc ñònh caùc muïc tieâu cô baûn daøi haïn cuûa doanh nghieäp, löïa choïn caùch thöùc hoaëc phöông höôùng haønh ñoäng vaø phaân boá caùc taøi nguyeân thieát yeáu ñeå thöïc hieän muïc tieâu ñoù” Theo Fred R. David, taùc giaû cuoán Concepts of Strategic Management, “Chieán löôïc laø nhöõng phöông tieän ñaït tôùi nhöõng muïc tieâu daøi haïn” Coøn theo phöông phaùp C3: chieán löôïc cuûa moät doanh nghieäp laø moät heä thoáng nhöõng phöông phaùp mang tính chaát laâu daøi nhaèm cuûng coá vò theá caïnh tranh cuûa doanh nghieäp treân thöông tröôøng.

Duø tieáp caän theo caùch naøo, chieán löôïc kinh doanh vaãn laø heä thoáng giaûi phaùp daøi haïn cho doanh nghieäp ñeå phaùt trieån saûn xuaát kinh doanh. Vaø theo chuùng toâi, caùch hieåu döôùi ñaây töông ñoái ñaày ñuû: “Chieán löôïc kinh doanh cuûa moät doanh nghieäp laø moät chöông trình haønh ñoäng toång quaùt höôùng tôùi vieäc thöïc hieän nhöõng muïc tieâu cuûa doanh nghieäp.Chieán löôïc laø moät taäp hôïp nhöõng muïc tieâu vaø caùc chính saùch cuõng nhö caùc keá hoaïch chuû yeáu ñeå ñaït ñöôïc caùc muïc tieâu ñoù”. khoa luan, document3 of 138. tai lieu, luan van4 of 138.

Trang 3 Nhö vaäy, chieán löôïc chæ taïo ra caùc khung ñeå höôùng daãn tö duy haønh ñoäng. Chieán löôïc kinh doanh thoâng thöôøng xaùc ñònh ôû 3 caáp ñoä. Chieán löôïc caáp coâng ty : Xaùc ñònh vaø vaïch roõ muïc ñích, caùc muïc tieâu cuûa coâng ty, caùc hoaït ñoäng kinh doanh cuûa coâng ty. Chieán löôïc caáp kinh doanh (Strategy Buniness Unit- SBU): Xaùc ñònh vieäc löïa choïn saûn phaåm hoaëc daïng cuï theå cuûa thò tröôøng cho hoaït ñoäng kinh doanh rieâng trong noäi boä coâng ty, xaùc ñònh caùch thöùc moät ñôn vò kinh doanh seõ coá gaéng hoaøn thaønh muïc tieâu cuûa noù ñeå ñoùng goùp vaøo vieäc hoaøn thaønh muïc tieâu cuûa coâng ty.

Chieán löôïc caáp chöùc naêng: Xaùc ñònh caùc giaûi phaùp, keá hoaïch cho töøng lónh vöïc kinh doanh. Caùc loaïi chieán löôïc kinh doanh phoå bieán a) Chieán löôïc taêng tröôûng taäp trung: Nhoùm chieán löôïc naøy chuû yeáu nhaèm caûi thieän vò theá caïnh tranh cuûa coâng ty vôùi nhöõng saûn phaåm hieän coù treân cô sôû taêng cöôøng hoaït ñoäng Martketing hoaëc thay ñoåi chieán löôïc thò tröôøng hieän coù maø khoâng thay ñoåi saûn phaåm naøo. Loaïi naøy coù ba chieán löôïc chính: + Chieán löôïc thaâm nhaäp thò tröôøng. + Chieán löôïc phaùt trieån thò tröôøng.

+ Chieán löôïc phaùt trieån saûn phaåm. b) Chieán löôïc phaùt trieån hoäi nhaäp: Nhoùm chieán löôïc naøy nhaém tôùi muïc tieâu kieåm soaùt caùc nhaø phaân phoái, nhaø cung caáp, hoaëc caùc ñoái thuû caïnh tranh. Noù bao goàm: + Chieán löôïc hoäi nhaäp veà phía tröôùc. Nhaèm taêng quyeàn sôû höûu hoaëc kieåm soaùt ñoái vôùi nhaø phaân phoái hoaëc baùn leû haøng hoùa cuûa doanh nghieäp.

