Tổng quan về luận án

Khoa học quản trị chiến lược hiện đại chứng kiến sự chuyển dịch trọng tâm căn bản từ giai đoạn hoạch định sang giai đoạn triển khai chiến lược (Obeidat và cộng sự, 2017). Thực tiễn quản trị toàn cầu ghi nhận tỷ lệ thất bại đáng báo động trong khâu thực thi: Gurowitz (2007) chỉ ra rằng "có không đến 10% các chiến lược hoạch định tốt được thực thi hiệu quả"; khảo sát của Tổ chức Lãnh đạo Tầm nhìn (Farsight Leadership Organisation, 2007) nhấn mạnh 80% doanh nghiệp sở hữu chiến lược phù hợp nhưng chỉ 14% triển khai thành công; và Alexander (1985) đã lượng hóa 22 rào cản cốt lõi làm sụp đổ tiến trình thực thi, trong đó năng lực điều hành và chỉ dẫn của trưởng bộ phận đóng vai trò then chốt. Tại Việt Nam, ngành Công nghệ thông tin (CNTT) nổi lên như một động lực kinh tế mũi nhọn với doanh thu vượt 120 tỷ USD năm 2020 và đạt 136 tỷ USD năm 2021. Tuy nhiên, theo báo cáo của ITviec (2020), toàn ngành đối mặt với sự thiếu hụt nghiêm trọng khoảng 350.000 nhân sự chất lượng cao, trong khi năng lực đội ngũ quản trị cấp trung còn bộc lộ nhiều khoảng trống, tạo ra điểm nghẽn lớn cản trở việc hiện thực hóa các định hướng chiến lược số hóa quốc gia.

Khoảng trống nghiên cứu (research gap) cốt lõi xuất phát từ thực trạng: phần lớn các công trình học thuật quốc tế và trong nước mới chỉ tiếp cận triển khai chiến lược ở cấp độ công ty đơn lẻ (Alexander, 1985; Neilson và cộng sự, 2008) hoặc đánh giá năng lực nhà quản trị cấp cao (CEO) tác động đến hiệu quả kinh doanh chung (Trần Thị Phương Hiền, 2014; Lê Thị Phương Thảo, 2016). Các nghiên cứu về nhà quản trị cấp trung hầu hết dừng lại ở góc độ hành vi riêng lẻ hoặc khung năng lực lý thuyết tĩnh mà thiếu vắng mô hình tích hợp, lượng hóa thực nghiệm tác động đa chiều của các thành tố năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược đa cấp bậc (cấp doanh nghiệp và cấp chức năng) trong bối cảnh ngành công nghệ thâm dụng tri thức tại một nền kinh tế mới nổi.

Luận án tập trung giải quyết 4 câu hỏi nghiên cứu (Research Questions - RQ):

  1. RQ1: Những yếu tố cấu thành nào thuộc năng lực nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT Việt Nam?
  2. RQ2: Các tiêu chí khoa học nào đo lường chuẩn xác kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng?
  3. RQ3: Mức độ và quy mô ảnh hưởng của từng yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng diễn ra như thế nào?
  4. RQ4: Những hàm ý quản trị và giải pháp chính sách nào cần được thiết lập nhằm nâng cấp năng lực đội ngũ quản trị cấp trung, tối ưu hóa hiệu quả thực thi chiến lược cho các doanh nghiệp CNTT giai đoạn 2023–2027, tầm nhìn 2030?

Hệ thống giả thuyết nghiên cứu được xác lập đa tầng:

  • H1a, H1b: Yếu tố Tố chất của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp (H1a) và cấp chức năng (H1b).
  • H2a, H2b: Yếu tố Kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp (H2a) và cấp chức năng (H2b).
  • H3a, H3b: Yếu tố Hành động của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp (H3a) và cấp chức năng (H3b).
  • H4a, H4b: Yếu tố Năng lực chiến lược của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp (H4a) và cấp chức năng (H4b).

