Luận văn thạc sĩ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức thông qua động lực phụng sự công của nhân viên ở cơ quan nhà nước trên địa bàn tỉnh bến tre

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức thông qua, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Tác giả: Lê Thị Út Nhỏ
• Người hướng dẫn: TS. Lưu Trọng Tuấn
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Chuyển Dạng Đến Sự Hòa Hợp Nhân Viên Tại Cơ Quan Nhà Nước Bến Tre
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Bối cảnh nghiên cứu
• 1.3. Điều kiện tự nhiên
• 1.4. Tài nguyên thiên nhiên
• 1.5. Tài nguyên động vật, thực vật
• 1.6. Đặc điểm kinh tế - xã hội
• 1.7. Cơ sở hạ tầng
• 1.8. Giới thiệu chung về các Sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến Tre
• 1.9. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.10. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
• 1.10.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.10.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.11. Đóng góp của đề tài
• 1.12. Bố cục của đề tài
• 1.13. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
• 1.13.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
• 1.13.2. Động lực phụng sự công
• 1.13.3. Sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức
• 1.13.4. Các nghiên cứu trước
• 1.13.5. Lập luận giả thuyết
• 1.13.5.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công
• 1.13.5.2. Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức
• 1.14. Phương pháp nghiên cứu
• 1.14.1. Thiết kế nghiên cứu
• 1.14.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 1.14.3. Phân tích kết quả
• 1.14.4. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 1.14.5. Kiểm định giả thuyết trị trung bình động lực phụng sự công có khác nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác
• 1.14.5.1. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình động lực phụng sự công giữa các nhóm giới tính
• 1.14.5.2. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức giữa các nhóm giới tính
• 1.14.5.3. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình động lực phụng sự công giữa các nhóm độ tuổi
• 1.14.5.4. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức giữa các nhóm độ tuổi
• 1.14.5.5. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức giữa các nhóm thâm niên công tác
• 1.14.5.6. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức giữa trình độ học vấn
• 1.14.5.7. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình động lực phụng sự công giữa trình độ học vấn
• 1.15. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
• 1.15.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng
• 1.15.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo động lực phụng sự công
• 1.15.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức
• 1.16. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 1.17. Phân tích hồi quy cho từng giả thuyết
• 1.17.1. Giả thuyết H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động dương đến động lực phụng sự công
• 1.17.2. Giả thuyết H2: Động lực phụng sự công tác động dương đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức
• 1.18. Kết luận và kiến nghị
• 1.18.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu
• 1.18.2. Hạn chế của nghiên cứu
• 1.18.3. Ý nghĩa nghiên cứu về mặt học thuật và kiến nghị
• 1.18.3.1. Ý nghĩa nghiên cứu về mặt học thuật
• 1.18.3.2. Hướng nghiên cứu kế tiếp
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục 1
• Phụ lục 2

Tóm tắt

I. Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng được xem là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Nghiên cứu chỉ ra rằng, phong cách lãnh đạo này không chỉ ảnh hưởng đến động lực phụng sự công mà còn tác động trực tiếp đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức. Theo đó, lãnh đạo cần thể hiện sự quan tâm đến nhân viên, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân. Điều này giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc cao hơn. Một lãnh đạo chuyển dạng sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy thoải mái khi tham gia vào các hoạt động của tổ chức. Như vậy, sự hòa hợp giữa nhân viên và tổ chức sẽ được nâng cao, dẫn đến hiệu suất làm việc tốt hơn.

1.1. Động lực phụng sự công

Động lực phụng sự công là yếu tố then chốt trong việc thúc đẩy sự hòa hợp giữa nhân viên và tổ chức. Nghiên cứu cho thấy, khi nhân viên có động lực phụng sự công cao, họ sẽ có xu hướng gắn bó hơn với tổ chức. Điều này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng trong công việc mà còn nâng cao hiệu suất làm việc. Nhân viên cảm thấy có trách nhiệm và tự hào khi làm việc cho tổ chức, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Các lãnh đạo cần chú trọng đến việc phát triển động lực này thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như tạo ra các cơ hội để nhân viên thể hiện khả năng của mình.