+ Chieán löôïc hoäi nhaäp veà phía sau. Tìm kieám quyeàn sôû höõu hoaëc kieåm soaùt ñoái vôùi nhaø cung caáp cuûa doanh nghieäp. khoa luan, document4 of 138. tai lieu, luan van5 of 138.

Trang 4 + Chieán löôïc hoäi nhaäp theo chieàu ngang. Tìm kieám quyeàn sôû höõu hoaëc kieåm soaùt ñoái vôùi caùc ñoái thuû caïnh tranh doanh nghieäp. c) Chieán löôïc ña daïng hoùa: Nhoùm chieán löôïc naøy thöôøng ñöôïc söû duïng trong coâng ty ña ngaønh. Noù chieám moät vò trí quan troïng trong chieán löôïc caáp coâng ty.

Nhoùm chieán löôïc naøy töông ñoái uyeån chuyeån, linh hoaït vaø ñoøi hoûi nhöõng cô sôû haï taàng vaät chaát, taøi chính vaø khaû naêng quaûn trò. Nhoùm chieán löôïc naøy bao goàm: + Chieán löôïc ña daïng hoùa ñoàng taâm: Nhaèm theâm vaøo caùc saûn phaåm môùi nhöng coù lieân heä vôùi nhau (nhoùm haøng hoùa thay theá hoaëc boå sung) + Chieán löôïc ña daïng hoùa haøng ngang: theâm vaøo nhöõng saûn phaåm dòch vuï môùi (khoâng coù lieân quan ñeán saûn phaåm hieän taïi) nhaém vaøo khaùch haøng hieän coù. + Chieán löôïc ña daïng hoùa toång hôïp: theâm vaøo nhöõng saûn phaåm dòch vuï môùi khoâng coù lieân heä gì vôùi nhau (nhoùm haøng hoùa ñoäc laäp). d) Chieán löôïc suy giaûm: Nhoùm chieán löôïc naøy ñöôïc söû duïng khi coâng ty caàn söï chænh ñoán sau nhöõng aûnh höôûng cuûa chu kyø kinh teá hay caàn phaûi cuõng coá traùnh söï suy thoaùi toaøn dieän cuûa coâng ty.

Noù goàm caùc chieán löôïc chính sau: + Thu heïp hoaït ñoäng: cuõng coá laïi toå chöùc thoâng qua caét giaûm chi phí vaø taøi saûn ñeå taäp trung nguoàn löïc vaøo moät soá ngaønh. + Caét boû hoaït ñoäng: baùn ñi moät boä phaän cuûa coâng ty nhöng vaãn baûo ñaûm coâng ty hoaït ñoäng ñöôïc. + Thanh lyù: baùn taát caû taøi saûn cuûa coâng ty töøng phaàn vôùi moät giaù trò thöïc cuûa noù. Quy trình xaây döïng chieán löôïc Xaây döïng chieán löôïc laø giai ñoaïn ñaàu trong quaù trình quaûn trò chieán löôïc.

Khaùi nieäm quaûn trò chieán löôïc bao haøm noäi dung roäng hôn khaùi nieäm xaây döïng chieán löôïc. Quaûn trò chieán löôïc bao goàm: Xaây döïng, thöïc hieän vaø ñaùnh gía chieán löôïc. (Xem moâ hình 1. khoa luan, document5 of 138.

