mở đầu này, thường được gọi là giai đoạn tham gia vai trò, là quá trình mà trong đó các nhân viên gia nhập vào nhóm và người lãnh đạo đánh giá kỹ năng của họ và xác định vị trí của họ trong tương lai. Nhà lãnh đạo có thể cho nhân viên mới này những cơ hội để thể hiện khả năng đồng thời là cơ hội để nhà lãnh đạo kiểm tra khả năng của nhân viên. Giai đoạn thứ hai, thường được biết đến với tên gọi giai đoạn hình thành vai trò, được thể hiện qua việc xây dựng niềm tin (Graen và cộng sự, 1982). Trong giai đoạn này, người cấp trên và cấp dưới tham gia vào một quá trình thương lượng ngầm, trong đó nhà lãnh đạo và nhân viên của họ điều chỉnh vai trò, cố gắng đưa vị trí và mối quan hệ của trở nên có lợi hơn cho các kỹ năng và nhu cầu cá nhân.
Niềm tin là tối quan trọng trong giai đoạn này khi mỗi bên đánh giá bên còn lại về trách nhiệm và cụ thể hơn, người lãnh đạo đang theo dõi và đánh giá sự đồng hóa của nhân viên, từ đó, định dạng và xác định sự thân thiết hơn trong mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên trong tương lai (Graen, 1976). Ở giai đoạn thứ ba, các chuẩn mực trong mối quan hệ được hình thành và duy trì (Dansereau và cộng sự, 1975; Graen và Cashman, 1975; Graen, 1976; Graen và cộng sự, 1982). Giai đoạn này thường được duy trì trong suốt phần còn lại của mối quan hệ bởi vì vai trò và địa vị của cả nhà lãnh đạo và nhân viên đã được thiết lập trong các giai đoạn tham gia và hình thành vai trò trước đó. Trong khi đó, Graen và Uhl-Bien (1991) tập trung giải thích sự phát triển mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên trong đó nhấn mạnh các giai đoạn “người lạ”, “người quen”, và “trưởng thành” như là một phương thức để đánh giá chất lượng của các mối quan hệ này.
Khi nghiên cứu các mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thông qua lăng kính LMX, các nhà nghiên cứu lặp lại rằng trách nhiệm của người lãnh đạo là phát triển một mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với tất cả nhân viên (Dunegan và cộng sự, 2002; Graen và Uhl-Bien, 1991, 1995); vì vậy, các nhân TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 viên sẽ nhận được “nguồn lực, sự hỗ trợ, và những chỉ dẫn cần thiết để tự quản lý một cách hiệu quả”. Hướng tiếp cận lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên của Graen (1991, 1995) cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên phát triển thông qua ảnh hưởng của quá trình trao đổi xã hội. Theo Graen và Uhl-Bien (1995), sự giới hạn và thời gian và nguồn lực đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải phát triển những nhóm nòng cốt, những phụ tá được tin cậy để giúp họ quản lý đơn vị. Để đổi lại sự hỗ trợ đó, các phụ tá được tin cậy này nhận được sự chú ý đặc biệt, sự ghi nhận cũng như hỗ trợ trong công việc.
Đa số các lãnh đạo chỉ xây dựng mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với một vài nhân viên, điều này dẫn đến việc phân chia thành các nhóm chất lượng cao (trong nhóm) và chất lượng thấp (ngoài nhóm). Mối quan hệ trao đổi chất lượng cao đòi hỏi cả hai bên phải chia sẻ những lợi ích chung và đồng ý theo đuổi những mục tiêu chung. Một mối quan hệ trao đổi chất lượng cao được đặc trưng bởi niềm tin, sự trung thành, và những hành vi nằm ngoài hợp đồng lao động; trong khi đó, một mối quan hệ trao đổi chất lượng thấp chỉ gói gọn trong khuôn khổ hợp đồng lao động và nhân viên chỉ làm những việc được giao, chứ không thực hiện những hành vi ngoài vai trò. Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên đã trở thành đề tài nghiên cứu vô tận cho các học giả, từ việc nghiên cứu các tiền tố dự báo mối quan hệ LMX cho đến những kết quả liên quan đến nhân viên trong mối quan hệ LMX như thái độ đối với công việc (sự hài lòng, cam kết), hành vi (ý định nghỉ việc, kết quả làm việc, hành vi công dân tổ chức)… Những nghiên cứu gần đây về lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên đã chuyển hướng từ việc nghiên cứu các hành vi trong vai trò sang nghiên cứu các hành vi ngoài vai trò của nhân viên, trong đó có hành vi chia sẻ kiến thức của nhân viên.
Các nghiên cứu có liên quan được tóm tắt ở Bảng 2.1 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài Năm Tác giả Bài báo Kết quả nghiên cứu Hạn chế/gợi ý nghiên cứu Nhà lãnh đạo không thể có đủ nguồn lực, thời gian và công sức A Vertical Dyad để giám sát tất cả các nhân viên Linkage của mình thực hiện chức năng Fred Approach to của họ. Do đó, với một số nhân 1975 Dansereau và Leadership viên được lựa chọn, người lãnh cộng sự Within Formal đạo phát triển mối quan hệ trao Organizations đổi trong khi với những người còn lại, nhà lãnh đạo chỉ phát triển mối quan hệ giám sát. Cấp trên hình thành những mối quan hệ có chất lượng khác nhau với những cấp dưới của mình.