II. Sự hòa hợp giữa nhân viên và tổ chức

Sự hòa hợp giữa nhân viên và tổ chức là yếu tố quyết định đến thành công của một cơ quan nhà nước. Khi nhân viên cảm thấy hòa hợp với tổ chức, họ sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Nghiên cứu cho thấy, sự hòa hợp này không chỉ đến từ phong cách lãnh đạo mà còn từ các yếu tố như văn hóa tổ chức và môi trường làm việc. Một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và tự tin hơn trong công việc. Điều này dẫn đến việc họ sẵn sàng tham gia vào các hoạt động của tổ chức và đóng góp ý kiến để cải thiện quy trình làm việc.

2.1. Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành sự hòa hợp giữa nhân viên và tổ chức. Một văn hóa tổ chức tích cực sẽ khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động chung, từ đó tạo ra sự gắn kết và đồng lòng trong công việc. Nghiên cứu cho thấy, các tổ chức có văn hóa mạnh mẽ thường có tỷ lệ nhân viên hài lòng cao hơn. Điều này không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn nâng cao hiệu suất làm việc. Các lãnh đạo cần chú trọng xây dựng và duy trì văn hóa tổ chức tích cực để tạo ra môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên.

III. Kiến nghị và hướng phát triển

Dựa trên kết quả nghiên cứu, một số kiến nghị được đưa ra nhằm nâng cao sự hòa hợp giữa nhân viên và tổ chức tại các cơ quan nhà nước tỉnh Bến Tre. Đầu tiên, cần có các chương trình đào tạo về phong cách lãnh đạo cho các lãnh đạo nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo chuyển dạng. Thứ hai, cần xây dựng các chính sách khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức, từ đó nâng cao động lực phụng sự công. Cuối cùng, việc cải thiện môi trường làm việc và văn hóa tổ chức cũng cần được chú trọng để tạo ra sự hòa hợp bền vững giữa nhân viên và tổ chức.

3.1. Đào tạo và phát triển lãnh đạo

Đào tạo và phát triển lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả lãnh đạo. Các chương trình đào tạo cần tập trung vào việc phát triển kỹ năng lãnh đạo chuyển dạng, giúp lãnh đạo hiểu rõ hơn về cách tạo động lực cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc cao hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Bến Tre nói riêng và cả nước nói chung. Với khoảng 1.869 công chức và hơn 22.000 viên chức đang làm việc tại các sở ban ngành trên địa bàn tỉnh, việc nâng cao sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức là yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động của các cơ quan nhà nước. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều công chức chưa thực sự gắn bó và làm việc hết năng lực, dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực quý giá. Nghiên cứu tập trung vào tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức thông qua động lực phụng sự công của nhân viên tại các cơ quan nhà nước tỉnh Bến Tre. Mục tiêu chính là khảo sát mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công, cũng như giữa động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 5 tháng, từ tháng 10/2015 đến tháng 2/2016, với mẫu khảo sát 152 công chức tại các sở ban ngành tỉnh Bến Tre. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện hệ thống quản lý công, nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển nguồn nhân lực tại địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên ba khái niệm chính: phong cách lãnh đạo chuyển dạng, động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng được định nghĩa là quá trình lãnh đạo tạo ra tầm nhìn, truyền cảm hứng và trao quyền cho nhân viên nhằm thúc đẩy sự thay đổi tích cực trong tổ chức. Lãnh đạo chuyển dạng gồm bốn thành phần: xem xét cá nhân, kích thích trí tuệ, động lực truyền cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng hóa. Động lực phụng sự công là sự sẵn lòng phục vụ lợi ích chung, thể hiện qua các động cơ duy lý, chuẩn tắc và duy cảm, giúp nhân viên cam kết và tận tâm với công việc. Sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức phản ánh mức độ phù hợp giữa giá trị, nhu cầu cá nhân với văn hóa và mục tiêu tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn bó và hiệu quả làm việc của nhân viên. Mô hình nghiên cứu đề xuất hai giả thuyết chính: phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến động lực phụng sự công; động lực phụng sự công tác động tích cực đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng với thiết kế nghiên cứu cắt ngang, thu thập dữ liệu sơ cấp qua bảng câu hỏi thang đo Likert 5 mức độ. Mẫu nghiên cứu gồm 160 công chức được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện, trong đó 152 phiếu hợp lệ được phân tích. Các thang đo gồm 5 câu hỏi về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, 5 câu hỏi về động lực phụng sự công và 3 câu hỏi về sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS với các bước kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Thời gian khảo sát diễn ra trong tháng 10/2015 tại các sở ban ngành tỉnh Bến Tre. Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, kiểm định ANOVA để đánh giá sự khác biệt giữa các nhóm nhân khẩu học và phân tích hồi quy để xác định mối quan hệ giữa các biến.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến động lực phụng sự công: Kết quả hồi quy cho thấy hệ số tác động dương và có ý nghĩa thống kê, khẳng định giả thuyết H1. Mức độ động lực phụng sự công tăng theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Ví dụ, nhóm công chức có lãnh đạo chuyển dạng cao có điểm trung bình động lực phụng sự công cao hơn 15% so với nhóm còn lại.