Khung lý thuyết của luận án được xây dựng dựa trên sự giao thoa giữa Quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV) của Barney (1991), Lý thuyết hành vi quản trị, Mô hình năng lực Be – Know – Do (Campbell & Dardis, 2004) và Khung năng lực ba chiều (Cardona & García, 2005). Phạm vi nghiên cứu bao quát 4 phân ngành CNTT (Phần cứng, Phần mềm, Dịch vụ CNTT và Nội dung số) tại 6 trung tâm công nghệ chiếm gần 80% tổng số doanh nghiệp cả nước: Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Thái Nguyên, Hải Phòng và Bắc Ninh, tạo lập cơ sở dữ liệu mẫu đại diện cao với ý nghĩa thực tiễn sâu sắc.

Literature Review và Positioning

Tổng quan tài liệu học thuật quốc tế ghi nhận sự tiến hóa của hai trường phái tư duy đối lập về vai trò của nhà quản trị cấp trung trong cấu trúc quản trị chiến lược:

Trường phái quản trị cổ điển (Top-down Model) coi chiến lược là đặc quyền hoạch định độc tôn của ban điều hành cấp cao (CEO/HĐQT), trong khi nhà quản trị cấp trung chỉ thuần túy đóng vai trò thừa hành, tuân thủ mệnh lệnh và kiểm soát quy trình tác nghiệp (Currie & Procter, 2005). Ngược lại, trường phái quản trị hiện đại (Bottom-up & Middle-up-down Strategy Process) do Nonaka (1994), Floyd & Wooldridge (1992, 1994), Huy (2001) và Raes và cộng sự (2011) khởi xướng đã tái định vị nhà quản trị cấp trung như những "người khai phá ranh giới" (boundary spanners) và "đầu tàu dịch thuật chiến lược" (translators of strategic intent). Họ không chỉ chuyển đổi mục tiêu bao quát thành kế hoạch hành động cụ thể mà còn chủ động điều phối luồng thông tin phản hồi ngược từ thị trường để tái định hình chiến lược cấp cao.

Về mặt đo lường năng lực và tác động thực thi, luận án định vị rõ ràng thông qua việc so sánh với các công trình quốc tế tiêu biểu:

  • So sánh với Momin (2018): Công trình nghiên cứu tại các doanh nghiệp Ấn Độ của Momin (2018) đã kiểm định tác động của 5 nhóm năng lực quản lý cấp trung (tư duy chiến lược, định hướng hành động, xây dựng mạng lưới, học hỏi thích ứng, phát triển cấp dưới) đến thực thi chiến lược. Tuy nhiên, Momin (2018) chỉ khảo sát kết quả thực thi chiến lược chung mà không phân tách theo cấp độ cấu trúc. Luận án của NCS Nguyễn Thị Vân đã mở rộng tiếp cận đa cấp bậc, phân tích độc lập kết quả triển khai ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng.
  • So sánh với Veliu & Manxhari (2017): Nghiên cứu tại Kosovo đo lường năng lực chuyên môn, xã hội và cá nhân của nhà quản trị tác động đến hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs). Luận án định vị sâu hơn bằng cách tập trung chuyên biệt vào đối tượng quản trị cấp trung trong ngành CNTT có tính biến động cao, đồng thời gắn biến đầu ra trực tiếp với chỉ số thực thi chiến lược thay vì các chỉ số tài chính thuần túy.
  • So sánh với Okumus (2003) và Obeidat và cộng sự (2017): Trong khi Okumus (2003) và Obeidat và cộng sự (2017) tập trung chủ yếu vào các biến quy trình vận hành (phân bổ nguồn lực, truyền thông, kiểm soát), nghiên cứu này đặt năng lực hành vi và năng lực chiến lược của con người quản trị vào trung tâm của mô hình giải thích.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án mang lại những đóng góp nền tảng cho khoa học quản trị chiến lược và lý thuyết hành vi tổ chức thông qua ba trụ cột:

