CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan các nghiên cứu lý thuyết 1.1 Các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung Mặc dù thuật ngữ "nhà quản trị cấp trung" đã được nhắc đến nhiều trong các nghiên cứu, nhưng thông thường, không tìm được người có chức vụ “quản lý cấp trung” trong các tổ chức. Thay vào đó, vị trí của nhà quản trị cấp trung đề cập đến chức năng hoạt động hoặc vị trí cấp bậc. Các khái niệm về thuật ngữ này được đề xuất cũng có nhiều sự khác biệt. Các nhà nghiên cứu đã mô tả nhà quản trị cấp trung bằng cách sử dụng mô tả chức năng hoạt động như là "Hoạt động như những người chuyển đổi giữa chiến lược của tổ chức và các hoạt động hằng ngày" (Nonaka, 1994).
Các tác giả khác căn cứ vào mô tả về vị trí thực tế trong cơ cấu tổ chức như “bất kỳ người quản lý nào dưới CEO và ở cấp trên của người lao động và chuyên gia” (Huy, 2001) hoặc “những người quản lý hoạt động được phân cấp ở “giữa” của một tổ chức” (Floyd và Wooldridge, 1992). Floyd và Wooldridge (1992) tuyên bố rằng các nhà quản trị cấp trung liên kết các hoạt động của các nhóm có liên quan theo chiều dọc và chịu trách nhiệm cho quy trình công việc nhỏ hơn. Nghiên cứu của Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) lại cho rằng "Các nhà quản trị cấp trung có các nhà quản trị báo cáo cho họ và cũng phải báo cáo với các nhà quản trị cấp cao hơn”. Trên thế giới đã có nhiều công trình khoa học giá trị nghiên cứu về năng lực, năng lực lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp, tổ chức.
Có thể kể đến nghiên cứu của một số tác giả tiêu biểu như: Spencer và Spencer (1993), Cheng và cộng sự (2005), Kang và cộng sự (2015), Xuejun Qiao và Wang (2009),… Các nghiên cứu này đều đã đưa ra được các năng lực, khung năng lực của các nhà quản trị trong các lĩnh vực khác nhau. Như vậy, tiếp cận khoa học về năng lực và khung năng lực của đối tượng lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp đã được công nhận ở nhiều quốc gia trên thế giới. Nghiên cứu lý thuyết về năng lực nhà lãnh đạo, nhà quản trị nói chung và nhà quản trị cấp trung nói riêng tập trung vào xây dựng các mô hình năng lực. Một số mô hình năng lực tiêu biểu bao gồm mô hình BKD (Be – Know – Do) được phát triển bởi Campbell và Dardis (2004); mô hình ASK (Attitude – Skill – Knowledge) 10 được phát triển bởi Benjamin Bloom (1956); mô hình khung ba chiều của năng lực quản lý được đề xuất bởi Cardona và García (2005); mô hình năng lực lãnh đạo của Đặng Ngọc Sự (2011).
Campbell và Dardis (2004) đã phát triển khung lý thuyết của mô hình năng lực Be – Know – Do (BKD) và trình bày cụ thể các thành tố của năng lực với cả ba cấp quản trị là cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở. Trong đó, “Be” - Liên quan đến những phẩm chất, tố chất cá nhân và đặc điểm cơ bản của nhà quản trị ảnh hưởng đến năng lực quản trị. Nhà quản trị cần nhận thức được giá trị cá nhân trong mối tương quan với tổ chức của mình. “Know” nhấn mạnh vào “Know What” và “Know How” - Liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần có để có thể thực hiện quản trị một tổ chức.
Nhà quản trị không chỉ chịu trách nhiệm về năng lực cá nhân mà còn chịu trách nhiệm về năng lực của cấp dưới. Nhà quản trị phải nắm bắt các kỹ năng tương tác, kỹ năng tư duy và kỹ năng kỹ thuật để có thể ảnh hưởng đến người khác. “Do” - đề cập đến các hành vi của một nhà quản trị. Việc nhà quản trị có tố chất, có kiến thức, kỹ năng mới chỉ là điều kiện cần, còn điều kiện đủ phải là hành động – thực hiện quản trị tốt, mang lại hiệu quả cho tổ chức.
Nhà quản trị sẽ sử dụng những gì họ có và biết (Be và Know) nhằm đưa ra những chỉ dẫn, thúc đẩy, khuyến khích, gây ảnh hưởng với người khác nhằm đạt được hiệu quả của đơn vị và của tổ chức. Theo đó, kiến thức là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục. Kĩ năng là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết một công việc cụ thể nào đó. Hành vi, thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, quan niệm về giá trị, thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế.
Cardona và García (2005) đã đề xuất khung ba chiều của năng lực quản lý với quan điểm năng lực quản lý là những hành vi có thể quan sát được và thói quen giúp các nhà quản trị đạt được hiệu quả trong việc thực hiện công việc. Theo đó, năng lực quản lý bao gồm 3 thành tố: năng lực chiến lược (bên ngoài) (strategic competencies), năng lực tương tác (interpersonal competencies), năng lực cá nhân (personal competencies). Trong đó, năng lực chiến lược gắn liền với khả năng của 11 nhà quản trị và mối quan hệ của họ với môi trường bên ngoài. Năng lực tương tác hướng tới việc xây dựng các mối quan hệ hiệu quả trong tổ chức.