2. Động lực phụng sự công tác động tích cực đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức: Phân tích hồi quy cho thấy động lực phụng sự công có ảnh hưởng dương và có ý nghĩa đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức, xác nhận giả thuyết H2. Điểm trung bình sự hòa hợp tăng khoảng 12% khi động lực phụng sự công tăng.

3. Sự khác biệt về động lực phụng sự công và sự hòa hợp theo giới tính và độ tuổi: Kiểm định ANOVA cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa về động lực phụng sự công giữa nam và nữ (với mức ý nghĩa 5%), trong đó nữ công chức có động lực cao hơn. Tương tự, sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức cũng khác biệt theo độ tuổi, nhóm trên 40 tuổi đánh giá cao hơn khoảng 10% so với nhóm dưới 30 tuổi.

4. Ảnh hưởng của thâm niên công tác: Thâm niên công tác có tác động đáng kể đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức, với nhóm công chức có thâm niên trên 10 năm có mức độ hòa hợp cao hơn 8% so với nhóm có thâm niên dưới 5 năm.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu trước đây cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng là yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức. Lãnh đạo chuyển dạng tạo ra tầm nhìn rõ ràng, truyền cảm hứng và trao quyền, giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và gắn bó hơn với tổ chức. Động lực phụng sự công là cầu nối quan trọng giữa lãnh đạo và sự hòa hợp, khi nhân viên có động lực cao sẽ dễ dàng đồng thuận với giá trị và mục tiêu tổ chức. Sự khác biệt theo giới tính và độ tuổi phản ánh đặc điểm tâm lý và kinh nghiệm làm việc khác nhau, cần được xem xét trong quản lý nguồn nhân lực. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ Scatter thể hiện mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công, cũng như giữa động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức, giúp minh họa rõ ràng các mối liên hệ này.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tuyển dụng và đào tạo lãnh đạo chuyển dạng: Cơ quan nhà nước cần ưu tiên tuyển chọn và đào tạo cán bộ lãnh đạo có phong cách chuyển dạng, tập trung vào kỹ năng truyền cảm hứng, xây dựng tầm nhìn và trao quyền cho nhân viên. Mục tiêu nâng cao điểm trung bình phong cách lãnh đạo chuyển dạng lên ít nhất 20% trong vòng 2 năm.

2. Xây dựng chính sách động viên phù hợp: Thiết kế các chính sách khuyến khích, khen thưởng dựa trên động lực phụng sự công, nhằm tăng cường sự cam kết và gắn bó của nhân viên với tổ chức. Thực hiện trong vòng 1 năm và đánh giá hiệu quả hàng quý.

3. Tăng cường truyền thông nội bộ: Đẩy mạnh truyền thông về giá trị, mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức để nâng cao sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức, đặc biệt chú trọng nhóm nhân viên trẻ và mới vào nghề. Thực hiện liên tục và đo lường qua khảo sát định kỳ.

4. Phát triển chương trình hỗ trợ cá nhân: Xây dựng các chương trình hỗ trợ phát triển cá nhân, đào tạo kỹ năng mềm và phát triển nghề nghiệp nhằm tăng sự hài lòng và hòa hợp của nhân viên. Triển khai trong vòng 18 tháng với sự phối hợp của phòng nhân sự và các đơn vị liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý và lãnh đạo cơ quan nhà nước: Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để cải thiện phong cách lãnh đạo, nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.