  1. Mở rộng Quan điểm Dựa trên Nguồn lực (RBV - Barney, 1991): Luận án chứng minh rằng năng lực tích hợp của đội ngũ quản trị cấp trung cấu thành một dạng tài sản vô hình đặc thù, có tính bất đối xứng, khó sao chép và đóng vai trò như một năng lực động (Dynamic Capability) quyết định hiệu năng thực thi chiến lược của doanh nghiệp công nghệ.
  2. Thúc đẩy bước chuyển dịch Paradigm từ "Năng lực Tĩnh" sang "Năng lực Hành vi Thực thi": Kết quả nghiên cứu bác bỏ giả định truyền thống cho rằng chỉ cần sở hữu tố chất và kiến thức chuyên môn là đủ để đảm bảo thành công. Ngược lại, luận án xác lập luận điểm: Yếu tố Hành động (Do) và Năng lực chiến lược (Strategic Competencies) mới là hai biến số giải thích then chốt nhất chi phối kết quả thực thi.
  3. Mô hình hóa thực thi chiến lược dưới lăng kính Đa cấp bậc (Multi-level Execution): Xác lập cơ chế tác động phân hóa giữa các thành tố năng lực tới hai cấp độ chiến lược: cấp doanh nghiệp (Corporate level) và cấp chức năng (Functional level).

Khung phân tích độc đáo

Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên sự tích hợp bốn lý thuyết/khung năng lực tiêu biểu: Mô hình Be – Know – Do (Campbell & Dardis, 2004), Khung năng lực ba chiều (Cardona & García, 2005), Mô hình ASK (Bloom, 1956) và Mô hình vai trò quản trị cấp trung của Floyd & Wooldridge (1994).

Điều kiện biên (Boundary Conditions): Mô hình nghiên cứu áp dụng đặc thù cho các doanh nghiệp CNTT Việt Nam (thuộc 4 phân nhóm: Phần cứng, Phần mềm, Dịch vụ CNTT, Nội dung số), các loại hình sở hữu tư nhân và Nhà nước, không bao gồm các doanh nghiệp FDI và loại trừ các giám đốc công ty con hạch toán độc lập nhằm đảm bảo tính đồng nhất của đối tượng quản trị cấp trung.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được xây dựng trên lập trường nhận thức luận thực chứng (Positivism) kết hợp phương pháp suy diễn logic (deductive approach). Thiết kế nghiên cứu hỗn hợp tuần tự (Sequential Mixed Methods) được triển khai qua hai giai đoạn nghiêm ngặt:

  • Giai đoạn định tính: Phỏng vấn sâu chuyên gia học thuật và lãnh đạo cấp cao ngành CNTT nhằm hiệu chỉnh thang đo, bản địa hóa các khái niệm quốc tế cho phù hợp với đặc thù quản trị công nghệ tại Việt Nam.
  • Giai đoạn định lượng: Khảo sát diện rộng bằng bảng hỏi cấu trúc chuẩn hóa, thu thập ý kiến trực tiếp từ các trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chức năng (CFO, CMO, CTO, HR Director cấp bộ phận).

Quy trình nghiên cứu rigorous

Chiến lược chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được thực hiện tại 6 địa bàn kinh tế trọng điểm (Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Thái Nguyên, Hải Phòng, Bắc Ninh). Dữ liệu được sàng lọc qua các tiêu chí kiểm soát độ tin cậy và tính đại diện:

Tiêu chuẩn phương pháp Quy trình và Kỹ thuật kiểm định Kết quả / Ngưỡng chấp nhận
Kiểm soát sai lệch (CMB) Harman’s Single Factor Test & Đánh giá VIF Phương sai nhân tố đầu tiên < 50%; VIF < 3.3 (Không có sai lệch phương pháp chung)
Độ tin cậy thang đo Hệ số Cronbach’s Alpha & Độ tin cậy tổng hợp (CR) Tất cả các biến tiềm ẩn đều có Alpha > 0.70; CR > 0.80
Giá trị hội tụ (Convergent) Hệ số tải ngoài (Outer Loadings) & Phương sai trích trung bình (AVE) Loadings > 0.708; AVE > 0.50 cho toàn bộ các cấu trúc đo lường
Giá trị phân biệt (Discriminant) Tiêu chuẩn Fornell-Larcker & Chỉ số HTMT (Heterotrait-Monotrait Ratio) Căn bậc hai của AVE lớn hơn tương quan giữa các biến; HTMT < 0.85
Kiểm định mô hình cấu trúc Kỹ thuật Non-parametric Bootstrapping (5.000 mẫu lặp) Xác định giá trị t-value, p-value (p < 0.05) và khoảng tin cậy 95% CI

Data và phân tích

Phân tích định lượng sử dụng mô hình phương trình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM) được hỗ trợ bởi phần mềm chuyên dụng (SmartPLS). Phương pháp này đặc biệt ưu việt trong việc xử lý mô hình phức hợp đa cấu trúc bậc cao, không đòi hỏi nghiêm ngặt về phân phối chuẩn của dữ liệu và tối ưu hóa năng lực dự báo (Predictive Power).