Generalizability Những nhân viên có mối quan Robert C of the vertical hệ chất lượng cao với cấp trên sẽ Liden và 1980 dyad linkage đảm nhận trách nhiệm công việc George Bear model of nhiều hơn, đóng góp cho đơn vị Graen leadership nhiều hơn, và được xem là làm hiệu quả hơn so với những nhân viên có mối quan hệ chất lượng thấp với cấp trên. Hệ thống 4 giai đoạn phát triển lý thuyết về LMX: giai Relationship- đoạn 1: khám phá các nhóm Based Approach khác nhau – giai đoạn 2: to Leadership: nghiên cứu các đặc điểm của Development of mối quan hệ LMX và ý nghĩa Leader-Member George Bear của nó đối với tổ chức – giai Exchange Graen và đoạn 3: mô tả quá trình hình 1995 (LMX) Theory Mary Uhl- thành mối quan hệ hợp tác đôi of Leadership Bien bên – giai đoạn 4: nghiên cứu over 25 Years: tổng hợp các mối quan hệ trao Applying a đổi khác nhau ở cấp độ nhóm. Multi-Level Đưa ra cách tiếp cận mới đối Multi-Domain với lý thuyết lãnh đạo: cách Perspective tiếp cận lãnh đạo dựa trên mối quan hệ. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 12 Năm Tác giả Bài báo Kết quả nghiên cứu Hạn chế/gợi ý nghiên cứu Interaction LMX có tương quan cùng Between chiều với sự chia sẻ kiến thức.
Nghiên cứu trong tương lai Chinese LMX không phải luôn luôn nên tập trung nghiên cứu kỹ Employees’ dẫn đến sự chia sẻ kiến thức, hơn về việc chia sẻ kiến Traditionality 2013 Su và cộng sự nhưng ảnh hưởng của LMX thức của nhân viên thông and LMX in Relation to đến sự chia sẻ kiến thức giữa qua việc nghiên cứu thêm Knowledge- các nhân viên sẽ khác nhau các biến khác như sự cạnh Sharing tùy thuộc vào cấp độ tư tưởng tranh giữa các nhân viên. Behaviors truyền thống của mỗi người. Nghiên cứu sự đa dạng về mặt nhân khẩu học và sự khác biệt trong mối quan hệ Blaming leaders for team Sự khác biệt trong mối quan LMX trong cùng một mô relationship hệ LMX có liên quan cùng hình để so sánh ảnh hưởng conflict? The chiều với mâu thuẫn trong của chúng đến mâu thuẫn roles of leader- quan hệ nhóm. 2014 Zhou và Shi member Phong cách lãnh đạo đạo đức Đưa thêm các biến trung exchange có tác động ngược chiều đến gian – điều tiết khác vào mô differentiation sự mâu thuẫn trong quan hệ hình để hiểu rõ hơn về cơ and ethical chế tác động của sự khác nhóm.
leadership biệt trong mối quan hệ LMX đến mâu thuẫn trong nhóm. Kết hợp bối cảnh văn hóa với các khái niệm nghiên cứu để tìm hiểu về sự khác nhau của sự tương tác The impact of nhóm, và mối quan hệ liên leader-member LMX tác động trực tiếp đến kết trong những hoàn cảnh exchange on sự chia sẻ kiến thức. knowledge Sự chia sẻ kiến thức ảnh Singapore là quốc gia đa Sharifkhani và sharing and hưởng trực tiếp đến kết quả 2016 chủng tộc (TQ, Ấn độ, cộng sự performance: an công việc của nhân viên. Các quốc gia và nền empirical Chỉ ra cơ chế mà LMX tác investigation in văn hóa khác có thể được động đến kết quả công việc the oil and gas khám phá trong tương lai, của nhân viên.
industry đặc biệt các nước có mức độ đa dạng văn hóa cao. Mở rộng sang các biến khác, ví dụ như sự lãnh đạo nhóm. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 13 Năm Tác giả Bài báo Kết quả nghiên cứu Hạn chế/gợi ý nghiên cứu Các cá nhân có hệ tư tưởng trao đổi thấp và những cá nhân có mối quan hệ LMX chất lượng cao có khả năng làm việc vượt trội so với yêu Kiểm tra ảnh hưởng của tính Exchange cầu công việc và chia sẻ kiến nhạy cảm công bằng đối với ideology in thức của họ với người khác. việc chia sẻ kiến thức.
supervisor- Một hệ tư tưởng trao đổi Kiểm tra các biến tiềm năng subordinate Kim và cộng mạnh mẽ không phải lúc nào (VD: mối quan hệ trao đổi 2017 dyads, LMX, sự cũng gây ảnh hưởng tiêu cực với đồng nghiệp) để xác and knowledge đến chất lượng mối quan hệ định các cơ chế trung gian sharing: A LMX. Thực tế, tư tưởng trao khác trong việc chia sẻ kiến social exchange đổi mạnh mẽ của cấp dưới có thức. perspective thể không nhất thiết làm xấu đi chất lượng của mối quan hệ LMX với điều kiện là tư tưởng trao đổi của cấp trên yếu. Nghiên cứu sự ảnh hưởng của các hành vi quan sát Sự giám sát chặt chẽ của cấp khác nhau của cấp trên trên làm giảm sự trao đổi lãnh (ngoài sự giám sát chặt chẽ) The impact of đạo – nhân viên , từ đó dẫn đến sự sáng tạo và chia sẻ close monitoring đến giảm sự sáng tạo cũng kiến thức của nhân viên.
on creativity and như sự chia sẻ kiến thức của Sử dụng các phương pháp knowledge Son và cộng nhân viên. đo lường khác để kiểm tra 2017 sharing: The sự LMX đóng vai trò như một cơ tác động điều tiết trong các mediating role chế trung gian điều chỉnh mối mối quan hệ giữa sự giám of leader- quan hệ giữa sự giám sát chặt sát chặt chẽ của kiểm soát member chẽ của giám sát viên và sự viên với sự sáng tạo của exchange sáng tạo và chia sẻ kiến thức nhân viên; và Sự giám sát của nhân viên.