Những năng lực đó gắn liền với những hành vi giúp cải thiện năng lực quan hệ của nhân viên và hiệu suất tại nơi làm việc. Năng lực cá nhân là những năng lực được định hướng để phát triển khả năng quản trị bản thân và tính chuyên nghiệp, đồng thời là một nhà quản trị gương mẫu. Những năng lực đó gắn liền với quá trình học tập và ra quyết định của bản thân nhà quản trị. Tại Việt Nam, tác giả Đặng Ngọc Sự (2011) cũng xây dựng mô hình các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo, trong đó năng lực được đo lường chi tiết, cụ thể hơn nhờ các năng lực “con”.
Các năng lực “con” cấu thành nên năng lực lãnh đạo bao gồm Tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền-ủy quyền, ra quyết định và hiểu mình hiểu người. Từ các nghiên cứu về mô hình năng lực có thể thấy những mô hình này có nguồn gốc và góc độ tiếp cận lý thuyết khác nhau. Tuy nhiên, có thể quan sát rõ ràng mức độ tương đồng đáng kể giữa các mô hình năng lực này. Mặc dù tên gọi và thuộc tính sử dụng có thể khác nhau nhưng chúng đang đề cập đến một nhóm khái niệm có liên quan.
Yếu tố về Kiến thức và Kỹ năng trong mô hình BKD và mô hình ASK có nội hàm và ý nghĩa giống nhau; tương tự như vậy, các yếu tố Phẩm chất/thái độ cũng có sự tương đồng với Tố chất của nhà quản trị hay Năng lực cá nhân trong mô hình của Cardona và García (2005). Sự khác biệt cơ bản của các mô hình này đến từ thành phần Hành động trong mô hình BKD khi mô hình này nhấn mạnh đến việc ứng dụng các kiến thức, kỹ năng vào các hoạt động quản trị trong thực tiễn nhằm thực hiện công việc và gây ảnh hưởng lên người khác. Hay đến từ yếu tố Năng lực chiến lược trong mô hình của Cardona và García (2005) khi nhấn mạnh vào mối quan hệ của nhà quản trị với môi trường bên ngoài.2 Các nghiên cứu về vai trò của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược Vai trò quan trọng của quản lý cấp trung trong triển khai chiến lược đã được khẳng định trong nhiều năm và trong nhiều tài liệu nghiên cứu. Floyd và Wooldridge (1992) xác định vai trò này là sự can thiệp của người quản lý, điều chỉnh hành động của tổ chức với mục đích chiến lược của quản lý cấp cao.
Các nhà quản trị cấp trung thực hiện chiến lược bằng cách chuyển chiến lược của công ty 12 thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân (Currie và Procter, 2005). Ở đây vai trò của người quản lý cấp trung có liên quan nhiều hơn đến việc tuân thủ các quy tắc chiến lược. Các nhà quản trị cấp trung, theo Raes và cộng sự (2011), là trung tâm để thực hiện chiến lược hiệu quả. Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) cũng cho rằng triển khai chiến lược luôn là vai trò quan trọng, chủ chốt của các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp.
Theo đó, vai trò của triển khai chiến lược được thiết lập rõ ràng theo quan điểm truyền thống của quản trị chiến lược, coi chiến lược là một quá trình từ trên xuống, hoạch định được tách biệt với triển khai, tạo ra sự tập trung vào các nhà quản trị cấp cao. Tuy nhiên, theo các quan điểm quản trị hiện đại lại cho rằng vai trò của nhà quản trị cấp trung đã thay đổi, từ việc chỉ là người truyền lệnh hay người thi hành đã tham gia tích cực hơn vào quá trình hoạch định cũng như triển khai chiến lược, trở thành người khai phá ranh giới tạo điều kiện cho các cuộc đối thoại và luồng thông tin chiến lược. Salih và Doll (2013) cũng đã khẳng định các đóng góp của nhà quản trị cấp trung như là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của thực thi chiến lược. Theo nhóm tác giả, nhà quản trị cấp trung trong tổ chức cho phép họ gây ảnh hưởng đến người khác và quản lý các hoạt động hàng ngày.
Hơn nữa, các nhà quản trị cấp trung quen thuộc với các hoạt động và quy trình tổ chức, có vai trò tư vấn cho quản lý cấp trên về các chiến lược và dự đoán những trở ngại tiềm năng trong việc triển khai chiến lược. Các nhà quản trị cấp trung gian có nhiều khả năng quen thuộc với quy trình thực hiện và do đó có thể lường trước những rào cản tiềm năng. Với sự quen thuộc với công việc hàng ngày, nhân viên bộ kỹ năng và động lực thị trường chung, những người quản lý cấp trung này có thể giúp đánh giá hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và năng lực nội bộ, đồng thời đánh dấu các rủi ro hoặc sự đánh đổi có thể xảy ra. Họ cũng có thể giúp đặt kỳ vọng với quản lý cấp cao về các yêu cầu tài nguyên để thực hiện chiến lược thành công.
Một vai trò khác của các nhà quản trị cấp trung là các nhà truyền thông và dịch giả các ý định chiến lược của nhà quản trị cấp cao. Các nhà quản trị cấp trung hỗ trợ với luồng thông tin đi xuống và sự liên kết ngang giữa các khu vực chức năng của doanh nghiệp.