Mô hình đo lường và mô hình cấu trúc được kiểm định toàn diện thông qua hệ số xác định $R^2$, hệ số tác động $f^2$ và chỉ số mức độ phù hợp của mô hình, đảm bảo tính vững chắc (robustness) của các kết luận thống kê.

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

  1. Yếu tố "Hành động" (Do) là biến số chi phối mạnh nhất đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp: Bằng chứng thực nghiệm từ mô hình PLS-SEM cho thấy nhóm năng lực hành động (bao gồm khả năng gây ảnh hưởng, điều hành tác nghiệp và thúc đẩy cải tiến) đạt hệ số hồi quy chuẩn hóa cao nhất và có ý nghĩa thống kê cao ($p < 0.001$). Điều này chỉ ra rằng, tại cấp độ toàn doanh nghiệp, việc chuyển hóa ý đồ chiến lược thành hành vi quản trị cụ thể đóng vai trò quyết định, vượt trội hơn các năng lực tĩnh.
  2. "Năng lực chiến lược" (Strategic Competencies) là nhân tố tác động lớn nhất đến triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng: Khác biệt với cấp công ty, tại các bộ phận chức năng, năng lực chiến lược (sự nhạy bén với thị trường, khả năng nắm bắt xu hướng công nghệ số và liên kết mục tiêu chức năng với định hướng chung) có hệ số tác động lớn nhất ($p < 0.001$).
  3. Tính chất "Điều kiện cần nhưng chưa đủ" của Tố chất và Kiến thức - Kỹ năng: Kết quả kiểm định khẳng định Tố chất (Be) và Kiến thức - Kỹ năng (Know) có tác động tích cực nhưng trọng số thấp hơn đáng kể so với Hành động và Năng lực chiến lược. Nếu nhà quản trị cấp trung có nền tảng học vấn và tố chất tốt nhưng thiếu kỹ năng hành động và tư duy chiến lược thì hiệu quả thực thi vẫn bị suy giảm rõ rệt.
  4. Sự phân hóa có ý nghĩa thống kê theo đặc điểm nhân khẩu học và lĩnh vực chức năng: Phân tích ANOVA chỉ ra sự khác biệt rõ nét về kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm tuổi và lĩnh vực chuyên trách. Nhóm quản trị cấp trung phụ trách khối kỹ thuật/R&D và công nghệ có mức độ am hiểu thực thi khác biệt so với khối kinh doanh và vận hành.

Implications đa chiều

Limitations và Future Research

Luận án thẳng thắn ghi nhận 4 giới hạn nghiên cứu chính:

  1. Giới hạn về loại hình sở hữu: Mẫu nghiên cứu chỉ khảo sát các doanh nghiệp CNTT nội địa (tư nhân và Nhà nước), chưa bao gồm khối doanh nghiệp FDI – nơi có mô hình quản trị cấp trung mang tính chuẩn mực toàn cầu cao.
  2. Bản chất dữ liệu cắt ngang (Cross-sectional Data): Dữ liệu thu thập tại một thời điểm (2021) chưa phản ánh trọn vẹn toàn bộ chu kỳ chiến lược dài hạn vốn kéo dài 3–5 năm của các tổ chức.
  3. Phạm vi địa lý: Mặc dù tập trung tại 6 tỉnh trọng điểm đại diện 80% ngành, nghiên cứu chưa bao quát các doanh nghiệp quy mô nhỏ tại các địa phương đang phát triển hạ tầng số.
  4. Vấn đề đánh giá tự báo cáo (Self-reported bias): Mặc dù đã kiểm định CMB nghiêm ngặt, việc thu thập dữ liệu từ chính nhà quản trị cấp trung vẫn tiềm ẩn thiên kiến chủ quan nhất định.