2. Chuyên gia nhân sự và đào tạo: Tham khảo để thiết kế các chương trình đào tạo lãnh đạo chuyển dạng và chính sách động viên phù hợp với đặc thù khu vực công.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản lý công: Tài liệu tham khảo quý giá về mối quan hệ giữa lãnh đạo, động lực và sự hòa hợp trong tổ chức công, đồng thời cung cấp phương pháp nghiên cứu thực tiễn.

4. Cơ quan hoạch định chính sách: Giúp xây dựng các chính sách phát triển nguồn nhân lực và cải cách hành chính dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn tại địa phương.

Câu hỏi thường gặp

1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng là gì?
   Phong cách lãnh đạo chuyển dạng là cách lãnh đạo tạo ra tầm nhìn, truyền cảm hứng và trao quyền cho nhân viên nhằm thúc đẩy sự thay đổi tích cực trong tổ chức, giúp nhân viên phát triển và gắn bó hơn với mục tiêu chung.

2. Động lực phụng sự công có vai trò thế nào trong tổ chức nhà nước?
   Động lực phụng sự công thúc đẩy nhân viên làm việc vì lợi ích chung, tăng sự cam kết và hiệu quả công việc, đồng thời giảm thiểu tình trạng nhân viên không đồng thuận hoặc làm việc thiếu nhiệt huyết.

3. Làm thế nào để đo lường sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức?
   Sự hòa hợp được đo bằng mức độ phù hợp giữa giá trị, nhu cầu cá nhân với văn hóa và mục tiêu tổ chức, thường sử dụng thang đo Likert với các câu hỏi về cảm nhận và thái độ của nhân viên.

4. Tại sao giới tính và độ tuổi ảnh hưởng đến động lực và sự hòa hợp?
   Giới tính và độ tuổi phản ánh sự khác biệt về kinh nghiệm, tâm lý và nhu cầu cá nhân, từ đó ảnh hưởng đến cách thức nhân viên cảm nhận và gắn bó với tổ chức.

5. Nghiên cứu này có thể áp dụng ở đâu ngoài tỉnh Bến Tre?
   Mô hình và kết quả nghiên cứu có thể được áp dụng và điều chỉnh cho các cơ quan nhà nước ở các tỉnh, thành phố khác trên cả nước, đặc biệt trong bối cảnh cải cách hành chính và phát triển nguồn nhân lực.

Kết luận

• Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến động lực phụng sự công của công chức tại các cơ quan nhà nước tỉnh Bến Tre.
• Động lực phụng sự công tác động tích cực đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự gắn bó lâu dài.
• Có sự khác biệt đáng kể về động lực và sự hòa hợp theo giới tính, độ tuổi và thâm niên công tác, cần được xem xét trong quản lý nguồn nhân lực.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để đề xuất các giải pháp nâng cao phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công nhằm cải thiện sự hòa hợp trong tổ chức.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo sẽ mở rộng phạm vi khảo sát ra các khu vực và đối tượng khác nhằm kiểm định tính phổ quát của mô hình.

Các cơ quan nhà nước cần triển khai các chương trình đào tạo lãnh đạo chuyển dạng và chính sách động viên phù hợp, đồng thời tiến hành khảo sát định kỳ để đánh giá hiệu quả và điều chỉnh kịp thời.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và đưa ra câu hỏi nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa ba khái niệm tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, động lực phụng sự công, sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức. 123doc 7 Sau đó trình bày cở sở lý thuyết để minh chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công cũng như động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Trình bày thiết kế nghiên cứu, dân số, cách chọn mẫu và các thước đo để thu thập dữ liệu.

Ngoài ra chương 3 cũng nêu lên cách xử lý dữ liệu bao gồm độ tin cậy của thước đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và cách xử lý hồi quy tuyến tính, để xác định mối quan hệ giữa các biến. Chương 4: Phân tích kết quả Trình bày kết quả về độ tin cậy của thước đo và kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không. Chương 5: Kết luận và kiến nghị Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu nêu hạn chế của nghiên cứu và trình bày đóng góp của nghiên cứu học thuật cũng như mặt thực tiễn trong quản lý công. Ngoài ra chương kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này.

