Chương 1: Tổng quan về đề tài - Chương 2: Cơ sở lý thuyết của đề tài - Chương 3: Thiết kế nghiên cứu - Chương 4: Kết quả nghiên cứu - Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 8 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI Chương này nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết để xây dựng mô hình lý thuyết. Trong chương này tác giả trình bày năm phần chính: phần đầu giới thiệu về cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL; phần hai trình bày hiệu quả công việc; phần ba trình bày mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL với hiệu quả công việc; phần bốn nói đến đặc điểm QTNNL trong ngành dệt may và phần năm tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu.1 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 2.1Quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng và được quan tâm hàng đầu. Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu, phẩm chất năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thỗ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha, 2007). Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên và từ đó quản trị nhân sự vương lên tầm cao mới “Quản trị nguồn nhân lực”. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cách nhìn về người lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí” của tổ chức.
Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai (Hương Huy tập, 2007). 8 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 9 Quản trị nguồn nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011).
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2011).2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Thực tiễn QTNNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức” (Wright và cộng sự, trang 301, 1994). Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể được xem như các khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực được các nhà quản trị cân nhắc hoàn thiện và ứng dụng linh hoạt vào doanh nghiệp của mình. Mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm, chiến lược và mục tiêu riêng vì vậy mà các khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực đặt ở các cấp bậc cao thấp khác nhau.
Tùy vào vùng miền và đặc điểm doanh nghiệp mà các yếu tố trong thực tiễn QTNNL chiếm những trọng số nhất định. Trong những năm gần đây, quan điểm về vai trò của QTNNL trở nên ngày càng phổ biến khi nhìn nhận rằng bản chất của QTNNL không còn chú trọng vào sự kiểm soát và phục tùng mà thay vào đó là phát huy năng lực làm việc và hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên với tổ chức (Huy Hương, 2007). 9 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 Lado và Wilson (1994) mô tả thực tiễn QTNNL là một tập hợp các hoạt động riêng biệt nhưng liên quan đến nhau, chức năng và quy trình hướng vào việc thu hút, phát triển và duy trì “nguồn tài nguyên con người” của một công ty. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đóng góp đáng kể vào thành tựu của một công ty tạo ra mục tiêu và tăng thêm giá trị cho khách hàng và nguồn lực vật chất.
Thực tiễn QTNNL đã thu hút nhiều chú ý và được nghiên cứu ở nhiều quốc gia và trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Theo nghiên cứu của Guest (1997) thực tiễn QTNNL gồm có 7 phần: Tuyển dụng; đào tạo; đánh giá nhân viên; quản lý lương, thưởng; mô tả công việc; sự tham gia của nhân viên; địa vị và bảo đảm ổn định trong công việc. Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quả trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hóa; đào tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc; mô tả công việc. Theo nghiên cứu của Pfeffeer (1998), ông đề suất 07 thành phần trong thực tiễn QTNNL: bảo đảm ổn định trong công việc; tuyển chọn nhân viên mới; đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; mức lương thưởng tương đối cao theo kết quả; mở rộng đào tạo; giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
Singh (2004) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với hiệu quả hoạt động của công ty tại 359 công ty ở Ấn Độ sử dụng bảng câu hỏi của Seonhee và đề xuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm: phân tích công việc; tuyển dụng; đào tạo; đánh giá nhân viên; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút nhân viên tham gia các hoạt động; đãi ngộ lương thưởng. Mô hình nghiên cứu của Pathak và cộng sự (2005) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 11 thành phần: tuyển dụng; tính linh hoạt, làm việc nhóm; xã hội hóa; thăng tiến nội bộ; sự an toàn trong công việc; sự tham gia của nhân viên; vai trò của nhân viên; cam kết học tập; trả công lao động; quyền sở hữu của nhân viên; sự hòa hợp. 10 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 11 Mô hình nghiên cứu của Petrescu và Simmons (2008) về thực tiễn QTNNL và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 6 thành phần: Công tác tổ chức; Giám sát; sự tham gia của nhân viên; tuyển dụng và lựa chọn; huấn luyện và học tập; trả lương. Mô hình nghiên cứu của Zubair và Quershi (2007) về thực tiễn QTNNL và kết quả làm việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 7 thành phần: Tuyển dụng; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc; hoạch định nghề nghiệp; mức đãi ngộ lương, thưởng; sự tham gia của nhân viên; xác định công việc.
Một số đề tài nghiên cứu về thực tiễn QTNNL được một số tác giả ở Việt Nam nghiên cứu trong các doanh nghiệp: Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) về thực tiễn QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại khu vực TPHCM. Nghiên cứu đã kiểm định và sử dụng thang đo của Singh (2004) để phân tích ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả kinh doanh và khả năng thu hút, giữ chân nhân viên giỏi trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TPHCM. Khảo sát được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp với các đối tượng là các cán bộ quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có 204 câu hỏi trả lời được sử dụng. Nghiên cứu sử dụng bảy thành phần với 34 biến quan sát: 1) tuyển dụng, 2) xác định công việc, 3) đào tạo, 4) đánh giá nhân viên, 5) đãi ngộ về lương thưởng, 6) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến,7) thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động.
Kết quả nghiên cứu cho thấy để nâng cao kết quả kinh doanh các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần đầu từ về đào tạo và đãi ngộ lương thưởng; để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi cần quan tâm đến cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế làm việc linh hoạt, chủ động công việc cho nhân viên. Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn QTNNL trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; 11 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 12 đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động; còn có 3 thành phần: thống kê nhân sự; thực hiện qui định luật pháp; khuyến khích thay đổi. Nguyễn Hải Long (2010) đo lường tác động của thực tiễn QTNNL đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam đã sử dụng thang đo gồm 8 thành phần: tuyển dụng lao động; xác định công việc; huấn luyện đào tạo; đánh giá; trả công lao động; động viên khuyến khích; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua nghiên cứu nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, sử dụng dữ liệu với tập mẫu là 206. Nghiên cứu này góp phần vào hệ thống đo lường hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho tiếp viên hàng không Việt Nam, đo lường tác động của thực tiễn QTNNL đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên; đề suất, xây dựng các giải pháp thích hợp trong công tác QTNNL nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam Airlines.