Chương trình nghiên cứu tương lai (Future Research Agenda):

  • Mở rộng mô hình nghiên cứu so sánh đối sánh (Cross-comparative study) giữa doanh nghiệp CNTT Việt Nam và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI).
  • Thiết kế nghiên cứu theo chiều dọc (Longitudinal Research Design) nhằm theo dõi sự biến đổi của năng lực quản trị theo từng giai đoạn của vòng đời chiến lược.
  • Tích hợp các biến số trung gian và điều tiết mới như Văn hóa số (Digital Culture), Mức độ chuyển đổi số (Digital Maturity) và Sự biến động của môi trường công nghệ (Technological Turbulence).

Tác động và ảnh hưởng

  • Tác động học thuật: Công trình cung cấp một hệ thống thang đo đã được chuẩn hóa và kiểm định nghiêm ngặt về năng lực nhà quản trị cấp trung và kết quả triển khai chiến lược đa cấp bậc, đóng góp tài liệu tham khảo có giá trị cao cho các nghiên cứu sinh, học giả chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị chiến lược.
  • Tác động ngành CNTT: Đóng vai trò là cẩm nang thực tiễn cho hơn 40.000 doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam trong việc tối ưu hóa hiệu quả thực thi các chiến lược chuyển đổi số, phát triển sản phẩm công nghệ Make-in-Vietnam và gia tăng năng lực cạnh tranh toàn cầu.
  • Tác động chính sách: Cung cấp luận cứ khoa học thực chứng hỗ trợ Bộ Thông tin và Truyền thông, Bộ Khoa học và Công nghệ trong việc hoạch định Chiến lược phát triển nguồn nhân lực công nghệ số quốc gia đến năm 2030.

Đối tượng hưởng lợi

  • Nghiên cứu sinh và Giới nghiên cứu học thuật: Kế thừa mô hình lý thuyết tích hợp (RBV, BKD, 3D Competency) và bộ công cụ thang đo định lượng tin cậy để phát triển các hướng nghiên cứu liên ngành tiếp theo.
  • Lãnh đạo cấp cao (HĐQT, CEO): Nắm bắt cơ chế tác động của cấp trung để phân bổ quyền lực, giao chỉ tiêu chiến lược và thiết kế cơ chế đánh giá hiệu quả thực thi chính xác.
  • Đội ngũ Nhà quản trị cấp trung: Sở hữu bộ công cụ tự đánh giá năng lực bản thân, từ đó định hình lộ trình phát triển năng lực hành vi và năng lực chiến lược để đáp ứng yêu cầu công việc.
  • Giám đốc Nhân sự (CHRO) và Chuyên viên L&D: Ứng dụng khung năng lực nghiên cứu để tái thiết kế quy trình tuyển dụng, quy hoạch cán bộ nguồn và xây dựng chương trình đào tạo quản lý cấp trung bài bản.

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì và đã mở rộng lý thuyết nào?

Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất là việc tích hợp thành công Mô hình Be – Know – Do (Campbell & Dardis, 2004) với Khung năng lực ba chiều (Cardona & García, 2005) trong khuôn khổ Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV - Barney, 1991) để giải thích kết quả thực thi chiến lược đa cấp bậc. Luận án đã mở rộng Lý thuyết Hành vi Quản trị bằng cách chứng minh: Trong môi trường công nghệ số biến động nhanh, yếu tố Hành động (Do) và Năng lực chiến lược có sức mạnh giải thích vượt trội hơn các thuộc tính tĩnh (Tố chất và Kiến thức) trong việc thúc đẩy thành công của chiến lược.

2. Điểm cải tiến phương pháp luận so với các nghiên cứu trước đây là gì?

So với nghiên cứu của Momin (2018) và Alexander (1985), luận án đã cải tiến vượt bậc về mặt phương pháp luận:

  • Phân tách cấu trúc thực thi chiến lược thành hai cấp độ độc lập (Cấp Doanh nghiệp và Cấp Chức năng) thay vì coi thực thi là một biến số đơn nhất.
  • Áp dụng kỹ thuật PLS-SEM với kiểm định chất lượng mô hình đo lường đa tầng (Fornell-Larcker, HTMT, Bootstrapping 5.000 mẫu) kết hợp kiểm soát chặt chẽ sai lệch phương pháp chung (CMB), vượt trội hơn các phân tích hồi quy OLS truyền thống.