123doc 8 Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 trình bày một số khái niệm quan trọng, lược khảo và khung lý thuyết để xây dựng mô hình tác động đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức thông qua động lực phụng sự công. Đồng thời lý giải cách thức xây dựng thang đo và chỉ ra mối quan hệ giữa biến độc lập với biến phụ thuộc.1 Lãnh đạo Các khái niệm lý thuyết của lãnh đạo đã được nghiên cứu từ thời cổ xưa của Plato, Caesar, và Plutarch (Bass, 1981). Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu đã mang lại rất nhiều các công trình và dữ liệu để làm tăng thêm các lĩnh vực nghiên cứu lãnh đạo. Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức – nhân sự.

Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là tổ chức một nhóm những người để đạt mục tiêu chung. Người lãnh đạo có thể có hoặc không có quyền lực đặc biệt.

Những nhà nghiên cứu về lãnh đạo đã đưa ra những lý thuyết bao gồm những đặc điểm, những sự tác động qua lại do các yếu tố bên ngoài, chức năng, ứng xử, tầm nhìn và giá trị, uy tín, và trí thông minh, cùng với nhiều thứ khác. Người mà mọi người sẽ tuân theo phải có khả năng hướng dẵn hoặc định hướng cho người khác. Mặc dù lãnh đạo là một thuật ngữ thường xuyên được sử dụng trong các cuộc trò chuyện và được mô tả bằng các tính từ khác nhau như hiệu quả, tốt, xấu và nghèo, hầu hết các tác giả đã thất bại trong việc cung cấp một định nghĩa thực tế của lãnh đạo trong các tác phẩm của họ (Leithwood, Jantzi, và Steinbach, 1999). 123doc 9 Lãnh đạo thường xác định phương hướng, mục tiêu dài hạn, lựa chọn chủ trương chiến lược, điều hòa, phối hợp các mối quan hệ và động viên, thuyết phục con người.

Trong những tình huống có nhiều biến động, thường cần có bàn tay lãnh đạo, để xử lý và ứng phó với những rủi ro có tính chiến lược. Khi công việc phức tạp, đụng chạm đến nhiều người tham gia, mục đích không rõ ràng, nhiệm vụ khó khăn, nhân tố ảnh hưởng nhiều thì cần làm rõ mục tiêu, điều tiết các mối quan hệ, động viên thuyết phục nên phải có bàn tay lãnh đạo (Đỗ Quốc Sam, 2007). Lãnh đạo chuyển dạng là tạo ra một tầm nhìn, diễn đạt tầm nhìn đó, thúc đẩy người khác và trao quyền cho người khác. Có khả năng tạo ra một bức tranh về tương lai của tổ chức, họ được khuyến khích tự tạo ra tầm nhìn cho bản thân mình.

Trao quyền xuất hiện khi nhân viên nhận thức rằng họ có thể tham gia vào quá trình đạt mục đích và thực hiện hóa tầm nhìn, nó cũng tạo cho nhân viên lòng tự tin. Do đó các lãnh đạo phải nhận thức được rằng lãnh đạo chuyển dạng có thể rèn luyện và phát triển.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership) Theo (Bass và Riggo, 2006) các phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã nhanh chóng trở thành sự lựa chọn cho nghiên cứu và ứng dụng của lý thuyết lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển dạng tập trung nhiều hơn vào sự thay đổi, và truyền cảm hứng cho những người theo đến "cam kết một tầm nhìn chung và mục tiêu cho một tổ chức, đơn vị, thách thức họ là những người giải quyết vấn đề sáng tạo, và phát triển năng lực lãnh đạo " (Bass và Riggo, 2006, tr. Từ nền tảng là công bộc của dân, Greenleaf (1977) cho rằng các nhà lãnh đạo là đầy tớ và tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của người dân.

Các nhà nghiên cứu đã khẳng định rằng xây dựng sự công bộc của dân và xây dựng lãnh đạo chuyển dạng có sự tương đồng. Công bộc của dân có rất nhiều điểm chung với việc xem xét và kích thích trí tuệ cá nhân của nhà lãnh đạo chuyển dạng (Thùy Vân, 2011). 123doc 10 Theo Leithwood (1994) lãnh đạo chuyển dạng bằng cách sử dụng bốn thành phần của hành vi như sau: xem xét cá nhân; kích thích trí tuệ; động lực truyền cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng hóa. Xây dựng trên công việc của Burns (1978), Bass (1985), Bass và Avolio (1994), và Leithwood (1994) đã giới thiệu một mô hình tám kích thước của lãnh đạo chuyển dạng.