tai lieu, luan van6 of 138. Trang 5 Thoâng tin phaûn hoài Kieåm tra beân ngoaøi ñeå xaùc Thieát laäp Thieát laäp ñònh caùc cô hoäi nhöõng muïc nhöõng muïc vaø ñe doaï chính tieâu daøi haïn tieâu Ño Xaùc dònh löôøng nhieäm vuï Xeùt laïi Phaân vaø muïc tieâu nhieäm vuï phoái caùc ñaùnh vaø chieán kinh nguoàn taøi giaù löôïc hieän doanh nguyeân thaønh taïi tích Kieåm tra beân Löïa choïn Ñeà ra trong ñeå nhaän caùc chieán caùc chính dieän caùc ñieåm löôïc ñeå saùch maïnh yeáu theo ñuoåi quan troïng Thoâng tin phaûn hoài Hình thaønh Thöïc thi Ñaùnh giaù chieán löôïc chieán löôïc chieán löôïc Hình 1.1: Moâ hình quaûn trò chieán löôïc toång hôïp Xaây döïng chieán löôïc laø quùa trình thieát laäp söù maïng kinh doanh; thöïc hieän ñieàu tra nghieân cöùu moâi tröôøng beân trong ñeå xaùc ñònh caùc maët maïnh vaø maët yeáu; nghieân cöùu moâi tröôøng beân ngoaøi ñeå xaùc ñònh caùc cô hoäi vaø nguy cô; ñeà ra caùc muïc tieâu daøi haïn; xaây döïng vaø choïn löïa caùc chieán löôïc thay theá. khoa luan, document6 of 138. tai lieu, luan van7 of 138.

Trang 6 Sau khi doanh nghieäp ñaõ xaùc ñònh chieán löôïc caàn phaûi theo ñuoåi thì quùa trình quaûn trò chieán löôïc seõ chuyeån sang giai ñoaïn môùi: giai ñoaïn thöïc hieän chieán löôïc. Baûn chaát cuûa giai ñoaïn naøy laø chuyeån yù töôûng chieán löôïc thaønh haønh ñoäng chieán löôïc. Giai ñoaïn naøy mang nhöõng ñaëc ñieåm cô baûn khaùc vôùi giai ñoaïn xaây döïng chieán löôïc: neáu nhö xaây döïng chieán löôïc laø moät quaù trình tri thöùc, ñoøi hoûi kyõ naêng tröïc giaùc, phaân tích vaø chæ caàn söï hôïp taùc cuûa moät soá caù nhaân; coøn thöïc hieän chieán löôïc laø moät quùa trình haønh ñoäng, ñoøi hoûi kyõ naêng laõnh ñaïo vaø khuyeán khích, caàn söï hôïp taùc cuûa taát caû moïi ngöôøi trong toå chöùc. Ñaùnh giaù chieán löôïc laø quùa trình so saùnh keát quûa mong muoán vôùi keát quûa thöïc söï ñaït ñöôïc.

Giai ñoaïn naøy nhaèm xem xeùt, ñieàu chænh caùc coâng vieäc, chính saùch thöïc hieän chieán löôïc ñeå baûo ñaûm chieán löôïc ñöôïc trieãn khai thöïc hieän ñuùng. Ñaùnh giaù chieán löôïc nhaém ñeán caû muïc tieâu daøi haïn vaø haøng naêm. Quy trình xaây döïng chieán löôïc bao goàm caùc böôùc: * Böôùc 1: Xaùc ñònh nhieäm vuï kinh doanh Nhieäm vuï cuûa vieäc kinh doanh laø taïo laäp caùc öu tieân, caùc chieán löôïc, caùc keá hoaïch vaø phaân boå coâng vieäc. Ñaây laø ñieåm khôûi ñaàu cho vieäc thieát laäp coâng vieäc quaûn lyù vaø nhaát laø thieát laäp cô caáu quaûn lyù.

Trong thöïc teá, coâng vieäc kinh doanh cuûa chuùng ta laø gì? Haàu nhö luoân luoân laø moät caâu hoûi khoù giaûi ñaùp. Vaø caâu traû lôøi thích hôïp cho noù thöôøng chaúng roõ raøng tí naøo. Traû lôøi cho caâu hoûi naøy laø traùch nhieäm ñaàu tieân cuûa caùc nhaø chieán löôïc. Chæ coù caùc chieán löôïc gia môùi coù theå ñaûm baûo raèng vaán ñeà naøy nhaän ñöôïc moái quan taâm maø noù ñaùng nhaän vaø caâu traû lôøi laø hôïp lyù.

Noù cho pheùp doanh nghieäp phaùt thaûo ñöôøng höôùng cuûa hoï vaø thieát laäp muïc tieâu. * Böôùc 2: Phaân tích moâi tröôøng beân ngoaøi Taát caû caùc doanh nghieäp ñeàu chòu aûnh höôûng cuûa caùc yeáu toá moâi tröôøng beân ngoaøi.