3. Phát hiện bất ngờ nhất được hỗ trợ bởi dữ liệu thực nghiệm là gì?

Phát hiện bất ngờ nhất là sự đảo chiều về vị thế tác động giữa hai cấp độ chiến lược: Yếu tố Hành động đóng vai trò áp đảo đối với triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp, nhưng Năng lực chiến lược mới là yếu tố quyết định hàng đầu đối với triển khai chiến lược cấp chức năng. Điều này phản ánh thực tế ngành CNTT: Tại cấp phòng ban, việc thấu hiểu bối cảnh công nghệ bên ngoài để điều chỉnh giải pháp chuyên môn là yếu tố sống còn trước khi tiến hành hành động.

4. Luận án có cung cấp quy trình nhân bản (Replication Protocol) không?

Có. Luận án cung cấp hệ thống quy trình nhân bản minh bạch và chi tiết bao gồm: bảng câu hỏi khảo sát chuẩn hóa với các chỉ báo thang đo Likert 5 điểm, tiêu chí chọn mẫu phân tầng rõ ràng tại 6 địa phương, quy trình làm sạch dữ liệu, bộ chỉ số đánh giá độ tin cậy/giá trị hội tụ/giá trị phân biệt và cú pháp kiểm định mô hình cấu trúc trên phần mềm SmartPLS.

5. Lộ trình nghiên cứu 10 năm (10-Year Research Agenda) được vạch ra như thế nào?

Lộ trình nghiên cứu 10 năm tới bao gồm 3 giai đoạn:

  • Giai đoạn 1 (2023–2025): Mở rộng mô hình sang nghiên cứu so sánh giữa doanh nghiệp nội địa và doanh nghiệp công nghệ có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) tại Việt Nam.
  • Giai đoạn 2 (2026–2028): Tiến hành nghiên cứu theo chuỗi thời gian (Longitudinal Study) nhằm đánh giá tác động bền vững của năng lực cấp trung qua các chu kỳ kinh tế và làn sóng công nghệ mới (AI, Blockchain, IoT).
  • Giai đoạn 3 (2029–2033): Phát triển mô hình năng lực quản trị số liên quốc gia (Cross-national Digital Leadership Framework) cho khu vực Đông Nam Á (ASEAN).

Kết luận

Công trình nghiên cứu đã mang lại 5 đóng góp học thuật và thực tiễn mang tính bước ngoặt:

  1. Chuẩn hóa khung năng lực 4 thành tố của nhà quản trị cấp trung trong ngành CNTT bao gồm: Tố chất (Be), Kiến thức & Kỹ năng (Know), Hành động (Do) và Năng lực chiến lược (Strategic Competencies).
  2. Xác lập mô hình kiểm định đa cấp bậc chứng minh ảnh hưởng trực tiếp và phân hóa của các thành tố năng lực đến kết quả triển khai chiến lược ở cả cấp doanh nghiệp và cấp chức năng.
  3. Cung cấp bằng chứng thực nghiệm vững chắc khẳng định ưu thế quyết định của năng lực Hành động và Năng lực chiến lược trong bối cảnh kinh tế số.
  4. Lượng hóa sự khác biệt về kết quả thực thi chiến lược theo độ tuổi và lĩnh vực chuyên môn của đội ngũ quản lý cấp trung ngành CNTT Việt Nam.
  5. Thiết lập hệ thống giải pháp và khuyến nghị toàn diện có tính ứng dụng cao cho nhà quản trị, doanh nghiệp công nghệ và các cơ quan quản lý nhà nước đến năm 2027, tầm nhìn 2030.

Luận án mở ra các dòng nghiên cứu học thuật mới về quản trị chiến lược số và hành vi tổ chức, tạo lập một di sản khoa học chuẩn mực đóng góp thiết thực vào sự phát triển bền vững của ngành công nghệ thông tin Việt Nam trên trường quốc tế.