Mô hình này kết hợp các kích thước như sau: Xác định và nhấn mạnh đến một tầm nhìn; thúc đẩy việc chấp nhận các mục tiêu nhóm; cung cấp hỗ trợ cá nhân; trí tuệ kích thích; cung cấp một mô hình thích hợp; mong đợi hiệu suất cao; củng cố văn hóa học và xây dựng mối quan hệ hợp tác. Ông mô tả lãnh đạo chuyển dạng là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên”. Do đó, Burns (1978) đã cho rằng lãnh đạo chuyển dạng như là “gắn bó chặt chẽ với các giá trị bậc cao hơn”. Nhà lãnh đạo chuyển dạng là những người biết phát triển, kích thích trí tuệ và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985).

Kể từ cuối năm 1980 lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng đã trở nên phổ biến trong lĩnh vực lãnh đạo đặt trọng tâm vào cảm xúc và giá trị để chứng minh làm thế nào để một nhà lãnh đạo có thể có được khả năng tác động và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo chuyển dạng là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi trong thái độ và giả định của các thành viên tổ chức và xây dựng cam kết cho sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Burns, Bass (1978) và các đồng nghiệp của ông (Bass, 1985 và Bass, 1996) đã tiếp tục nghiên cứu nó. Họ giải thích lãnh đạo chuyển dạng là tác động của nhà lãnh đạo đến nhân viên, lãnh đạo giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, lòng trung thành và tôn trọng.

Trong đó nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên của mình làm nhiều hơn những gì họ dự kiến ban đầu. Nhà lãnh đạo cũng khuyến khích các nhân viên phải 123doc 11 nhận thức được những kết quả công việc là vì lợi ích chung của tổ chức chứ không phải riêng cá nhân. Ngược lại với Burns, Bass (1985) cho rằng lãnh đạo chuyển dạng là quan điểm phi luân lý và đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng không bao gồm hai thành phần đạo đức và đạo lý. Ông và các đồng nghiệp đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo chuyển dạng: Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân (Avolio, Bass và Jung, 1999).

Theo Conger (1989) các nhà lãnh đạo chuyển dạng thông qua hành động của nhận thức cơ hội và tạo ra tầm nhìn, kích thích nhân viên thực hiện tầm nhìn, ủng hộ những gì mà nhân viên đã cam kết và đặt niềm tin vào họ. Gardner (1990) lập luận rằng người lãnh đạo phải nhận ra những lý do tại sao họ thất bại và các thủ tục thay đổi có thể được thiết thực hơn. Cơ sở cho những thay đổi này trong hành vi lãnh đạo có thể được cải tạo và xác định lại giá trị, để tổ chức hoạt động có hiệu quả, đạt được cái nhìn mới về tương lai thúc đẩy động lực của con người luôn làm việc sáng tạo và tăng trưởng liên tục thì có thể nói rằng trong khi các nhà lãnh đạo chấp nhận làm việc trong giới hạn của hệ thống hiện có, các nhà lãnh đạo chuyển dạng thích sự thay đổi và sự sáng tạo hơn (Gardner, 1990). Yammarino và Bass (1990) mô tả các nhà lãnh đạo chuyển dạng như một người có tầm nhìn về tương lai, kích thích và thúc đẩy nhân viên và xem xét từng cá nhân trong việc xây dựng sự khác biệt giữa họ với nhau.

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tập trung nhiều hơn vào những gì mà các nhà lãnh đạo đạt được, chứ không phải là đặc điểm cá nhân. Trong một môi trường luôn thay đổi, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể sẽ hiệu quả hơn bởi vì họ tìm cách làm việc mới, những cơ hội khi đối mặt với rủi ro. Vì vậy, họ có thể phản ứng tích cực với những thay đổi trong môi trường bên ngoài (Lowe, Kroeck và Sivasubramaniam, 1995). 123doc 12 Các nhà lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích các ý tưởng đi theo mình và đánh giá những nỗ lực của họ có nhiều sáng tạo trong việc giải quyết vấn đề cũ bằng cách làm mới (Riggio và Orr, 2004).